管理学基础案例答案市公开课金奖市赛课一等奖课件

1、把全部鸡蛋放在微波炉里问题：（1）格兰仕进行战略转移依据是什么？（10分）（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王？（10分）（3）“把全部鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样管理思想？（10分）1.答:战略是指组织为了实现长久生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境基础上做出一系列带有全局性和久远性谋划。企业战略是由组织最高管理层制订，是企业家经营管理思想集中表达。格兰仕战略转移依据有以下几点：(1)60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是新兴行业，曙光初现产品，伴随大家

2、电普及、人民收入和生活水平提升及对便利生活需求不停增加，微波炉市场将是一个基数小、增加速度快、潜力巨大市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未到达激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利。 2.答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”多元化，而是集中全部资源，朝认定方向以规模化为重点发展单一微波炉行业。这是中小型企业经营战略一条路线：在企业实力不大、剩下资源不足情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。格兰仕以战略眼光选择微波炉行业，集中全部资源，大胆且成功地战略转移：第一：关闭、卖掉原有

3、服装生产线，把资源转移到微波炉;第二引入一流设备 、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大;第三专一化生产这一品种，做大、做强、做精; 第四实施成本优先竞争战略，提升市场拥有率，打败竞争对手。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场拥有率为251；1996年产量为65万台，市场拥有率为 3485；97年产量靠近200万台，市场拥有率为 476，高居全国国内外品牌第一位。 3.答：这属于发展型战略中密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去增加速度来增加某种产品或服务销售额或市场拥有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略优点是经营目标集中

4、，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺点，就是对环境改变适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一个产品，一旦该产品市场需求有显著下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境改变趋势，适时调整本企业经营方针。“将全部鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”将这句话引入经营上就是选择一个有前景行业，集中全部资源去发展，即实施专业化经营，这是中小企业经营战略理想选择，在企业势力不强、内部资源不足情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。第1页案例 成荣授权计划

5、 问题：（1）你认为成荣面临主要问题是什么？（15分）（2）你对成荣授权计划有什么好提议？（15分）答1：成荣领导方式变得不合时宜了，存在主要问题是：第一：成荣领导方式属于专制式，这是一个独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决议，从不考虑他人意见，领导者预先安排好一切工作内容。工作程序、工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领导者从来不传输更多信息。下级没有机会参加决议方案制订，而只能奉命行事。成荣控制企业达30年之久，对于全部事务都事必躬亲，下属只是他能够随意支配助手。即使在他发觉员工不观赏自己管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度工作之后他决定授权，以实际行动取得了

6、员工认可。不过当下属将要执行各项计划时候，成荣便开始担心，即使在顾问劝说下成荣打消了干预念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久专制式领导并非由授权计划而得到真正表达，而张浩把产品直接销给零售商计划被成荣直截了当阻止，不听任何解释作法更是表现出成荣专制式领导方式。第二：成荣领导方式中存在“父母自我状态”心理状态，“父母自我状态”个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上表现，把自己认为强加在他人头上，并不允许做任何解释，这些训斥命令责骂式权势作风充分表达了“父母自我状态”心理状态。第三：成荣与下属之间沟通存在隔膜，造成交叉性沟通，会议中， 成荣没有听清楚张浩计划便厉声打断，而张浩回答也并能从成

7、荣角度来说明自己计划原因。双方都未以对方所预期自我状态表达，而造成冲突以至于会议中止。答2：对于成荣授权计划提议有：加强企业管理制度建设，真正授权给下属，实施适当分权管理。 授权是上级主管者伴随职责委派而交部分职权委让给对其直接汇报工作部属行为。对于授权计划提议有以下几点：第一：改变管理作风。由原来专制式领导方式变成参加型领导方式。在下放权利同时保留知情权与提议权利。第二：必须调整成荣心理状态，由原来“父母自我状态”转变为“成人自我状态”，客观理智，尊重他人。第三：有效授权，注意向下级授权者明确所授权责任责任，目标和权利范围，使之在要求范围内有最大程度自主权。第四：提升沟通技巧，善于倾听，防止

