扼杀企业的营销误区

1、18/18扼杀企业的营销误区抛开市场营销中的老生常谈，趁早挽救你的企业。 在医学界，青年医生要通过短期实习和住院实习反复运用课堂上学到的学问，直至娴熟为止。要想具备行医资格，还须通过执照考试和证书考核才行。惋惜，营销领域却不是这样。 很多营销经理几乎没有受过任何的正规训练。因此，他们的“病人”（产品）常常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌，甚至整间公司。我们总结出了以下十条症状： 1.经理仅靠个人推断做出重要的营销决策，或者运用这种转弯抹角的推理方式：“去年我们就是这么干的”。 2.公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南。 3.最高管理层追求短期营销成果，留意行事快捷，却

2、不管其路子对错与否。 4.整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销方案根本不是充分顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。 5.公司选拔营销经理时，往往看重那些宠爱“别出新裁”、“富有创意”、“令人兴奋”或“具有性别魅力”的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销方案。 6.营销方案严峻地，或完全地依靠于那些自杀性的市场调查，包括世界上最靠不住、最无效的调研方法，如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。 7.在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品包装规格

3、等。 8.对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利性。 9.对整体营销方案及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现状况的衡量体系。 10.营销总监不了解、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销方案的投资回报率心中很多。 一个公司的营销方案假如常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无药可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的方案还不如没有，由于那些经理自以为其决策英明，殊不知他们是在无知和谬误之中运作。 据我们估量，每七分钟就有一个

4、这样的方案化为泡影。假如你信任下列营销观，你制定的方案就只会在失败的帐单上再添一笔。 营销误区 观看对手的所做所为是捕获营销机会的捷径。 为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大企业时，这种想法更占上风。 General Foods（编者译：通用食品公司）曾开发过一种巧克力味的 Kool-Aid（编者译：酷爱牌）饮料。由于不太信任自己的调研，同时也期望取得最佳成果，公司打算将产品投放三个试点市场。 与此同时，雀巢（Nestle）也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开头市场试销。当雀巢管理层发觉通用也在打进市场时，却是这

5、样看的：“我们确定是搞对路了。假如通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。” 然而，雀巢却因此造成严峻亏损。假如它当时有信念完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但完靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。 市场份额打算盈利。企业须永久争做市场领先者。 从七十年月末到八十年月结束，哈佛商学院（Harvard Business School）的一个发觉彻底转变了企业的经营方式，即在很多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的主动作用。探究还发觉，市场领先者的取得回报率比第五位以后

6、的公司高三倍。 波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）则更进一步，将这一发觉演化成当今特别著名的“阅历曲线”，进而向全球推广。这一发觉的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。 但阅历曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说，这样也就能相应形成规模经济，获得高投资回报率。 今日，企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的影响程度究竟有多大、含有何种意义，分歧却始终很大。最新证据表明，假如在分析市场时抛开有关这

7、两者的种种误会，就会发觉市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发觉的要小得多。 这时又冒出了一个新的学派来，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有力量投资获得市场份额优势。 这个主见并非不合规律，也不是无法证明。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额确定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到很多企业舍命追赶市场份额，甚至超出了对利润的追求。 为证明我们的观点，请看PepsiCo Worldwide Foods（编者译：百事可乐寰球食品公司）首席行政总监R

8、oger Enrico（罗杰）在接受财宝（Fortune）杂志采访时，谈及他所挚爱的行业时所说的一番话：“80年月，软饮料行业盲目追赶市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就象呼吸不含氧的空气一样，虽然临时无事，最终却是死路一条。因此到90年月你就会看到，企业将更留意卓越经营和成本掌握。我们对每位员工说，没错，市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。1992年，我们在美国的销量仅次于可口可乐，位居第二。但在国内市场的利润却有望升至第一。” 总之，市场份额既非国王，亦非王后，或许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至

9、关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。 品牌忠诚的时代结束了。 当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延长的产品系列。在这种环境下，假如品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。 消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七、八都同意这种说法：“我始终是想都不想，就总买同一个牌子的商品。” 看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在八十年月，很多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支

