项目管理手册(pdf 156)

1、PAGE PAGE 122 目 录 、总则 （ 12 ）、项目管管理程序序 （ 37 ）、总部服服务控制制与专业业施工保保障 （ 810 ）、项目经经理部职职能及组组织机构构 ( 100 28 ）、项目方方针目标标管理 （2932）、项目合合约管理理 （3335）、项目施施工管理理 （3642）、项目技技术管理理 （4351）、项目试试验管理理 （5255）、项目目质量管管理 （5560）、项目目安全与与文明施施工管理理 （6167）、项目目物资管管理 （6771）、项目目成本管管理 （7277）、项目目资金管管理 （7881）、项目目竣工验验收与用用户服务务 （8184）、项目目经理部部解体

2、 （ 84 ） 序为了完善与与加强项项目经理理部的职职能，真真正按项项目管理理的要求求组织施施工，急急需一本本具有可可操作性性的规范范化的手手册。 编编制本手手册的的主导思思想： 一一、阐明明了工程程项目管管理的含含义，推推行项目目管理的的目的，以以及推行行中应遵遵循的主主要原则则; 二二、手手册明明确指出出公司对对项目经经理部的的服务控控制与专专业施工工保障，以以及项目目经理部部的责、权权、利，以以便于项项目经理理部对项项目进行行全面、科科学、高高效的管管理； 三三、强调调合约管管理： 、认真真履行业业主的合合同，在在熟悉合合同的基基础上找找出索赔赔的依据据； 、对社社会上的的分承包包方及公

3、公司内部部各专业业公司要要签订分分承包合合同，以以明确双双方的职职责，便便于项目目经理部部的统一一协调与与指挥。手手册中中特别强强调要加加强对分分承包方方的履约约监督。 四四、明确确工程项项目制造造成本实实施计划划由项目目经理部部负责编编制，实实施与控控制； 五五、在结结合公司司当前实实际条件件的情况况下，引引进了海海外公司司一些好好的管理理办法。 随随着项目目管理工工作的进进一步深深化，在在施工过过程中还还会创造造出更好好更完善善的管理理办法。同同时，随随着公司司内部管管理水平平的逐步步提高，将将会促使使项目施施工管理理更加标标准化，规规范化。所所以公司司将会对对本手册册的内容容不断加加以修

4、改改、补充充、完善善，使之之逐步达达到国际际项目施施工管理理同等的的水平。 本本手册册在编编制过程程中，得得到了公公司各主主管领导导、各部部门及项项目经理理部领导导的大力力协助与与支持，在在此谨表表感谢。 工工程项目目管理手手册编编委会 中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工工程项目目管理手手册前前言 前言言 在在工程建建设中实实行项目目管理制制度是建建筑业由由计划经经济向市市场经济济转变，经经济增长长方式由由粗放型型向集约约型转变变的有效效途径。把把工程建建设产品品作为商商品参与与市场竞竞争，运运用市场场机制配配制人、财财、物等等生产要要素，用用市场规规律管理理工程项项目，这这种管理理制

5、度不不仅适应应国内建建筑市场场，也适适应国际际建筑市市场。项项目管理理是以圆圆满实现现缩短工工期，提提高质量量、降低低成本，安安全生产产等项目目目标为为目的，必必然要求求由过去去那种主主要依靠靠增加劳劳动强度度，增加加投入的的粗放型型经营，转转变为主主要依靠靠科技进进步，加加强管理理的集约约型经营营。 项项目管理理是以高高效率的的实现上上述目标标为目的的，以项项目经理理负责制制为基础础，以项项目成本本核算制制为主要要内容，并并对工程程项目进进行全过过程，全全方位的的计划，组组织、协协调、控控制的管管理制度度。 公公司为加加速推行行项目管管理制度度，通过过努力已已完成了了公司内内部一系系列的改改

6、革： 生产产要素的的优化组组合，使使专业技技术力量量和施工工设备相相对集中中，组建建了实力力雄厚并并具有各各种专业业特长的的子公司司，分公公司、合合资公司司； 实施施管理层层与作业业层的两两层分离离； 强化化了项目目经理负负责制并并授予一一定的权权限； 以合合同为纽纽带，实实行内部部市场与与社会市市场接轨轨； 依靠靠社会力力量组建建协力集集团，做做为公司司持续发发展的坚坚强后盾盾； 总部部的改组组、改制制、强化化服务控控制职能能。 几几年来，我我们以工工程总承承包体制制为前提提，以广广泛的国国际合作作与交流流的经验验为借鉴鉴，以发发挥企业业整体优优势为出出发点，在在实践中中不断摸摸索、总总结、

7、提提高，逐逐步形成成了具有有四公司司特色的的项目管管理模式式，称之之为“大总部部小项目目”模式，其其内容概概括为：“总部服服务控制制，项目目授权管管理，专专业施工工保障，社社会协力力合作”。项目目管理制制度的推推行，加加速了公公司的全全面发展展，企业业的整体体素质迅迅速提高高，经营营规模持持续扩大大，市场场占有率率不断提提高。由由于长期期坚持推推行全面面质量管管理和健健全各级级质量保保证体系系，从而而荣获了了国家质质量管理理奖，它它是评价价企业素素质和管管理水平平的重要要标准。一一九九五五年十月月又通过过了标标准体系系的质量量认证，取取得了通通往国际际市场的的通行证证，创造造了新的的竞争机机遇