8、产生冲突，造成沟通失效。第2页案例 厨房失火问题：（1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10）（2）什么是预先控制？（8）其对于有效管理含有怎样意义？（12）答（1） 这个案例主要蕴含了管理控制职能。控制是组织一项主要管理职能。它是管理者为确保组织目标以及为实现目标所制订计划得以实现，管理者对计划执行过程进行监督、检验，假如发觉偏差，要及时采取纠偏办法过程。控制是组织一项主要管理职能，在管理实践中含有不可替换性，控制工作是组织中每一个管理人员职责。 （2） 预先控制，又称为前馈控制，是指经过观察情况，搜集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现问题，提前采取办法，将可能出现偏差消除

9、在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”，它是控制最高境界。通常情况下，控制是在计划执行过程中经过不停搜集、整理、分析各种信息，再依据信息处理结果提出处理问题办法。因为信息获取和处理、有效办法出台等活动都需要时间，所以，控制在信息反馈和采取纠偏办法之间往往因为存在时滞而使管理者丧失了纠正偏差时机。也就是说管理更需要在问题发生之前就采取有效预防办法即预先控制，在问题发生之前就采取有效预防办法，能够防止偏差和损失发生。第3页案例东方电力企业计划工作问题：（1）计划工作步骤是什么？（6分）（2）怎样才能使该企业有效地制订计划？（12分）（3）假如你是顾问，相关计划类型方面，你会给企业哪种提议？（12分

10、）1.答：计划工作主要是指制订计划，即依据组织内外部环境情况，经过科学预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一段时期内所需到达详细目标以及实现目标方法、办法和伎俩。完整计划工作应包含以下步骤：（1）机会分析，包含对外部环境分析，内部原因分析，本身能力分析，竞争对手分析。（2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要详细确定组织未来行动目标，目标包含长久目标和短期目标。（3）明确计划前提条件。分析、研究和确定计划工作环境，或者说就是预测实施计划时环境。（4）提出可供选择方案。经过发挥创造性，挖掘实现目标各种行动方案，并分析它们优缺点。（5）评价各种备选方案。评价标准包含确定目标、计划前提条

11、件。（6）选择方案。依据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意方案。（7）计划分解。能够沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划分配、落实，同时将长久计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。（8）编制预算。用预算形式使计划数字化。2、答：首先依据企业内外环境及其变体趋势，企业本身资源情况确定企业总目标，再制订各部门分目标。分目标制订要以总目标为依据，各部门之间必须相互协调，彼此呼应，融为一体，切忌独立决议、各行其是。只有这么才能有效地制订计划。3、答：依据东方电力企业性质，能够按照计划广度分类将计划分为战略计划和作业计划。战略计划应有于整个组织，为整个组织设

12、置久远发展目标和确定实现目标方针、步骤、办法。 作业计划是要求总体目标怎样实现 细节性计划，是以某项职能或活动为对象，有中低层管理人员依据战略计划要求来制订，内容详细，操作性强。东方电力企业先确定企业在一定时期内所要到达目标，依据这个目标制订一个久远战略性计划，为整个组织设置久远发展目标和确定实现目标方针、步骤和办法。因为战略计划是一项长久计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线制订作业，即将战略计划分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工个人目标与企业总目标保持一致。 依本案例详细情况，还能够按照组织管理职能进行分类。通常与组织中按照职

13、能划分部门相对应。那么，企业各职能部门在战略计划框架下，制订本职能部门详细计划。第4页案例飞跃自行车厂困境问题：（1）减产和转产以及吞并方案对于飞跃厂来说，面临制约原因分别是哪些？（10分）（2）对于张厂长来说，当他做决议时，要尤其考虑那些环境原因？（10分）（3）假如你是张厂长，你会做出什么样选择？（15分）答1：(1)减产主要制约原因是员工失业等； (2)转产主要制约原因是技术和人才等；外部环境原因影响和制约了组织及其管理目标制订，它制约着一个企业能够做什么，不能够做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织限制。张厂长能够提出各种转产目标和方案，不过，目标和方案必须考

14、虑环境原因制约，比如假如提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理目标，因为从外部扶条件来说，近期实现太阳能自行车设计、生产和销售是不太可能。当经厂长在外部环境改变前，想经过本身变动来摆脱困境时，显然又碰到了来自内部环境原因制约：(1)人力资源和技术资源制约，飞跃自行车厂现有人力资源是与几年来燃油助动车生产和销售相匹配，飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要技术和生产条件，k另外，当前助动自行车技术条件还不成熟。(2)资金资源，当发觉一位拥有电动自行车专利技术人才，张厂长犹豫不决原因首先是飞跃厂资金资源限制，但更主要一个阻力原因来自职员思想以及组织内部原因利益格局。张厂长认为，假如工程师专利能够用得上，