10、、延长产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，象玩具反斗城（Toys R US）就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。 当人们生疏到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生气照旧。 必需供应品质卓绝的产品 这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司（Compaq Computer）就是因迷信这一说法而身陷逆境的最好例子。其营销沟通总监James Garrity（加里蒂）说，公司最初能得以发展，是由于顾客觉得康柏的产品可与IB

11、M兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。 公司鼓舞工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品提高的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节，加里蒂指出，“由于其它公司给顾客供应了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格昂扬的产品。” 1991年康柏的管理层做了调整，首席行政总监Eckhard Pfeiffer（法伊弗）风格陡变。他说：“要依据产品价格搞设计，用顾客的眼完看问题。什么价位能吸引顾客完顾我们的产品？那你们这些世界上最精彩的工程师，就要想方法就此价位生产出此种产品。” 当康柏不再刻求完善品质之时，

12、1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年提高了25%。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。 由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应当在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产力量及维持品质标准所需的成本。 拓展产品系列是风险最小的推介新产品的方法 品牌延长战略往往蕴含着巨大的市场潜力，由于一个强大的品牌，往往能够使延长产品快速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。 但品牌延长也有风险，缘由如下：首先，

13、某产品的失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不确定适合它，反之亦然；再则，用得过滥会使核心品牌丢失在消费者心目中的独特定位，仅仅留下一堆看似同类却联系松散的品牌。 应把净步增利润，而不是销售额，作为评估拓展产品系列的依据。一旦考虑这一因素，就会发觉拓展产品系列所冒的风险要比以往生疏到的大。 产品越迷人就越有可能成功 这是一个常见的误区。我们所做探究中一个最好玩的发觉是，最迷人的产品构想却往往最没有利润可求。 为什么？举个最基本的例子，加巧克力末儿的四式冰淇淋卖一毛钱一客确定最迷人，定能吸引众多的消费者，但在冰淇淋业这么做就别想赚钱。 这个例子全部经理一听就懂

14、。惋惜他们生疏不到自己的新产品或重新定位的产品也象这一毛钱一客的冰淇淋：受欢迎但是赔钱。或者产品不赔本，但赚得不如人意，这种状况更常见。 以小车为例，现在的车提高了那么多平安设施和防污染装置，发动机马力更强劲，刹车有防抱死功能，全部这些特性都很迷人，但就是成本太高。人们只能避而远之，致使销量越来越小。 要不是现在的营销工作极留意“迷人分数”，这个问题原来只限于学术讨论。信任市场购买欲和利润同步提高的产品经理睬问：“从最大批量购买的赢利率来看，这种构想如何？”可悲的是，最吸引潜在顾客的，即赢得顾客购买欲最高分的产品构想，恰恰是市场营销者们必需避开的诱惑。 企业在为每年度的营销方案投入每一分钱之前

15、，应当要求营销经理在制定方案中的每一个关键决策时都进行利润导向思维。此外还要求供应整个方案的预期投资回报。 所以要想抛开这些神话，一切从头开头的话，经理人就必需分析每一个环节，市场环境、目标、定位、产品设计、定价策略和广告手段四平八稳。而这其中的每一项都可以，也应当，用与赢利率挂钩的标准来衡量。 集中火力，抢占市场太多企业沉迷于扩张。其实，它们的将来在于专注一个营销目标。 在过去几十年中，新的产品和服务潮涌一般充塞着市场。技术的迅猛发展与低成本生产技术的结合使供应应各地消费者的产品数量飙升、种类激增。电脑、复印机、彩电、摄录机、蜂窝式电话和传真设备等数不胜数。 对此，目前各企业的对策是扩展产品

16、范围。电气设备制造商通用电器（General Electric）涉足电视机、喷气式发动机、电脑、塑料、金融服务等与其核心电气产品毫不相干的领域。从美国运通（American Express）到Zenith（编者译：齐尼思公司），全世界几乎全部企业都在走这条路。 今日，这种方式已风完不再。很明显，一个企业不行能永无休止地扩展它的产品范围。企业扩张到确定程度就会开头萎缩，失去效率并丢失竞争力。最糟的是，你会丢失力量，管理着一大堆不相干产品与服务。 可幸的是，一些企业的行政总监已留意到了这一讯息。近来据媒介报道，很多企业已经聚焦或重新聚焦于其核心业务。甚至连强大的通用电气也不再扩张，开头收缩战线。在