8、。 我我们在改改革的进进程中还还存在不不少的问问题与难难点，需需要我们们认真地地思考和和对待，如如项目管管理制度度还不够够完善、在在组织施施工过程程中还没没有充分分发挥项项目经理理部应有有的职能能与作用用，建立立覆盖全全公司的的经营网网络、及及时分析析施工现现场的综综合数据据和成本本资料为为作出正正确的经经营决策策服务还还做的不不够。这这些不足足都有待待于我们们在实践践中不断断加以改改进和完完善。 建建立工程程总承包包体制是是公司既既定的发发展目标标，是大大势所趋趋，人心心所向，是是顺应国国际经济济潮流并并与国际际市场接接轨的接接合点，是是转换经经济机制制的具体体实现形形式和承承担载体体，是适

9、适应建筑筑业改革革的企业业定位目目标，符符合市场场经济发发达国家家建筑企企业发展展的一般般规律，是是走大企企业战略略之路的的必然选选择。 经经过几年年的努力力，公司司已在内内涵上基基本按生生产要素素分配组组建了各各种专业业分公司司和合资资公司，形形成了施施工一体体化总包包体制，同同时又在在外延上上向设计计、科研研、金融融、进口口代理、合合格的分分承包方方和社会会各类专专业化公公司等方方面延伸伸，通过过参股、引引进管理理、联合合承包等等方式，组组成松散散型联合合体，组组装社会会生产要要素，利利用各自自的专长长形成工工程总承承包总体体实力。 项项目管理理制度深深入地推推行，必必将提高高公司的的总承

10、包包管理水水平与整整体施工工能力，使使公司在在管理上上再上一一个新台台阶。当当前，要要在管理理和机制制上尽快快完成调调整和改改造，特特别是项项目成本本体系，预预算报价价体系和和技术管管理体系系要实现现与国际际接轨，尽尽早适应应国际通通行的运运作方式式，创造造条件，缩缩短时间间，早日日实现工工程总承承包运行行机制，跻跻身于国国际建筑筑行列，参参与国际际承包市市场竞争争并永葆葆辉煌。 随随着公司司企业改改革向纵纵深发展展和项目目管理制制度的逐逐步健全全运行，公公司总承承包管理理模式要要在现在在实行工工程大分分包管理理的基础础上准备备用年时时间逐步步完成向向分项工工程分包包管理方方式的过过渡，即即将

11、一个个工程按按分部分分项工程程分解，将将分解后后经严格格成本分分析的分分项工程程以分包包合同的的方式，分分包给社社会上质质量信得得过，报报价最低低，具有有相当施施工管理理水平，经经过筛选选的社会会专业施施工力量量或公司司内部的的专业分分公司。目目前，首首先对结结构工程程按分项项工程进进行专业业化施工工试点，在在取得经经验基础础上再扩扩大到装装饰工程程和机电电安装工工程，从从而达到到对整个个工程所所有分项项进行分分包管理理的目的的。这样样做的好好处是分分项成本本事先做做了有效效的控制制，以分分项为单单元进行行分包会会取得更更大的经经济效益益，同时时将会把把项目管管理推向向更高的的水平，真真正体现

12、现了工程程总承包包的内涵涵，从而而可达到到国际工工程总承承包管理理模式的的水平。中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工程程项目管管理手册册总则则 、总总则 工程项项目管理理是以高高效率地地实现项项目目标标为目的的，以项项目经理理负责制制为核心心，以项项目合同同和成本本核算制制为主要要内容，并并对工程程项目进进行全过过程，全全方位的的计划、组组织、协协调、控控制的管管理制度度。与传传统的管管理制度度相对比比，它具具备以下下三个主主要特征征：一是是必须有有一个以以项目经经理为首首的管理理班子即即项目经经理部，对对工程项项目施工工从始至至终的全全过程负负责，对对工期质质量、成成本和安安全等方方面

13、负责责。项目目经理部部是一个个管理班班子，它它不应拥拥有生产产资料所所有权，不不带固定定的施工工队伍，不不是成建建制的组组织，它它随项目目开始而而成立，随随项目终终止而解解体。经经理部管管理人员员的配备备视工程程规模大大小，复复杂（难难易）程程度及不不同施工工周期而而定，不不能固化化。项目目经理受受公司法法人代表表的委托托，在授授权范围围内对项项目进行行全权管管理；二二是必须须实现生生产要素素在项目目上的优优化配置置和动态态管理，要要确实按按项目需需要组织织人力，资资金、材材料和施施工设备备等生产产要素；三是必必须以工工程项目目为基本本核算单单位，每每个项目目都要单单独核算算成本。 推推行项目

14、目管理的的目的是是提高企企业的整整体素质质和管理理水平，推推动工程程总承包包建设的的形成，带带动和促促进企业业配套改改革的不不断深入入，提高高企业科科技进步步的水平平，加快快先进技技术与现现代管理理方法和和手段在在项目上上的运用用，努力力降低成成本，提提高工程程质量，确确保全面面实现对对业主的的承诺。 推推行项目目管理应应遵循的的主要原原则： . 公司是是法人，项项目经理理部是公公司法人人授权的的施工总总包管理理与履约约机构，项项目经理理部应主主动遵守守公司各各项规章章制度，自自觉地接接受公司司各有关关部门的的监督与与检查； 中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工工程项目目管理手手册总总则

15、 . 坚持企企业是利利润中心心，项目目是成本本中心的的原则，强强调项目目管理的的一次性性特点，防防止项目目经理部部固化而而造成企企业内部部利益主主体多元元化，从从而削弱弱企业总总体经济济实力和和肢解企企业整体体优势； . 项目是是企业的的“窗口”，是企企业物质质流和信信息流的的交汇点点，是创创造企业业效益的的源头，企企业管理理的各项项工作必必须以项项目管理理为中心心，把管管理工作作的出发发点和落落脚点放放在项目目上，避避免企业业管理与与项目脱脱节。中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工工程项目目管理手手册操操作 、项项目管理理程序（操操作）项目的信息跟踪项目的信息跟踪市场部、各京外办事处日