15、飞跃厂付出这么代价还是值得。问题在于，对于平均年薪只有2万元全厂职员能够接收这么条件吗？职员和干部对是否应该花那个代价是否应该让一个外面人来打破组织内部分配机制认同，由此我们最大阻力有时候并不是技术性，更多可能是来自文化阻力，因为任何一项变革都将打破组织内部原有关系格局和利益机制。(3)吞并主要制约原因是迁址和员工失业等。答2：对于张厂长来说，当他做决议时候，要尤其考虑哪些环境原因？对于张厂长来说，当他做决议 时候，要尤其考虑以下环境原因：外部环境与内部环境。 一、组织外部环境是指对组织绩效产生潜在影响外部原因，它分为宏观环境和产业环境。 （1）宏观环境：即社会在环境，是指对某一特定社会中全部

16、组织都产生影响环境原因，包含经济环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境和全球化环境等。 （2）产业环境：又称详细环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联络环境原因，包含竞争对手、用户、供给商、战略合作搭档等。二、组织内部环境是指组织拥有资源条件，由组织内部物质环境和文化环境组成。（1） 组织物质环境：是指组织拥有 各种资源，主要包含组织人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。 （2）组织文化环境：一是组织制度文化，包含组织工艺操作规程和工作流程、规章制度、考评奖励制度及健全组织结构等；二是组织精神文化，包含组织价值观念、组织信念、经营管理哲学及组织精神风貌等。答3：假如你是张厂长，你会

17、做出什么样选择？不论是减产、转产还是吞并，张厂长能够做出他任意选择。第5页案例 贾厂长管理模式 问题：（1）什么是“经济人”假设和“社会人”假设？（10分）（2）贾厂长是以一个什么样人性观来对待员工？（10分）（3）新要求在执行过程中出现了问题，假如你是贾厂长，你该怎么办？（10分）答：（1）经济人就是以完全追求物质利益为目标而进行经济活动主体，人都希望以尽可能少付出，取得最大程度收获，并为此可不择伎俩。 经济人意思为理性经济人，也可称实利人。这是古典管理理论对人看法，即把人看成经济动物来对待，认为人一切行为都是为了最大程度满足自己私利，工作目标只是为了取得经济酬劳。社会人假设认为在社会上活动

18、员工不是各自孤立存在，而是作为某一个群体一员有所归属“社会人”，是社会存在。人含有社会性需求，人与人之间关系和组织归属感比经济酬劳更能激励人行为。“社会人 ”不但有追求收入动机和需求，他在生活工作中还需要得到情谊、安全、尊重和归属等。所以，“社会人” 假定为管理实践开辟了新方向。“社会人”假设管理理论代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和 麦格雷戈等。（2）贾厂长以“社会人”假设人性观对待员工，如，制订规章制度时考虑多方面原因，尊重人，讲民主等。 主要表达在依据通例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款决定。改革不合理厂纪厂规有利于调动职员主动性，贾厂长取消了迟到罚款要求受到了工人好评。这说明在

19、这个问题上贾厂长尊重职员，关心他们疾苦，在管理中考虑到了人原因，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制订新规章制度时，因为没有很好地调查研究，没有了解工人为何会出现早退现象，就做出了早退罚款决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一个用理性人假设来实施管理倾向。所以对一个完整人来说，贾厂长这种管理方式比较符合薛恩复杂人性观。 （3）鉴于案例中出现问题，为了能使新要求得到落实实施，贾厂长应该改变原有领导方式，应深入调查研究并充分与工人讨论民主协商情况下，制订公平合理、行之有效规章制度。为处理工人洗澡排队问题，厂里应彻底改造女澡堂。这么，就扫清了新要求执行障碍。假如我是贾厂长，我打算采取人

20、才战略来强化企业，采取一些奖励政策来激励员工，比如，不违反常规2个月者将颁发奖金，每年过节奖发放福利，处理员工住房和孩子上学问题等激励伎俩。我将采取培训优异员工，普遍提升员工思想意思和文化实力，经常召开一些培训会议，使得车间又高记律行，一切以提升员工素质为主，建立员工沟通渠道，了解员工想法，实现人力资本价值最大化。第6页案例李英困惑问题：（1）李英困惑体现了哪种管理理论？（10分）需要层次理论、双因素理论、成就需要理论等。（2）请运用有关理论，对李英走过历程中所体现个人需要满足情况以及他目前困惑心境作一分析。（10分）（3）如果李英有意跳槽到你所领导企业，你应该在哪些方面采取措施以吸引他？请说