17、过去十年中，通用电气卖掉了几百家企业，削减了近半员工，还卖掉了电脑和电视设备等大业务。 从数学角度来看，10%、15%或20%的年提高率不行能维持很长时间。你今日所看到的只是人们对企业过度扩张的初步反应。一些公司不再扩张，而是反其道而行之，回到基点，学会集中火力。 顾客埋怨 要真正领悟精缩基础业务的力气，不再一味扩大，首先要考虑到迎合整个市场是徒劳的。面对竞争，没有一个品牌、企业和集团能够100%地攫取任何市场。这并不是由于有慈爱的政府防止消失行业垄断，而是由于顾客变化莫测的心理。 顾客有两种，依据其购买货类的不同而不同。有些顾客只想买大家都买的品牌，另一类顾客总想独树一帜，买别出心裁的品牌。

18、这并非人的共性使然，而是由于在每个人心中，人们的购买欲望因货类的不同而转变。 假如我是男人，我可能想留胡子以显得和大多数脸刮得精完的其他男人有所不同。另一方面，我可能宠爱喝可口可乐，由于别的人大多都喝。我的购买打算在某些货类方面可能别出心裁，而在另一些货类却又想随大流。 幸运的是，越来越多的人情愿从众，只有少数人想独树一帜。因此，今日越是流行的品牌、电影、戏剧拥有的市场越大，越不流行的品牌或噱头，市场越小。 然而，事物往往不象表面看起来的一样。人们购买领先品牌的常见缘由是质量公理：质优者胜。不去买则是由于人的求异心理。因此，求质还是求异指导着消费者每天的购买选择。 专业精神 由于有上述这些心理

19、因素左右着你，任何一个品牌都不行能攫取100%的市场。消费者的行为是确定不会爱此恶彼、黑白分明的。 商业的力气并非来自产品，而来自企业在人们心目中的位置。一个具有专业精神的企业，即一个集中火力的企业比一个广而不专的企业拥有更强的地位。 看看七十一（7-Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。为什么要将汽油和食品搅在一起？然而，很多加油站设立了食品零售点。为什么？便利。但加油站兼卖食品的同时，也失去了换机油业务。为什么？专业化的要求。 作为市场细分的一个典型例子，美国换机油的业务原来主要由加油站和汽车销售商担当，现在却从他们手中分别出来，成了一个独立的行业，主要由Jiffy Lube（编者译

20、：吉飞润滑油）公司等企业一马当先。 “10分钟换油”是这种新兴行业背后的驱动力。吉飞润滑油公司不但从服务站和汽车销售商手中抢走了生意，也使顾客放弃了自己换机油。 不论你把它叫作市场细分、专业化还是分工，这是今日商界活生生的事实。成功的诀窍在于，生疏到行将到来的分工，然后第一个建立起一种业务或一个企业，推出独立的品牌来传达你心中所想的思想。 换机油走向专业化主要有什么好处？快捷服务。市场领先者吉飞润滑油公司就精确地把握住了这一观念。 假如处之精明，集中火力就能制造一个强有力的品牌。你用不着充分全部人，所以也用不着在设计、包装、定价和分销上折中。 集中火力是一门艺术。它要求你细心选择自己的产品货类

21、并孜孜努力经营自己的货类。在生活或商界中，没有什么比悉心选择出奋斗重心并加以精雕细凿更为成功的事了。 多重等级 集中火力并不确定要专注于一种产品或一个概念。有些企业围绕一种产品特性，一种很多不同产品共有的特性，成功地开放了多等级专一经营。 比如说，豪华。Vendome Luxury Group（编者译：文道姆精品集团）致力于开发和购买符合其豪华宗旨的品牌，追求高质量、有特性、货源真。该公司的品牌包括卡地亚（Cartier）珠宝、登喜路（Alfred Dunhill）男士用品、勃朗峰（Mont Blanc）笔、伯爵表（Piaget）、名士表（Baume & Mercier）以及Karl Lage