16、常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪。市场部、各京外办事处日常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪。收到业主合同文件收到业主合同文件 投标前评审投标领导小组召集合约、市场、投标、工程、技术、物资、资金等部及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”投标领导小组召集合约、市场、投标、工程、技术、物资、资金等部及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”要求内容评审。 投 投 标 投标部编制有竞争力的报价方案、工程部编制投标方案、合约部草拟合同条件。投标部编制有竞争力的报价方案、工程部编制投标方案、合约部草拟合同条件。 议 标投标部主持，合约部、工程部、项目经理部有关人员参加。投标部主持，合约部、工程部

17、、项目经理部有关人员参加。 中 中 标合同会签合同会签 与业主签订合同 与业主签订合同总经理或其授权人率合约、投标、工程等部、项目经理与业主谈判并签订合同。总经理或其授权人率合约、投标、工程等部、项目经理与业主谈判并签订合同。中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工工程项目目管理手手册操操作 详质量保证程序文件“合同评审8” 详质量保证程序文件“合同评审8” 合同修改 协 合同修改 协 调 评 审 、公司主管生产副总经理主持、合约、投标、工程、财务、资金、质量、安全、人事、物资等部、项目经理部、工程协力公司参加。、评审内容详质量保证程序文件、公司主管生产副总经理主持、合约、投标、工程、财务、

18、资金、质量、安全、人事、物资等部、项目经理部、工程协力公司参加。、评审内容详质量保证程序文件“合同评审”。 组建项目经理部项目策划经理职责：、根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并确定领导班子成员；项目策划经理职责：、根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并确定领导班子成员；、确定分包方式；、根据机电承包方式确定安装管理人员配备；、召开公司各部门经理参加的项目前期策划会；1)业主合同交底;2)明确各专业公司在项目上应做的工作;3)公司各部门就前期准备工作提出计划。、项目经理、现场经理、总(主任)工程师由总经理聘用；、职能部门人员由项目经理聘用；、职能部门管理人员编

19、制视项目复杂程度、特点及不同施工阶段动态设置。中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工工程项目目管理手手册操操作 施工前准备工作 全 面 展 开项目策划经理进驻项目经理部、协助项目建立管理程序计有个方面工作内容：、施工技术方案，施工详图设计，质量计划实施与控制；、项目质量体系的运行、控制；、总合同交底，分包合同过程管理控制及分承包方选择方法。项目策划经理进驻项目经理部、协助项目建立管理程序计有个方面工作内容：、施工技术方案，施工详图设计，质量计划实施与控制；、项目质量体系的运行、控制；、总合同交底，分包合同过程管理控制及分承包方选择方法。、工期计划的制定及关键工序的控制；、成本核算，各项费用

20、的控制方法；、项目综合目标的预测和制定；、安全与文明施工以及环保要求；、当地政府，周边单位和居民(特别是扰民，民扰)的关系处理；、现场形象管理工作。、公司召开“分承包方审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；、与公司内部各专业公司签订分包合同。、经理部与公司工程部共同编制特殊工程施工方案。、经理部与公司工程部共同编制施工组织设计。、编制项目总工期控制进度计划及年、季、月度 计划上报公司工程部审定。(月计划只需上报 公司备案)、物资供应计划：1)大批量材料(含装修)需用计划(附要求供货进度表)委托物资公司代购，双方签订代购供货合同。2)零星材料及低值易耗品自购。、编制项目方针目标和质量计划

21、。、编制项目制造成本实施计划。、编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施。、收集整理交工资料(含分包方、公司内部各专业公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实际完成情况报表。、工程回访争求业主意见。 项 目 竣 工、项目经理部组织条例(含人事管理)。、项目方针目标管理。、项目合同管理(含劳务分包)。、项目施工管理(含文明施工)。、项目技术管理。、收集整理交工资料(含分包方、公司内部各专业公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实际完成情况报表。、工程回访争求业主意见。 项 目 竣 工、项目经理部组织条例(含人事管理)。、项目方针目标管理。、项目合同管理(含劳务分包)。

22、、项目施工管理(含文明施工)。、项目技术管理。、项目质量管理。、项目试验管理。、项目安全管理。、项目物资供应管理。、项目成本资金管理。中国建筑一一局(集团)第四建建筑公司司 工程项项目管理理手册操作 施工过程管理、项目经理部职能及组织机构（含人事管理）。、项目方针目标管理。、项目经理部职能及组织机构（含人事管理）。、项目方针目标管理。、项目合同管理（含劳务分包）。、项目施工管理、项目技术管理。、项目质量管理。、项目试验管理。、项目安全与文明施工管理。、项目物资供应管理。、项目成本资金管理。、现场临建、水、电、道路、围墙、各种宣传牌按公司要求办理。、按项目施工进度安排陆续组织分承包方施工队伍进入

23、工地；(含公司内部专业分公司)1)工程交底;2)技术交底;3)质量标准交底;4)安全教育;5)现场文明施工有关规定与要求。、外部条件准备工作：详附表 项 目 项 目 竣 工、收集整理交工资料(、收集整理交工资料(含分承包方、公司内部各专业 公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实施计划实际完成情 况分析报表。、工程回访征求业主意见，向用户服务部书面交接。 经理部解体项目经理部解体条件及解体后的工作详第章。项目经理部解体条件及解体后的工作详第章。 外部部条件准准备工作作 附附表序号 审批批部门 项 目 负责完完成 单 位 备备 注 1监理公司工程开工报报告项目经理部部(工程部部)表