21、明理由。（10分）1）李英困惑体现了哪种管理理论？（10分）李英困惑体现了内容型激励理论，具有明显成就动机导向，特别符合内容型激励理论成就需要理论。内容型 激励理论是着重研究需要内容和结构及其如何推进人们行为理论，而成就需要论主要研究激励诱因以及起激励作用因素具体内容，麦克利兰把人高层次需求归纳为对成就、权力和亲和需求。麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点：一是相信自己能力，渴望将事情做得更加完美；二是倾向于设定与自己能力相当、中等难度目标；三是对工作结果非常关注，希望立即得到信息反馈，以便了解工作成效。（2）请运用有关理论，对李英走过历程中所体现个人需要满足情况以及他目前困惑心境作一分析

22、。（10分）李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级生理需要发展到高层次自我实现需要。有了可观收入、权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。李英情况适用于需要层次理论，每个人每一层次需求都有一个饱和度，当某一需求达到饱和度时人就会有更高一层次需求。需要层次理论中把人需求分为五个层次，从人最基本 生理需求到高层次自我实现需求，而李英恰恰是低层次需求都得到了满足，从而他有了更高一层次需求，也就是自我实现需求，自我实现需求下不能满足就使他产生了现在困惑。马斯洛需求层次理论提出人类生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面需要是依次发展，此可用来分析

23、李英在这二十几年奋斗历程中所经历个人需要满足情况和目前面临困惑心境。李英需要已经上升到了自我实现这一个高层次，而他现有工作并不能使他体验到此类需要满足，这是他“思变”重要原因。（3）如果李英有意跳槽到你所领导企业，你应该在哪些方面采取措施以吸引他？请说明理由。（10分）企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面要求，为他提供施展才能舞台。可以经过以下三个方面措施吸引他，给予他激励。第一：为他安排相对完整和有挑战性任务，授予相适应权力与责任；第二，设立明确和较高任务完成标准，提供适当竞争机制；第三，选择关键点督察他工作情况和成绩，给予及时明确评价与反馈。具体来说可以在聘请他时向他说明在他上任之前公

24、司有很难问题或者说别人不能解决问题需要他解决让其产生自我实现欲望。上任之后我可以给他在开发新产品方面一些权力，让他能有动力做好他工作，这样能够使公司得到双赢，既能是公司得到收益又能满足他个人自我实现需要从而提高员工主动性，从某方面为说降低了成本。要吸引和激励处于这种需要员工，必须在工作环境即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平基本满足，与此同时，将激励重点放在与工作内容亲密相关真正“激励因素”上，他在发挥自己同时为组织做出贡献。第7页案例美华公司职工管理制度问题：（1） 本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。（15分）（2） 根据美华公司案例，谈谈职工参与管理重要性。（10分

25、）答1:本案例体现了管理激励职能。激励，是指人类活动一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标作用。许多管理学家、心理 学家和社会学家从不一样角度对怎样激励人问题进行了研究，并提出了相应激励理论。这些激励理论分为三大类，即内容型 激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。（1）内容型激励理论是着重研究需要内容和结构及其如何推动人们行为理论。其中有代表性理论包括：需要层次理论、双因素理论和成就需要激励理论等。 需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕.马斯洛提出来。他认为，人是有需要“动物”，需要产生了人动机，需要是激励人工作因素。马斯洛把人类需要归为五大类，

26、需要层次理论按照需要重要性及其先后顺序排列成人需要层次图： 第一层次需要是生理需要。这是维持人类自身生命基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有得到满足之前，其他需要都不能起到激励作用。 第二层次需要是安全需要。这是有关人类防止危险需要，如生活得到基本保障，防止人身伤害，不会失业，生病和年老时有所依靠，等等。 第三层次需要是社交需要。当生理需要及安全需要得到相当满足后，友爱和归属方面需要便占据主要地位。 第四层次需要是尊重需要。根据马斯洛理论，人一旦满足了归属需要，就会产生对尊重需要，即自尊和受到别人尊重。 第五层次需要是自我实现需要。马斯洛认为，在他需要层次理论中