22、rfeld（卡尔）的服装设计。文道姆精品集团的利润也同样动人心弦。该公司销售额达20亿美元，纯利达13%。 象豪华这种简洁的企业理念是将来企业经营的浪潮。假如企业能界定并抓住一个词不放，如口香糖（箭牌，Wrigley）、驾车（宝马，BMW）或隔夜送达（联邦快递，Federal Express），它就能创建一个强大的跨国组织，在某个行业、某个产品货类或某个市场称雄一方。 这种多等级专一经营方法已取得了一些惊人的成功。拿Levis（编者译：列维）牛仔服为例，这是一个世人艳羡的品牌。你可能会认为Levi Strauss（编者译：列维-施特劳斯公司，即列维品牌的拥有者）是美国最大的牛仔服经销商，其实不

23、然。 美国最大的牛仔服经销商是VF Corp. of Pennsylvania（编者译：宾州VF公司）。公司有Lee（编者译：李氏）和Wrangler（编者译：万格乐）两个主要品牌，两者的销售量合在一起超过了列维牌。宾州VF公司可以通过这两个品牌迎合两种不同市场，而且使公司能敏捷处理零售商独家经销的要求。另外，宾州VF公司通过设立不同的总部，使两个品牌保持独立的身份。 保持全都 细分多重等级有多种不同方法，其中最重要的是各等级间要保持全都。努力避开等级间重叠，由于重叠意味着自己跟自己竞争。解决这一难题的方法是，使整个阶梯的产品都专注于产品系列的一种特性。下面是一些例子： 价格。这是最常见的，每

24、个品牌都有互不重叠的具体价格范围。一个例子是剃须刀系列，如Trac II（编者译：特拉克2型）、Atra（编者译：阿华）和Sensor（编者译：鑫泽）。吉列公司利用这一系列称雄水湿剃须业。另一个例子是啤酒系列，如Busch（编者译：布士）、百威（Budweiser）还有Michelob（编者译：米狮龙）。Anheuser-Busch（编者译：安霍泽公司）用它称雄酿酒业。 年龄。和人一样，品牌及产品也会年轻。假如现有品牌老到开头领社会保险了，一个有效的补救措施是针对年轻人推出一种新的品牌。 分销。分销渠道之间竞争激烈。用同样的品牌在相互竞争的销售渠道中销售困难重重。因此，为每个分销渠道设计不同品

25、牌是最抱负不过的解决方法。 以上这些是建立多等级专一经营的一些系列产品特性。可能性是无限的，全看你有否想象力。 实时营销信息技术转变了市场，也转变了市场营销。即时沟通达到了前所未有的重要性。 在今日这样一个混乱无序的市场中从事品牌管理让人望而却步，这已不是什么隐秘。象IBM和苹果这样的老品牌也不知为何要从计算机同行手中争抢客户。即使象汰渍（Tide）和百威（Budweiser）这样神圣不行侵害的名牌也难免于异军突起的竞争对手发起的挑战。事实上，90年月以来，在很多分类产品市场份额数据表中，“其它”这一项已经成为提高最快的一类。 同时，消费者可以得到更多的产品信息，产品的选择余地也比以前越发广泛

26、。他们购物的途径比以前多了：可以去大型购物中心，专卖店以及超级市场；也可以通过邮购名目、家庭购物网络以及网上虚拟商店购物。越来越多的信息通过各种渠道向消费者狂轰滥炸：无线和有线电视，广播，在线计算机网络，互联网，电讯服务（如传真和电话营销），杂志以及其他印刷媒体。选择越来越多，无怪乎消费者对名牌越来越不在乎。而对于生产商来说，建立一种新的品牌却是极其的困难。媒体的吵闹声响彻云霄，突破和开发市场得花更长的时间。创品牌难，守品牌更难。 但品牌逆境也有转机。信息技术尽管使当今市场变得简单，但同时也为重塑品牌力气制造了一种新的工具。运用日新月异的技术，例如高速通讯，计算机网络以及先进的软件程序，各公司

27、可以开头与其客户开展实时对话并供应互动服务。依靠技术开放对话和供应服务将使公司冲破市场混乱，与客户建立紧密的关系。 当今，市场营销处于生产链的最终一道环节。各家公司都想方设法缩短从生产到市场的周期，即从设计和生产新产品到推向市场的时间。他们期望市场营销专家能让产品刚面市就一炮打响。然而在拥挤的市场中，推断产品成功与否的依据并非产品推向市场的时间，而是客户接受产品的时间。假如产品不能快速赢得客户的青睐，就不能很好地与客户基础良好的现有产品开放竞争。缩短客户接受产品的时间意味着市场营销必需与设计和生产部门紧密联系。尽早让潜在客户参与开发过程就可以做到这点。 信息技术不仅有助于公司缩短接受产品的时间