24、格见(994)京京建监字字第5558文A4 2监理公司施工组织设设计方案案报审表表项目经理部部(工程部部)表格见(994)京京建监字字5588文A1 3市消防局区区县级 消防科科施工现场消消防安全全许可证证保安部(项目经理理部)3万平方米米以上3万平方米米以下 4市劳动局施工企业安安全资格格认可证证安全监理部部 5市劳动局安全施工许许可证安全监理部部 6市劳动局项目经理安安全生产产资格证证书安全监理部部 7市建委外管管处分包队伍进进京施工工许可证证工程协力公公司(项目经理理部)劳务人员花花名册 8市劳动局外外管处劳务人员就就业证工程协力公公司劳务人员花花名册 9派出所、分分局内保保科劳务人员暂

25、暂住证项目经理部部(工程协力力公司)劳务人员进进京施工工许可证证，花名名册、市市属企业业改造由由分局内内保科办办理10市区规划局局、街道道办事处处现场临建审审批项目经理部部（工程部）临建布置图图表格由由规划局局提供11市交通管理理局通行证保安部(项目经理理部)通行路线草草图申请请报告12市质量监督督总站建设工程质质量监督督通知单单及费用用交纳项目经理部部（业主）施工图纸，承承包范围围13市容监察所所运输遗洒、污污水外流流、垃圾圾清运、场场容、场场貌项目经理部部(工程部、机机施分公公司）保证措施方方案，通通行路线线图14市政管理所所地下管网保保护、辅辅设及验验收、污污水井、化化粪池施施工项目经理

26、部部(工程部）现场平面布布置图、隔隔油、沉沉淀池布布置图15市环保局噪音干扰、检检测尘埃埃、及费费用交纳纳项目经理部部(工程部）主要机械和和布置图图及措施施方案，要要求检测测申请报报告16市环保局厕所、化粪粪池、清清扫、场场容、道道路清洁洁、食堂堂卫生项目经理部部（工程部、服服务中心心、职工工医院现场平面布布置图、管管理措施施方案17街道办事处处基建科科当地登记注注册手续续及场地地清洁费费用交纳纳项目经理部部平面布置图图、劳务务人员进进京许可可证、暂暂住证、工工程开工工证等相相关文件件注：、负负责完成成单位栏栏中带（ ）者为主关部门 、项目目经理部部要绘制制工地周周边居民民点平面面图，以以便了

27、解解扰民与与民扰的的具体详详细情况况，同时要与当当地政府府就扰民民费用分分配方案案进行协协商以便便使问题题得到圆圆满地解解决。 、总部服服务控制制与专业业施工保保障 . 服务： . 负责配配备组建建项目经经理部工工作班子子所需人人员； . 负责配配备项目目需要的的生产要要素诸如如机械设设备及各各种施工工所需材材料的供供应等，调调动专业业公司的的专业技技术人员员为项目目提供技技术服务务； . 提供质质量保证证手册及及程序文文件、项项目管理理手册； . 主持编编制或审审定项目目施工组组织设计计和技术术方案，并并提出质质量目标标和合同同工期内内关键线线路的制制定； . 总部主主持“分承包包方审定定”

28、会议，依依据工工程分包包管理程程序（详详建一四四合字（1996）第300文件）选定理想的分承包方（由工程协力公司在投标报价基础上推荐名合格分承包方）； . 配置办办公、交交通、通通讯设备备；办理理地方政政府的有有关手续续、证件件； . 负责与与业主的的投标报报价、谈谈判及签签订合同同； . 由公司司委托的的项目策策划经理理对项目目进行前前期的各各项管理理策划工工作。 . 控制： . 对业主主合同履履约的控控制： 按按公司司方针目目标考核核细则规规定，依依据合同同项目内内关键线线路，合合理工序序，定期期考核项项目经理理部制定定的方针针目标值值（工期期、质量量、安全全、成本本）完成成情况，确确保全

29、面面履行合合同责任任； . 对公司司内部各各专业分分公司及及分承包包方合同同的控制制： . 项目经经理部是是否与公公司内部部各专业业分公司司在施工工前签订订了合同同； . 分包合合同履约约情况。 . 总部划划定项目目管理人人员的年年薪标准准以及业业务招待待费，办办公费等等费用标标准； . 对分承承包方选选择及分分包方式式选择的的控制； . 对项目目的资金金控制； . 对施工工组织设设计及技技术方案案的实施施控制； . 对项目目质量体体系及内内部质量量审核的的控制； . 对人事事管理的的控制； . 对物资资采购的的控制； . 对项目目工期的的控制； . 总部根根据工程程任务情情况与经经理部研研究

30、确定定分包方方式和划划定制造造成本费费用原则则，并确确定项目目制造成成本费用用。 . 专业施施工保障障 这些年年来随着着公司改改革的深深入发展展，已完完全实现现了生产产要素的的优化 合，专专业技术术人才和和施工设设备已相相对集中中，并相相继组建建了机电电安装， 高精精装饰、砼砼集中供供应、机机施、钢钢结构、机机租、模模板设计计与租赁赁、防水水、 电梯梯安装、建建筑幕墙墙、测量量等专业业性公司司，建筑筑制品厂厂及科技技含量较较高 的超超净化分分公司，还还有为项项目服务务性质的的物资公公司、工工程协力力公司、 中建建1111进出口口部、中中心试验验室、生生活服务务中心等等。上述述公司在在为项目目