27、，这是最高层次需要。马斯洛认人，一般人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己需要得到满足。如果管理者能根据各自需要层次，抓住有利时机，用人们正在追求那级层次需要来激励他们话，将会取得极好激励效果。（2）过程激励理论着重研究人们选择其所要进行行为和过程，即研究人们行为是怎样产生，是怎样朝一定方向发展，如何能使这个行为保持上去，以及怎样结束行为发展过程。主要包括弗鲁姆期望理论和亚当斯公平理论。 期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出来，它是经过考查人们努力行为与其所获得最终奖酬之间因果关系来说明激励过程理论。这种理论人为，当人们有需要，又有达到目标可能时，其主动性才会高。激励水平 高低=

28、期望值*效价，这个公式表明，激励水平高低与期望值和效价有亲密关系。所以，为了激励员工，管理者应该一方面提高员工对某一成果偏好程度，其次帮助员工实现其期望值。(3)行为改造型激励理论是一种主要研究如何改造和修正人行为，变消极为主动理论。这种理论主要包括强化理论和归因理论。 答2：员工参与管理是指让员工不一样程度地参与组织决策及各级管理工作研究和讨论。现在企业更注重员工对于企业发展参与性，因为这样管理更多是员工主动发挥自我，也就等于将员工由被动形改变为主动参与，成为企业管理一人份子，这样管理不仅仅使管理成本大大降低，也为日后企业发展增加了人才贮备。职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管信任、

29、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识需要，从而使他们认识到自己利益同组织利益及发展亲密相关，能够增强其责任感。职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标实现提供了保证。美华公司职工参与制度调动了职工主动性，取得了成效。如，为公司节省了1000多万元。第8页案例鲶鱼效应问题：（1）这个案例中包含了怎样管理原理？（10分）（2）请用你所学过管理知识解释这个现象？（10分）（3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？（10分）答1：鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等原因对于提升整个群体活力，促进每一个体发展，形成优胜劣汰机制，含有正效应。此案例中包含主要管理原

30、理有竞争机制、激励伎俩、外部引进人才、激发冲突等，适度竞争和冲突能增强组织和员工活力。（2）请用你所学过管理知识解释这个现象？答2：用鲶鱼作为激励伎俩。激活沙丁鱼使其保持活力，促进企业内部竞争。企业引入竞争机制，把那些富有朝气、思维灵敏人才引进来，增强企业生存能力和适应能力。在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织绩效必定不会高，所以，要想方法激发冲突。事实证实，在组织中，需要有主动健康冲突；员工也一样，需要有正当竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个企业，假如人员长久固定，就缺乏活力与新鲜感，轻易产生惰性。所以有必要找些外来“鲶鱼”加入企

31、业，制造一些担心气氛。当员工们看见自己位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加紧步伐了，不然就会被淘汰。这么一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更加好地生存发展下去，人们必定会更用功，而越用功，跑得就越快。适当竞争如同催化剂，能够最大程度地激发人们体内潜力。本田企业就是这么，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久活力，这是日本本田企业取得成功关键。本田先生营造了一个充满忧患意识竞争环境，激发起每一个人进取心、荣誉感，调动了员工工作热情，使得本田企业充满了活力。本田先生高明之处于于巧妙地利用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在企业上下形成了百舸争流、万马飞跃局面，到达了

32、“不待扬鞭自奋蹄”理想效果。（3）将鲶鱼效应应用于企业人事管理，带来哪些启示？答3：外部招聘管理人员，相当于企业中引进鲶鱼型人才，带给企业新鲜血液，激发企业建设性冲突，促进企业发展。合理利用鲶鱼效应进行人事管理已经成为了当代企业在竞争中生存与发展有效伎俩之一。但鲶鱼效应利用却是不可盲目模仿、机械套用，企业应因时因地灵活应用。首先要认真考查企业是否需要引入鲶鱼，假如对企业优异人才视而不见，弃而不用， 一味认为“外来和尚好念经”，一味追求重金聘用鲶鱼，则会造成企业优异人才流失，即“招来了女婿，气跑了儿子”。其次，假如重金聘用，引入之后却用不上，既造成 人力、物力浪费，也不利于企业员工主动性发挥，总

33、之，只有把握引入鲶鱼最正确时机和技巧，才能制造出真正鲶鱼效应。第9页案例 让班组做主 问题：（1） 孟教授讲领导发扬民主，给员工决策权说法对吗？为什么？（10分）（2） 老史实践为什么不成功？这失败原来能防止吗？怎样才能防止？（15分）（3） 实施民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？（10分）答1：孟教授讲发扬民主，让员工有群体决策权说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策正确性；其次，能提高员工实施决策主动性、主动性。本案老史实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间班组工人素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较