28、。为了建立客户忠诚度，为了创建品牌，公司必需不断与客户对话。客户与组织之间的对话不应局限于开发阶段。产品的性能，客户用法产品的阅历，以及公司对产品售后服务的支持，都影响客户忠诚度。公司必需保持对话的持续顺畅，同时还必需保持与供应商、经销商以及市场上其他对象的沟通。为有效实现对话，联接这些群体与公司的技术必需与管理生产、设计方案、现场销售信息甚至竞争情报信息的内部系统相集成。系统集成之后，公司就能同客户和市场实现即时互动，并将能保持客户忠诚的服务融入到产品中。互动对话将成为公司创建品牌的途径。 市场营销部门必需担当起管理这些系统的责任。很少有人生疏到，为了让客户参与有效对话，市场营销部门应当进行

29、多彻底的变革。实时市场营销有如下要求： 摒弃传统的传播型营销思想，让客户参与公司活动。记住他们的行为和反馈是产品开发和改进不行或缺的一部分； 留意实时客户满意度，供应支持、帮助、指导和必要的信息，以赢得客户忠诚度； 主动主动地了解信息技术正在如何转变着客户行为和市场营销，以新的思路来考虑市场营销在组织中的作用。 营销管理人员不习惯于去思考如何建立和管理与客户的对话。市场营销长期以来是一门传播学科，起源于向宽敞的同质产品市场销售大众商品而形成的惯例。近半个世纪以来，各公司都是将产品瞄准了客户。而市场营销在该过程中所发挥的最重要的作用是通过大众媒体制作和传播产品信息。知名度始终以来是品牌建设的同义

30、词。市场营销部门的任务是确定产品的定位主题并广而告之。 环境在转变，但营销方式却未有转变。市场营销人员完全清晰，产品和媒体渠道的激增使得信息制作和品牌建设工作极度困难。然而，寻求解决方案的时候，他们很少将视野扩大到传播以外，反而还花力气去提高信息质量或者是提高信息数量。当这种努力失败之后，他们便归咎于广告代理商。作为品牌和需求的终极制造者，广告代理商每年的服务收入高达1400亿美元。在留意绩效的管理人员看来，这么大的广告支出对于广告代理商的责任可没有丝毫模糊。假如没有带来效果，广告代理商很快就会被炒掉。但产品销售失败或品牌业绩滑坡背后的深层缘由不只是某一段时间的广告攻势不奏效。 在一个即时环境

31、中，市场营销部门与客户之间的传统关系已经不够用了。重点人群、市场调研、消费者调查以及其它一些探究消费者意愿和需求的方法效果有限，（其实是始终以来都是如此）。重点人群的缺陷是众所周知的：几个经认真选择的消费者，向他们支付酬劳，在虚拟的场景中连珠炮地向他们提问，很难反映真实市场中的情景。同样，客户调查也值得怀疑：数字设备公司（Digital Equipment Corporation）的微机业务在80年月晚期摇摇欲坠，但客户在一次又一次的调查中都将数字设备公司评为首选。 相形之下，与客户保持持续的联系可以供应重点人群和消费者调查所无法得到的信息。很多公司已经制订了系统，即刻就能开头向公司供应越发牢

32、靠的信息。例如苹果电脑公司通过客户热线电话收集有关其Macintosh Performa家庭和训练用计算机的信息。客户服务人员通过电话联系，告知客户有哪些新的计算机产品用法起来更便利。通过这样的对话，客户服务人员还可以每周了解到客户反映的十大热点问题。苹果公司特别认真地处理这些信息。客户服务人员定期在方案会议上与设计人员碰面，沟通从客户那儿听到的意见。设计工程师运用每周的十大问题来改进新产品，同时以此来确定客户对新产品的要求和期望。通过这种方法，苹果公司现在对客户信息的反应速度比以前依靠于定期的市场调研要快多了，而且信息更精确。 这还不是全部。象苹果这样的公司完全可以超越仅仅运用信息系统来觉察