31、服务务上发挥挥了强大大的综合合优势，为为保证项项目的如如期竣工工做出了了极大的的贡 献，是是项目经经理部组组织施工工必不可可少的坚坚强保障障。目前前这些公公司正在在按 照公公司总部部的部署署，将全全面推向向市场参参与市场场竞争,在强手手如林激激烈的 市场场竞争中中它们会会不断完完善经营营机制并并发展壮壮大，而而且会随随着项目目的需 要，覆覆盖面的的增加，它它们会以以自身的的实力和和管理水水平，网网络社会会上经过过 筛选选的优秀秀的成建建制的专专业化施施工队伍伍组成强强大的专专业协力力集团，从从人 才、专专业技术术及施工工等方面面为项目目提供服服务，会会给项目目增添新新的活力力。 它们们可以通通

32、过下列列方式为为项目提提供服务务：以自身专业业施工能能力为项项目服务务，当施施工力量量满足不不了需要要时，可可 以以网络社社会上经经过选择择的专业业力量，在在本专业业公司的的直接领领导下为为 项项目服务务，但所所选择的的专业力力量事先先要征得得项目经经理的认认可。可以提供专专业人才才或管理理人员代代项目经经理部对对项目的的分承包包方进行行 管管理。 三、可可以提供供专业技技术咨询询服务或或提供专专业施工工技术方方案或施施工设备备。 项目经经理部在在向社会会发包工工程选择择专业施施工力量量时，为为慎重起起见 需需事先与与相关专专业分公公司协调调与磋商商，以便便选择最最优秀的的专业施施工 力力量。

33、 、项目目经理部部职能及及组织机机构 . 项目经经理部组组织机构构：详项项目经理理部组织织机构表表。 . 项目经经理部名名称：一一律以工工程项目目名称命命名。 . 项目经经理部 .职责责：贯彻执行国国家和工工程所在在地政府府的有关关法律，法法规和政政策，执执行 公司的的各项管管理制度度； . 要维护护公司的的企业形形象和社社会信誉誉，要尊尊重业主主的意见见与要求求；遵照公司质质量手册册和对业业主的承承诺，制制定项目目质量计计划与目目标， 并并严格按按照程序序文件和和细则规规定执行行。参与业主合合同谈判判，认真真履行与与业主签签订的合合同，在在履约过过程 中中要十分分熟悉合合同的每每一条款款，从

34、中中找出对对我方有有利的条条件， 且且做到索索赔有可可靠依据据，实行行按月核核对结算算一次，按按季向合合约部 书书面报告告一次。 . 按照业业主对工工期的要要求及时时编制项项目施工工总进度度计划及及年、季季、月度度施工进进度计划划，上述述计划中中应详细细注明对对工程关关键线路路，部位位或工序序的控制制方法与与具体措措施； . 负责编编制项目目制造成成本实施施计划并并认真执执行； . 对参与与项目施施工的公公司内部部各专业业公司、社社会上的的分承包包方及分分供方履履约情况况进行监监督与检检查； . 领导项项目质量量管理，检检查与监监督工程程质量，确确保工程程质量达达到工程程合约要要求的标标准；按

35、按月做质质量分析析，且向向质保部部报告，实实现企业业质量目目标； . 认真执执行有关关技术规规范与标标准，积积极推广广应用新新技术，新新材料、新新工艺，工工程竣工工后、做做好上述述总结和和项目管管理总结结； . 做好文文明施工工，体现现公司形象象。 . 对项目目安全生生产负责责。 . 权利： . 人事选选聘权：除项目目领导班班子由公公司任命命外，（事事先要征征求项目目经理意意见）其其它经理理部管理理人员的的选用项项目经理理有优先先选聘权权，公司司各部门门派往项项目的管管理人员员事先应应与项目目经理协协商不能能硬性派派出。对对项目经经理部阶阶段性的的富余人人员，项项目经理理有权通通过公司司人事部

36、部退回原原专业系系统，对对不合格格管理人人员，有有权辞退退； . 内部分分配权： 项项目经理理有权对对各类奖奖励基金金制定分分配方案案，进行行内部再再分配； . 参加公公司组织织召开的的“分承包包方审定定”会议，对对工程协协力公司司推荐的的合格分分承包方方（家）有有优先选选择的权权利； . 在物资资公司推推荐分供供方名单单的基础础上项目目经理有有优先选选择的利利；（依依据材料料品质、价价格、供供货进度度能否保保证施工工需要，分分供方的的社会信信誉，服服务质量量及经济济能力等等）； . 有权在在物资采采购规定定范围内内或物资资公司选选定合格格定点分分供方中中自行采采购零星星材料及及低值易易耗品；

37、 . 有与公公司内部部专业分分公司及及“分承包包方审定定”会确定定的合格格分承包包方签订订工程项项目分包包合同的的权利； . 考核： 项项目工期期、质量量、安全全、成本本等主要要经营管管理目标标超额完完成，可可按公司司工程程项目管管理责任任目标奖奖励办法法有关关规定予予以奖励励； . 项目经经理 . 项目经经理的选选择条件件： 在在取得建建设部颁颁发的施施工企业业项目经经理资质质等级证证书后，按按照公司司总部制制定的“项目经经理资质质认证标标准”（详附附件.），由由公司工工程部，人人事部推推荐总经经理批准准下文任任命。 . 职责： 除对项项目经理理部的工工作全面面负责外外，侧重重抓好下下列工作

38、作： . 参与业业主的合合同谈判判，并认认真履行行与业主主签订的的合同； . 参与公公司组织织召开的的项目预预算制造造成本会会议； . 根据预预算制造造成本划划分原则则，领导导编制项项目制造造成本实实施计划划； . 领导编编制项目目质量目目标与计计划； . 负责人人事管理理工作； . 指导合合同经理理做好业业主合同同与分承承包方合合同管理理工作； . 是项目目安全生生产的第第一责任任者； . 与分承承包方及及公司内内部专业业公司签签订合同同。 . 参加公公司召开开的“分承包包审定”会和“分供方方审定”会。 . 现场经经理 . 产生： 由项目目策划经经理会同同公司工工程部经经理推荐荐，在征征得项