34、低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业性质决定了生产连续性，分工协作严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效集中管理和决策。答2：公司有关制度、员工自身条件等导致老史实践失败。 失败能够防止。 建立健全有关制度，如制定合理生产定额范围：对员工进行各种培训，提高他们工作热情；建立合理奖惩机制等等。所以老史应该：重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是亲密相关关系；对目前定额不合理要加以分析说明，提

35、高员工认识水平。答3：老史做法不能算真正发扬民主，根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者特点和环境变化而变化。实施民主管理要求员工既有工作热情，又有必需知识与能力。真正民主应具备以下条件：员工素质高，有能力，有理想，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题能力；决策问题性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论问题；把民主讨论与集中决策有机结合起来；班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。 该工段不具备这些条件。第10页案例上海印染工业企业决议方法问题：（1）“上染”所利用决议方法是什么方法？（10分）（2）这种方法特点有哪些？（10分）（3）“上染

36、”对这种方法应用有哪些成功和不足之处？（10分） 答1：所利用决议方法是德尔菲法。德尔菲法是由美国兰德企业于20世纪50年代初创造一个预测、决议方法，最早用于预测，以后推广应用到决议中来。德尔菲法是一个改进教授意见法，其实质是有反馈函询调查，这里有两个基本点：即函询和反馈。它不是把教授召集在一起开会讨论，而是就一定问题发函给一些教授(约15人),请他们提出意见或看法，然后在不泄露决议人倾向条件下，将收到教授回复意见加以综合整理，以不公布姓名方式将归纳后结果寄回教授，继续咨询意见。如此经过几轮重复，直到意见趋于集中为止。 答2特尔菲法特点：第一，匿名性。德尔菲法采取匿名函询征求意见，克服了教授之

37、间因名望、权利、口才、劝说、压力等带来心理影响，能够确保各组员能独立地作出自己判断。第二，多轮反馈。经过多轮反馈能够使组员充分借鉴其它组员意见并对自己意见进行修正，意见越集中，结论可靠性也越来越大。第三，统计性。对教授意见分析多采取统计方法，表达了定性与定量结合特点。第三，这种方法缺点是花费时间。当需要进行一个快速决议地，这种方法通常地不通。这种方法可在组织缺乏资料作为决议依据进采取，也可与其它决议方法同时采取，相互补充。答3：上海印染工业企业对这种方法应用有哪些成功和不足之处? 成功之处： (1)预测题目标选择详细、明确，适合实际需要，能处理实际问题； (2)教授选择范围广、包括面宽，含有代

38、表性； (3)调查表问题设计明确、有针对性；不足之处： (1)第二轮反馈采取座谈会方式有违匿名、函询标准，轻易对第三轮及以后反馈产生不好影响。 (2)教授人数较多，使分析工作繁重，轻易出现失误。第11页案例升任企业总裁后思索问题：（1）你认为郭宁当上企业总裁后，他管理责任与过去相比有了哪些改变？应该怎样去适应这些改变？（10分）（2）你认为郭宁要成功地胜任总裁工作，哪些管理职能是最主要？你以为他能胜任吗？试加以分析。（10分）（3）假如你是郭宁，你认为当上企业总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使企业取得更加好绩效？（10分）1、答：郭宁当上企业总裁后，他管理责任与过去相比改变：一开始担任基层管理

39、者，主要起到率领员工完成既定任务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者思绪和想法,然后按照自己工作方法和工作思绪去率领基层管理者及员工开展自己工作；最终担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展思绪，确保企业平稳前进。 伴随他职位升迁，管理职责在不停扩大，从管理一个团体到一个部门，从部门之间协作到整个企业进步，反应了三个层次之间关注目标差异。从心理方面，他应该尽快转换角色；从工作方面，他应该将精力放在该企业战略管理，重视企业总体、久远发展规划，还要重视对外关系工作。等等。 2、答：要成功地胜任总裁工作，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将