33、客户的需求。他们还可以通过技术为客户供应服务，对客户作出反应。当互动圈的闭环回路形成之后，市场营销人员就可以在喧嚣嘈杂的市场上建立和维持一个强有力的品牌。 信息革命使得生疏人之间建立新型的关系成为可能。这种新型关系不仅基于空间距离的远近，而且取决于电子信息的速度。现在，公司和客户之间，医生和患者之间，同学和老师之间，建筑师和业主之间，都能比以前更能相互了解，更紧密地相互协作。不管你怎么叫，虚拟亲热关系也好，电子协作关系也好，瞬间熟人关系也好，这里面都有一种新的正在发展的关系，使人们在信息时代对品牌重新加以定义。 接触并接受 对市场营销人员而言，要将自己的重心从传播转移到对话，尤其必需考虑如何开

34、头并保持对话。公司可以主动向消费者放开来开头沟通；然后让客户以合作伙伴的身份参与到产品开发和生产过程，以保持沟通。 首先，公司必需给客户进入对话的机会。要与客户对话，公司必需与市场建立互动联接。其中最为简便的是开通一门800电话。消费品公司可以在每一件产品的序列号码和购买代码旁边敲上800电话号码，这样就无须填写保证书和登记了，同时又为客户供应了帮助和信息，说不定还能吸引客户来享受互动服务。 还有很多其他方法可以让客户接触到公司。联邦快递向其客户供应专为他们开发的软件和计算机终端，以便客户跟踪包裹运输状况。这种技术将客户联接到联邦快递维护的一个网络，客户便能随时把握包裹递送的实时信息。 有了这

35、样一种系统网络，联邦快递就能向客户推销其他服务。客户可通过联邦快递的网络购买旅行信息，或者用以发送保密电子邮件。公司甚至还可以运用这种技术来跟踪简单货品的运输状况，例如用于展览会或会议的展品。 在这个变化莫测的世界中，客户在任何地方都可以接触到公司。例如银行业务，客户从家中、办公室或洛基山上空的飞机上可以通过电话或电脑完成银行业务，也可以在街角的自动取款机或亲自去分行办理交易。信息和通讯技术已经将居室转化为工作场所，将居室和办公室转化成购物中心或消遣、训练、金融和医疗中心。公司和客户之间的互动空间已不再固定，也难以辨别。尽管市场营销经理必需开头了解如何运用接触点来制造对话机会，他们同时也必需生

36、疏到面临的困难：一旦公司向客户放开，他们必需实行系统、过程和人员来全力支持互动沟通。假如客户要求石沉大海，假如定做的牛仔裤交货延迟，假如牙医诊断不精确，或者联邦快递无法快速复原系统正常，懊丧的客户就会不耐烦。让客户有机会接触到公司提高了公司与客户建立关系的可能性，但令客户绝望而归比根本不供应接触机会的危害更大。 归根究竟，市场营销部门必需让客户作为合作伙伴参与到产品开发和生产过程。要做到这点并不简洁，由于大多数公司现在都将重点集中到缩短市场投放时间，而且从文化上看更倾向于将客户视为最终目标而非合作伙伴。公司往往依据重点人群、调查和探究信息来开发新产品。他们快速将产品推向市场，然后期望市场营销部

37、门为新产品制造知名度。但市场接受产品的时间这种观念将客户视作不行或缺的合作伙伴。产品投放不是一项孤立的活动，而是公司与客户之间关系的里程碑，这种关系从产品设计开头，并连续到产品为客户拥有之后很长一段时间。我们从飞利浦为儿童开发新的在线产品可以看到，公司完全可以在产品投放市场之前培育对产品的爱好。客户对产品的接受是产品开发过程的一部分。 技术理解水平 要重塑品牌或发觉新的机遇，市场营销人员必需更好地了解技术正在如何转变着他们的客户和业务。市场营销人员必需一只眼睛盯着市场观看机遇，一只眼睛盯着技术，应用各种技术来缩短市场接受产品的时间。 同样，市场营销人员还必需生疏到技术正在如何转变着客户的行为，