39、目目经理的的同意后后 报公司司经理批批准下文文任命。 . 职责： . 是施工工现场全全面管理理工作的的领导者者、组织织者与指指挥者； . 负责领领导项目目工程管管理部，机机电部及及安全总总监的工工作； . 除上述述职责外外侧重抓抓好： 、做好好与业主主、监理理公司的的公关工工作； . 除上述述职责外外侧重抓抓好： 、做好好与业主主、监理理公司的的公关工工作；、做好生生产要素素的综合合平衡工工作以及及与机电电安装工工程的交交叉作业业综合平平衡 工工作，以以确保业业主工期期如期实实现； 保保业主工工期如期期实现； 、对施施工组织织设计，施施工技术术方案执执行情况况进行监监督与检检查； 、领导导项目

40、质质量目标标及质量量计划的的贯彻实实施； 、参与与项目制制造成本本实施计计划的编编制与分分析工作作；、领导编编制项目目总工期期控制进进度计划划，年、季季、月度度进度计计划，（需需经项 目目经理审审定）并并对执行行情况进进行监督督与检查查； 、对项项目安全全生产负负责； 、领导导做好现现场文明明施工及及现场形象象管理； 、领导导组织项项目结构构验收与与竣工验验收工作作； 、领领导做好好施工技技术资料料的管理理工作； 、领领导推广广新技术术，新材材料、新新工艺工工作； 、领领导与组组织编写写工程施施工总结结工作； 、加加强对分分承包方方和公司司内部专专业公司司的领导导工作；、主管管项目工工程质量量

41、管理工工作、领领导组织织有关工工程质量量问题和和质量事事故 的调调查与处处理工作作。 、领领导现场场试验站站工作； 、领领导做好好现场机机械设备备的管理理工作。 . 总工程程师 . 产生： 产生生方法同同.条 . 职责： . 主管项项目工程程协调部部和物资资部管理理工作； . 除上述述职责外外侧重抓抓好：保持与业主主，建筑筑师之间间的密切切联络与与协调工工作，并并取得对对方 的的认可，确确保设计计工作能能满足项项目连续续施工的的要求；领导编制项项目施工工组织设设计，施施工技术术方案，专专业施工工技术 案案，工序序设计、制制定工法法、工艺艺标准； 、领领导编制制项目质质量计划划； 、认认真执行行

42、有关技技术规范范，规程程与标准准； 、负负责引进进有实用用价值的的新工艺艺、新技技术、新新材料； 、领领导对工工程材料料、设备备的选型型、报批批工作及及材质的的控制； 、领领导做好好项目各各项施工工技术总总结工作作； 、领领导做好好施工详详图设计计和安装装综合布布线图设设计工作作； 、参参与重大大质量事事故和安安全事故故的处理理； 、参参与项目目制造成成本实施施计划的的编制与与分析工工作； 、领领导技术术交底工工作； 、参参与项目目结构验验收与竣竣工验收收工作； 、领领导项目目计量设设备管理理工作； 、负负责项目目质量保保证体系系的运行行管理工工作。 . 合同经经理 . 产生： 产生生方法同同

43、.条 . 职责 . 主管项项目合同同部工作作； . 除上述述职责外外侧重抓抓好：参与业主的的合同谈谈判。认认真研究究与分析析合同的的每一条条款所表表述的内内容与责任，以充充分的证证据，据据理力争争取消强强加于我我方不利利的条款款或争取取一个较为宽松的的合同； 、参与与公司组组织的项项目预算算制造成成本会议议；领导编制项项目制造造成本实实施计划划，定期期（季、年年度）组组织召开开项目成成 本本分析会会，对项项目成本本管理负负责； 、领导导项目索索赔工作作；、主管与与分承包包方和公公司内部部各专业业公司合合同签订订工作及及签订后后 的的管理工工作；、对项目目合同部部提供的的分承包包方和公公司内部部

44、各专业业公司月月结单进进行审查查 认认可、签签字； 、参与与对分承承包方的的选择工工作； . 区区域责任任工程师师：产生：由项项目经理理按照公公司人事事部制定定的“德、能能、勤、绩绩”四 方面要要求自行行选聘。 项目经经理视工工程大小小，难易易程度可可设若干干名区域域责任工工程师。区区域 责任工工程师接接受现场场经理的的直接领领导。 . 职责： 区域责责任工程程师是施施工现场场区域全全面管理理工作的的直接领领导者，组组织者 与指导导者, 通过专专业监理理工程师师对分承承包方和和公司内内部专业业分公司司的工作作进行 见监督督与检查查。做好区域管管辖范围围内的生生产要素素综合平平衡工作作，以及及与

45、机电电安 工工程的交交叉作业业综合平平衡工作作，以确确保业主主工期如如期实现现； . 对施工工组织设设计，施施工技术术方案执执行情况况进行监监督与检检查；4.8.22.3. 对专专业监理理工程师师，分承承包方和和公司内内部专业业分公司司的负责责人 进进行技术术交底，并并对其执执行情况况进行监监督与检检查； . 认真组组织与贯贯彻实施施项目质质量目标标与质量量计划；认真贯彻执执行项目目制造成成本实施施计划，严严格控制制合约外外用工及及 材材料消耗耗，科学学地组织织施工，确确保阶段段制造成成本控制制在计划划范 内内，并定定期（季季、年度度）组织织召开成成本分析析会，写写出成本本分析 料料交现场场经