40、要碰到问题，以及怎样处理，其次要有良好计划职能、组织职能、领导职能、控制职能和财务素养，最终要有很强人际沟通能力和用人能力。 郭宁刚适应了规划工作副总裁职务，就接连被提升为负责生产工作副总裁和总裁。当前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力依据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，个人认为能够胜任，因为他已经适应了规划工作副总裁职务，也就能胜任总裁职务。 3、答：假如我是郭宁应该提升自己战略管理、组织管理、人际关系等方面能力，提升对事物洞察、分析、判断、抽象和概括能力等等，更多地关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅适当人才，帮助自己开展工作，使企业取得最好绩效。第12页案

41、例索尼企业内部招聘制度问题：1、你认为案例中年轻员工所反应情况在现实中存在吗？（5分）这种现象对组织有什么样不利影响？（10分）2、普通而言，这么员工在组织中给人恃才傲物感觉，怎样正确对待这么员工是领导者要慎重处理问题，假如是你，将怎样处理？133、你怎样评价索尼企业做法？假如所以得这类事情必须由董事长或总经理去了解和处理，会产生什么样结果？答1：我认为案例中年轻员工所反应情况在现实中必定存在，很多人都会有怀才不遇困窘，比如很多企业组织机构岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡他人路之现象。索尼企业这种现象能够归结为存在沟通障碍，没有完善激励机制，没有完善人事管理制度。这种现象压制了

42、新进员工和年轻员工工作热情，不利于激发和调动员工主动性，不利于员工个人目标与组织目标统一，不利于增强组织凝聚力和促进内部各组成部分协调统一，极大地影响组织沟通效率。在一个单位或部门内部，假如一个普通职员对自己正在从事工作并不满意，认为本单位或本部门工项工作愈加不适合自己，想要改变下却并不轻易，许多人只有在干得非常出众，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，即这么做事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己愿望经常 感到失望时，他们工作主动性便会受到显著抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。答2：对待这么员工 能够给予适当激励。建立完善激励机制、通畅沟通渠道、合理人事管理制度。尤其

43、是建立完善激励机制， 依据情况采取适当激励理论：（）内容型激励理论 需要层次理论，普通人都是为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，普通人都是按照这个层次从低到高去追求并使自己需要得到满足，已经满足需要不再含有激励作用，所以，管理者应依据需要层次来确定激励行为。 双原因理论，将工作环境或工作条件相关原因称为保健原因，将与工作内容紧密相连原因称为激励原因，保健原因不能直接起到激励人们作用，激励原因以调感人们主动性含有激励作用。 成就需要激励理论，人生理需要得到满足以后，还有对权力、社交和成就三种需要。（） 过程激励理论 期望理论，当人们需要，又有到达目标可能时，其主动性才会高。

44、波特-劳勒模式是以期望理论为基础引申出一个实际上更为完善激励模式，该理论认为一个人努力程度取决于酬劳价值，以及他个人认为需要做出努力和取得酬劳概率。 公平理论，个人会主观地将自己投入同他人相比，看自己酬劳是否公平或公正，以此来决定自己努力和程度。（）行为改造型激励理论 强化理论，该理论认为人行为因外部环境刺激而调整，也因外部环境刺激而控制，改变刺激就能改变行为。主管人员能够采取四种强化类型来改变下属行为：主动强化、消极强化、处罚、自然消退。 归因理论，该理论认为人们把成功和失败归于何种原因，对以后工作态度和主动性，进而对人们行为和工作绩效都有很大影响。总之，利用归因理论能够很好地了解员工归因倾

45、向，方便正确地指导和训练员工归因倾向，调动和提升员工主动性。激励伎俩和方法有： 物质激励 最突出就是金钱激励。 精神激励 当前企业经常采取方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样经典激励法、奖励和处罚激励法。员工参加管理 目标管理和合理化提议是员工参加管理很好形式。工作丰富化 这是一个有效激励方法，不但适合用于管理工作，也适合用于非管理工作。工作丰富化目标，是为员工提供富有挑战性和成就感工作。答3：假如全部这类事情必须由董事长或总经理去了解和处理，会产生越权；同时假如所以得这类事情必须由董事长或总经理去了解和处理，最多他只能处理个案，普遍问题无法处理，因为只有从制度、机制入手才是正

46、确应对之道。第13页案例王立峰授权计划问题：（1）你认为王立峰面临主要问题是什么？（15分）王立峰面临主要问题：改变独权、武断管理作风，实现真正有效授权。第一：王立峰领导方式属于专制式，这是一个独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决议，从不考虑他人意见，领导者预先安排好一切工作内容。工作程序、工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领导者从来不传输更多信息。下级没有机会参加决议方案制订，而只能奉命行事。王立峰控制企业达30年之久，对于全部事务都事必躬亲，下属只是他能够随意支配助手。即使在他发觉员工不观赏自己管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度工作之后他决定授权，以实际行