38、确定如何充分他们将来的需求。今日的半导体和软件技术可以让客户依据自己需求对产品功能进行编程，从而调整产品，改善自己的生活。 技术给消费者带来了更多的选择和掌握，静静地转变着消费者购买行为。消费者可以在互联网上互通产品信息，购买软件之前可以先下载试用，也可以参与网上论坛。 管理人员只有在用法后才能意识到技术的潜力所在。当高级管理人员亲自上互联网后，才会挺直感受到互联网的混乱。他们与客户一样真正体验到了访问众多公司网址时的感受，或许会因此而开头思考如何更有效地用法这种技术。实时市场营销人员怎么会将访问联接放在这种混乱的世界中呢？他们可以超越简洁的联接，将潜在的客户从互联网的某个地方带到公司的主页。

39、市场营销人员可以为客户创建网上社区，通过电子服务、支持和基础设施开发，将经销商、零售商、软件公司、前卫客户、用户群体、探究机构和媒体数据库联接起来。当经理人员亲自应用技术时就会产生这种想法。仅仅阅读有关这方面的信息是不够的。 市场营销人员还必需开头重新思考自己在实时营销组织中所发挥的作用。例如，他们必需担当起从公司各个部门收集品牌建设所需的全部信息的责任。他们必需运用从支持服务部门和其他接触点所猎取的客户信息：设计和生产方案，库存数据，现场销售报告，销售点扫描仪销售交易信息，以及竞争情报。现在，市场营销部门就是市场营销系统集成。 沃尔玛的例子说明白实时营销可能包含的内容。这家零售连锁巨头每天按

40、收银台记录向地区经理供应当日商品销售信息。但这些信息还不够。地区经理整个星期都要来回于自己管辖的地区之间，查看沃尔玛的连锁店以及竞争对手商店，个人收集市场信息。他们用自己收集的市场信息同销售点扫描仪猎取的信息进行比较。一周结束时，他们就会同连锁店店长制订下周方案，有时候还利用沃尔玛电视网络召开虚拟会议。这就是一个实时商业环境，包括了客户信息、竞争对手信息、产品信息、销售信息、库存信息以及其他任何有助于地区经理作出正确决策所需的信息。在一个实时商业环境中，经理人员并不需要重点人群。他们每天从市场中大量的接触获得的信息比这个更为丰富。 市场营销如何来实现全部这些呢？毫无疑问，公司应当开头思考重新设

41、计其市场营销部门。或许，高层管理人员可以将市场营销部门中很大一部分人员调往产品设计部门。或许市场营销管理人员可以领导起公司的信息技术部门，重新调整系统结构，以帮助品牌建设。或许随着市场营销成为公司每一位员工的工作，而不是某一个部门的工作，市场营销部门或许会从今消逝。有一件事是确定的：市场营销将会发生转变，经理人员必需作好应变预备。 直线销售，你预备好了吗？这是一种营销方式的彻底变革，中国企业不能置之不顾。 编者按：迈克尔戴尔（Michael Dell）于1984年创立戴尔计算机公司（Dell Computer）。他的理念特别简洁：依据客户要求制造微机并向客户挺直发货，戴尔公司能够事半功倍地了解

42、客户需求并做出准时有效的反馈。这一举措使戴尔公司成为世界上数一数二的计算机系统直销商，并使它跻身于业内最大的制造商之列。 直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种挺直的关系，让顾客能够挺直与戴尔公司互动。通过这种互动，不管是在国际互联网上，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，我们的顾客都可以特别便利地找到他们所需要的机器配置。这样，我们可以依据客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其它好处。比如，顾客能够得到一种高价值的解决方案，由于我们坚持为顾客供应最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（M

43、icrosoft）推出新的产品或软件和硬件，我们随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，顾客知道，由于我们之间有着一种挺直的互动关系，他们可以来找我们按订单制造出最新技术的定制计算机。 与此同时，我们也将直线销售模式引入服务领域。假如顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免付费电话给我们，我们的工作人员可以挺直在电话上为他解决问题。假如是硬件问题，我们可以挺直到顾客那里去为他修理，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，我们还有国际保证。假如你去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免付费服务电话，当地就会派工程师为你解决问题。 这种优势能为顾客带来何种附加价值？ 总体来说，通过直线销售模式