46、理审审定；参加现场经经理组织织召开的的成本分分析会议议，并在在会议上上汇报管管辖 区域成成本执行行情况及及提出改改善成本本状况的的具体可可行措施施；按照项目月月计划的的要求编编制旬作作业计划划，并监监督专业业监理工工程 师师认真执执行；加强索赔管管理，要要求专业业监理工工程师建建立索赔赔台帐,积累完完整的 赔赔资料交交项目合合同部； . 组织管管辖区域域内的工工程结构构验收与与竣工验验收工作作； . 对所管管辖区域域内的安安全生产产、文明明施工、形象象负责； 负责责所管辖辖区域的的工程质质量，一一般质量量事故自自行负责责处理， 并并以口头头形式向向现场经经理汇报报，重大大事故应应及时向向现场经

47、经理汇报报 在在现场经经理的授授意下进进行调查查，并提提出处理理意见呈呈报现场场经理； . 负责活动动的开展展和总结结工作； 负责责与分承承包方、公公司内部部各专业业公司的的工作联联络与协协调工 作；加强对对他们的的管理与与约束； . 负责推推广新技技术、新新材料、新新工艺； . 监督与与检查专专业监理理工程师师做好技技术资料料管理工工作； . 组织所所管辖范范围内专专业监理理工程师师做好专专题施工工总结； . 监督专专业监理理工程师师做好对对进场材材料质量量的检控控工作； . 对工程程成品保保护负责责； 负责责对现场场机械设设备的管管理工作作。安全总监. 由公司司安监部部派驻现现场，受受公司

48、安安监部与与项目经经理部双双重领导导， 项目目的需要要，其下下可设置置若干名名安全监监理派驻驻区域，负负责区域域的 安全全监督工工作； . 职责： . 领导各各区域的的安全监监理做好好安全监监督工作作；对安全生产产有管理理权和监监督权，对对违章现现象有制制止权、处处置权 紧紧急情况况下有停停止作业业权，同同时报告告项目经经理和公公司安监监部；参加现场经经理召开开的有关关安全生生产的会会议，并并提出积积极可行行的 建议； . 参加项项目总工工程师召召开的技技术交底底会； . 与现场场经理密密切配合合做好项项目的安安全生产产工作。 . 负责编编制项目目安全生生产计划划并通知知监理监监督执行行。 .

49、 项目经经理部职职能部门门 . 工程管管理部； . 施工准准备工作作： 、前前期准备备：详本本手册册第.条； 、现现场准备备：详本本手册册第.条； 、内内业准备备：详本本手册册第.、.、 .、.、.条；与公司总部部计划工工程师共共同编制制项目总总工期控控制进度度计划与与 年度度计划，呈呈报公司司总工程程师审批批后执行行；按照项目年年度计划划的要求求编制项项目季度度计划，上上报公司司工程部部 审批； . 按照项项目季度度计划要要求，编编制项目目月计划划，上报报公司工工程部案案； . 负责施施工期间间各种技技术问题题的处理理；做好生产要要素的综综合平衡衡工作，以以及与机机电安装装工程的的交叉作作

50、业综综合平衡衡工作；负责项目工工程质量量管理工工作，及及时处理理施工过过程中出出现的质质量 问题题； . 负责施施工设备备和机具具的管理理工作； . 负责新新技术、新新材料、新新工艺的的推广应应用并及及时做好好总结； 负责责编写项项目施工工管理方方面的总总结；（工工期、质质量、安安全、 文明施施工、成成本） . 组织项项目结构构验收和和竣工验验收工作作； 负责责对区域域的施工工技术资资料定期期检查与与指导，及及竣工前前的 资料收收集汇总总交圈工工作； . 领导试试验站工工作； 负责责对现场场进场材材料质量量的检查查,在取得得建筑师师认可后后或 符合质质量标准准要求的的方可使使用； . 负责项项

51、目质量量目标及及质量计计划的贯贯彻实施施； 要增增强有关关工程索索赔的意意识，及及时收集集完整的的索赔资资料并 征得业业主或建建筑师认认可，每每月日前将将相关资资料交项项目 合同部部，以便便合同部部及时向向业主索索回款项项；由于于业主或或业 主指定定承包商商原因造造成的工工期延误误，要及及时办理理签证认认可 手续； . 负责计计划统计计与分析析工作； 负责责工程竣竣工后但但项目经经理部尚尚未解体体前为用用户服务务工作, 经理部部解体后后负责将将有关资资料向公公司用户户服务部部移交，直直到 用户服服务部认认可为止止； . 负责编编制项目目文明施施工计划划； . 编写项项目成品品保护措措施； .

52、工程协协调部： . 组织图图纸会审审和负责责工程洽洽商工作作；编制施工组组织设计计与施工工技术方方案：（特特大或特特殊工程程项目施施 工组组织设计计与施工工技术方方案，由由公司工工程部牵牵头组织织编制， 项目目总工程程师参与与）呈报报公司总总工程师师审批； . 在上述述基础上上编制施施工工艺艺标准及及工序设设计；特殊工程或或复杂工工程在公公司设计计所的领领导下，做做好土建建施工详详 图和和安装综综合布线线图； . 编写项项目质量量计划及及质量教教育实施施计划； . 负责组组织项目目技术交交底工作作； . 负责引引进与推推广有实实用价值值的新技技术、新新工艺、新新材料； . 负责对对工程材材料，

53、设设备的选选型，报报批工作作及材质质的控制制； . 负责做做好项目目的技术术总结工工作； . 参与项项目结构构验收和和竣工验验收工作作。 . 合同同部主管项目工工程合同同，认真真研究和和理解合合同的每每一条款款所表述述的 内容，含含义与责责任，对对模糊不不清之条条文,要以充充分的依依据说服服业 主予以以修改或或加以明明确；掌握施工动动态，收收集完整整的索赔赔资料，征征得业主主或建筑筑师的认认 可，办办理好签签证手续续，及时时收回费费用；主管分承包包合同，每每月支付付的工程程进度款款要小于于当月实实际完成成 工作作量；对合同外用用工要进进行严格格的审查查，对不不合理用用工所造造成费用用应 拒付付