47、动取得了员工认可。不过当下属将要执行各项计划时候，王立峰便开始担心，即使在顾问劝说下打消了干预念头，但这些已表现出原本达30年之久专制式领导并非由授权计划而得到真正表达，而张浩把产品直接销给零售商计划被成荣直截了当阻止，不听任何解释作法更是表现出王立峰专制式领导方式。第二：王立峰领导方式中存在“父母自我状态”心理状态，“父母自我状态”个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上表现，把自己认为强加在他人头上，并不允许做任何解释，这些训斥命令责骂式权势作风充分表达了“父母自我状态”心理状态。第三：王立峰与下属之间沟通存在隔膜，造成交叉性沟通，会议中，王立峰没有听清楚张浩计划便厉声打断，而张浩回答也

48、未能从王立峰角度来说明自己计划原因。双方都未以对方所预期自我状态表达，而造成冲突以至于会议中止。（2）你对王立峰授权计划有什么好提议？（15分）答2：对于成荣授权计划提议有：加强企业管理制度建设，真正授权给下属，实施适当分权管理。因为只有有了合理组织结构和科学管理制度作保障，才能实现有效授权。授权是上级主管者伴随职责委派而交部分职权委让给对其直接汇报工作部属行为。对于授权计划提议有以下几点：第一：改变管理作风。由原来专制式领导方式变成参加型领导方式。在下放权利同时保留知情权与提议权利。第二：必须调整王立峰心理状态，由原来“父母自我状态”转变为“成人自我状态”，客观理智，尊重他人。第三：有效授权

49、，授权时注意向下级授权者明确所授权责任责任，目标和权利范围，使之在要求范围内有最大程度自主权。第四：提升沟通技巧，善于倾听，防止产生冲突，造成沟通失效。第14页案例西湖企业控制系统问题：（1）雷先生在西湖企业里采取了哪些控制方法？雷先生在西湖企业里采取了预算控制方法和成本控制方法。 预算是以数字形式表示计划，是组织中包括收入和支出活动一个量化标准。制订预算组成了组织控制第一步，即制订控制标准。预算控制是组织控制体系中主要内容。 对于营利性组织来说，降低成本是提升组织经济效益或获取价格优势基本路径。所以，各级管理者必须树立成本意识，把作业系统运转过程中产生各种成本费用作为主要控制对象，并经过有效

50、成本控制，提升作业系统运转效率和效益。（2）假设西湖企业原来没有严格控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制办法，其它管理人员会有什么反应？控制办法刚才推行时候，有些管理人员可能会有不一样意见。伴随这些办法成功，大家会拥护新办法，并不停创新。（3）就西湖企业当前情况而言，怎样健全控制系统？答：控制系统是指几控制主体、控制客体、控制信息和控制办法组成含有本身目标和功效管理系统。控制工作过程是指在动态环境下，为确保组织目标实现则开展监督、检验和纠正偏差管理活动过程。控制工作基本过程包含三个步骤：首先，制订合理控制标准。控制必须有标准，离开了可比较标准就无法实施控制。所以控制工作过程首要步骤就是制订控

51、制标准，包含质量、成本、预算、销售等方面。其次，建立有效衡量工作绩效体系，以及时、可靠地反应控制标准执行情况。它能够分为二个步骤：一是评定或预测计划执行情况；二是进行实绩与控制标准比较，并判定偏差程度。用于衡量工作绩效各种信息应满足三个方面要求：及时、可靠和经济适用性。评定了工作绩效后，与控制标准进行比较，确定有没有偏差发生及偏差大小，对于超出允许范围偏差，管理者必须给予高度重视，分析其原因，并及时采取我针对性纠偏办法。最终，健全纠偏系统。纠正偏差是控制过程第三步，要做好两项工作：一是偏差成因分析；二是采取纠偏办法。纠正偏差是实施有效控制必要步骤。第15页案例准确决议与盲目投资问题：（1）决议包含哪些基本或动过程？其中关键步骤是什么？（8分）（2）案例中两家企业形成鲜明对比原因是什么？（15分）（3）科学决议需要注意哪些问题？（7分）答1: 决议作为管理一个活动，包含一