44、，顾客不仅可以挺直与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，而且可以收到很好的投资回报，由于我们供应的是最新技术和最完善的服务。 我们之所以致力于为顾客供应最新技术，由于顾客通常可以从中得到两大好处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的牢靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报要高得多。 在服务方面，我们为顾客供应全国范围的保修服务。通过直线销售模式，我们能够精确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。我们是很少几个能够供应现场服务的供应商之一。 建立直线销售模式对技术有何要求？ 我们建立了一个服务

45、电话网络。全国94个免付费电话可以挺直打来厦门工厂。目前，我们每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，我们有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，由于我们不会让打进电话的顾客等候太长时间。我们每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。依据CTI报告的顾客量，我们确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。更为重要的是，我们还有一个比较大的投资，建立了一个顾客信息数据库，其中包括了中国全部顾客的信息。假如顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告知我们的工程师。他们把序列号输入电脑，便能精确查出顾客所购计算机的全部配置。这样，我们的工程师在帮

46、顾客解决问题时，就更为便利、快捷。多数时候，这些问题都是些用法上的问题。我们可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。假如顾客的硬件有问题，我们的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在，我们90%达到了这一目标。 这样的技术投入成本很大。你们如何负担这种成本？ 尽管这些成本都计入开支，我们照旧能有可观的利润，由于通过直线销售模式，我们节省了很多开支。接受非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。我们没有库存。只有当顾客下定单时，我们才生产。这样，我们能够有很好的现金流量。 你为什么认为这种销售模式能够适合中国市场？ 依据我们

47、的分析，中国市场跟美国市场特别相像。其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场照旧是一个特别大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区特别接近。我们发觉，这些用户与美国市场并没有太大的不同。 比如说，我们70%的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行（Citibank）、摩托罗拉（Motorola）、通用电气（General Electric）、强生（Johnson&Johnson）。用法我们计算机的人跟欧美等国的同事一样，用法的是同样的软件，由于这些公司是国际性的公司，它们用的是国际性解决方案。这些用户的成熟

48、度与西方国家基本相同。 在过去9个月，我们渐渐发觉，大约50%的顾客是中国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。它们也特别主动引进高科技的计算机。1999年4月初，我们开头向小企业客户发展。这些客户以前都用法过计算机，所以只需了解我们的型号、服务和价格水平，以较低的价格得到特别高质量的强劲计算机。 戴尔的直线销售模式能适用于其它行业吗？ 我想，多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会情愿接受直销。之所以这样说，是由于我们所说的直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。 我认为中国的电子贸易应当很有前景。全部的大众化标准产品都

49、有机会实现直线销售模式。正由于你实现了直线销售模式，你可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转给你的顾客。这样，你供应的产品就可能更廉价，或者供应更有成本效益的产品。因此，直线销售的最终受益者是你的顾客。 直线销售对你的员工有什么要求？ 首先，我们的员工必需有诚信。其次，他们必需勤奋，由于我们的模式运作很快。戴尔的生活是快节奏的。再就是，员工必需很有创意。我们的直线销售模式是一个需要创意的销售模式。我们不断创新我们的销售模式，时刻改进对顾客的服务水准。假如员工不能适应我们每日每周每月对工作方式的变革，就难以在这里工作下去。 我们坚持在适当职位有适当的授权。从事一线工作

50、的人都在确定程度上能够得到适当的授权。在这里，关键是为不同的职位确定不同的权力范围，然后将相应的权力交给从事这一职位的员工。 迈克尔戴尔最大的启示 在美国，戴尔的声誉、名望以及公众对他个人钱财的惊羡一起掩盖了真正的商业问题。人们最耳熟能详的是，迈克尔戴尔比Bill Gates（比尔盖茨）在他这个年龄时更为富有。况且，他的3,100平米豪宅，仅比盖茨3,700平米的私家宝殿稍有逊色。 然而，经理人更感爱好的是最能写照戴尔职业生涯的两样东西：分销和实施。在分销方面，他教给了世人一种全新的分销方式。至于实施，他坦然承认，在壮大企业的过程中，他犯过好几大错误，并从中学会了实施。 戴尔及其公司的崛起已成为商业史上的一段传奇。比如，他如何早在美国德克萨斯州家乡读高校一班级的时候，就留意到个人电脑商店售货员的产品学问还不如顾客丰富。他如何另辟蹊径，以更好的服务通过电话和邮件销售电脑。他