54、；负责编制项项目制造造成本实实施计划划，经项项目合同同经理和和项目经经理 认可可签字后后上交公公司合约约部审批批。实施施计划要要分阶段段进行控控制， 要与与区域责责任工程程师密切切配合，相相互沟通通，共同同努力确确保实施施 计划划的实现现； . 负责业业主工程程款结算算； . 分承包包方结算算； . 与区域域责任工工程师配配合防止止分承包包方的反反索赔； . 办理工工程竣工工决算； . 负责期期间成本本分析（季季、年度度）及竣竣工成本本分析； . 与公司司合约部部商定调调整编制制项目结结算制造造成本； 负责责项目办办公费，业业务招待待费，项项目管理理费及消消费基金金的控 制使用用。 . 机电部

55、部： 主管管项目的的水、电电、暖、卫卫、通风风、制冷冷、消防防、通讯讯、报警警, 自动动控制、设设备安装装等的施施工与技技术及经经济管理理工作。机电安装工工程由项项目经理理部发包包给安装装分公司司时，机机电部即即为 安装装分公司司在项目目上的安安装经理理部，具具体负责责：安装进度的的控制：积极配配合土建建施工进进度，确确保土建建施工 进进度的顺顺利实现现； 2、与土土建积极极配合解解决交叉叉作业时时出现的的各种问问题； 3、进场场材料与与设备质质量的控控制； 4、工程程质量的的监督与与检查； 5、监督督与检查查施工技技术资料料是否与与施工同同步，及及项目竣竣工时及及 时索索回完整整的施工工技术

56、资资料； 6、负责责机电安安装工程程的全部部工程成成本。机电安装工工程由业业主指定定机电承承包商时时，机电电部负责责与业主主及 指定定机电承承包商之之间的工工作联系系与协调调工作；（与土土建交叉叉 作业业工序与与进度的的配合，以以及问题题的处理理与工作作联络）京外地区公公司总承承包管理理的项目目，机电电安装由由项目经经理部直直接 管管理。 . 物资部部：详本本手册册.条 . 行政部部： 主管项项目企管管工作，人人事、保保卫、后后勤、卫卫生、消消防、对对外公关关、 培训、文文件管理理等工作作。 . 人事管管理 . 管理人人员配备备原则：根据项目大大小，复复杂易难难程度，本本着机构构精减，一一人多

57、能能的原 则配配备具有有一定资资质和专专业特长长的管理理人员；管理人员（含含领导成成员）不不能固化化，随不不同施工工周期人人员允许许 有增增有减；如人事部提提供的主主要专业业人才满满足不了了工作需需要，在在得到公公司 主管管领导同同意后，可可由人事事部代项项目经理理部向社社会上招招聘或项项 目经经理部自自行招聘聘，由人人事部认认可办理理手续。 .管理理人员由由公司人人事部统统一协调调，经项项目经理理认可，由由公司各各业 务务系统派派出。京京外工程程管理人人员或其其它行政政人员就就地择优优招聘。 . 管理人人员实行行聘任制制。项目经理在在项目运运作期间间，具有有项目经经理部的的人事管管理权与与任

58、免 建建议权。包包括在规规定范围围内的辞辞退权、奖奖惩权。项目经理部部主管人人事的行行政部在在项目经经理的领领导下，负负责人事事管 理理工作，并并按公司司规定要要求，及及时准确确地向公公司人事事部报送送各类 报报表。负负责项目目人员的的业绩考考核，并并及时向向项目经经理汇报报。对调离项目目经理部部的人员员，项目目经理部部在开出出人事，工工资关系系的 同同时，须须由项目目经理对对调离人人员签署署书面评评价，报报送公司司人事部部， 由由公司人人事部作作为个人人业绩考考核资料料存入个个人人事事档案。 . 分配制制度：按按公司现现行分配配办法执执行 . 考核： . 项目经经理的考考核按公公司项项目经理

59、理季度考考核程序序运行行。 . 管理人人员的考考核： 1考核核工作由由项目经经理组织织运行。 2 考核按按“德、能能、勤、绩绩”四个方方面和岗岗位职责责完成情情况， 按月或或季进行行，作为为奖励分分配的依依据。 3、年年绩考核核： 项目经经理组织织对工作作人员运运行年绩绩考核，每每个管理理人员必必须 写出出工作总总结，项项目经理理签署考考核意见见，交公公司人事事部作为为 评定定技术，晋晋升任职职资格和和实施奖奖罚的依依据，考考核表格格由人 事部部统一制制定。 . 培训项目经理部部应根据据项目特特点对分分承包方方进行专专项技术术培训，并并 制制定培训训计划组组织实施施； 对公司组织织的各类类专业

60、人人员培训训，经理理部在时时间和工工作上要要予 以以保证。 . 项目需需要特殊殊人员的的培训。 由经理理部制定定计划，报报送公司司人事部部，会同同有关部部门组织织进行， 培训费费用进入入项目制制造成本本实施计计划。 . 所有培培训，考考核等均均应做好好培训记记录。 . 项目经经理部解解体项目经理部部在工程程竣工交交付业主主，写出出项目施施工总结结（含技技术总 结结）和实实际制造造成本分分析并经经审计后后即可解解体。（详详见第116章项项 目目经理部部解体） . 人员安安置。 11、项目目经理： 1).根据项项目经理理在项目目上的工工作业绩绩及后续续工作需需要，按按照公司司 总总体布署署安排新新