商学院管理中心(企业管理 内部商学院项目流程)

1、 PAGE PAGE 3企业管理 内部商学院项目流程1、接触洽谈找出客户关心的问题，对客户需求进行初步分析； 沟通获取企业相关资料，提交项目建议书。2、 诊断调研进行深入调研，包含调研计划、人员配置，处理调研数据和信息，出具诊断报告， 分析企业核心问题与咨询目标关系并提出初步建议，与客户协商并锁定关键问题。3、签订协议报价，协商后拟订协议（含咨询时间、咨询费用、支付方式等。4、项目启动提出项目建议书，双方就建议书内容进一步讨论；确定咨询主要内容、人员配置、时间配置、咨询形式。5、方案设计对客户需求和诊断报告进行分析，召开创意会、头脑风暴、确定方案，评估初步解决方案。6、优化调整针对反馈意见和建

2、议，进行操作性的局部调整和补充，提交最终报告，确定方案。7、项目实施拟定方案实施纲要，协助企业实施，组织培训员工。8、跟踪辅导根据实施情况商讨日后持续改善的内容，定期跟踪检查。共建培训中心项目商学院是由咨询集团历时十年，走访调研上千家企业，与企业总裁、各层级管理者进行交流，融合近百位顶级咨询、培训专家顾问的智慧精华，整合多种行业资源，经过反复研究、讨论，推出的具有独家版权的企业人才育成系统，它是国内目前唯一系统规划、全程关注、持续升级的超值咨询式培训项目，目前已被近万家企业所采纳！大多数企业一直苦恼于培训的收效低微，根本不是培训课程不好，也不是学员不够聪明，而是很多培训没有很好的遵循“三一定律

3、”实现三个方面的转化，形成三位一体！管理咨询集团划时代的在 “商学院”中提出了培训系统的 即：将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求；将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的素质和能力；将内在的素质和能力转化为外在的行为。让受训人员的改变看得见，提升和进步看得见，从而为企业创造更大的价值和财富！管理培训中心项目宗旨商学院以培养企业优秀的合格接班人为目标，以训练岗位能力为导向，纳入人 完全改变了以往零散、无序的培训实施模式，最终帮助企业持续盈利、企业基业！企业管理&内部商学院课程体系商学院 24 大版块订制化咨询培训，126 位专家老师，365 个最新课题商学院 24 大版块订制化咨询培训，1

4、26 位专家老师，365 个最新课题44 PAGE PAGE 12咨询项目随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，时至九十年代中期，我国的管理咨询业才开始起步发展，一开始着重解决的是生产管理中的一些基本问题。到九十年代末，管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是协助客户实施咨询建议。尤其战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作最重要的内50050公司。“谋因事势，因势而乘势，造胜势经营管理活动中，顺势而为则事半功倍，逆势而为则事倍功

5、半。咨询为了顺应中国 “咨询”由此诞生并迅猛发展。经过反复研究、讨论，前瞻性的提出了具有“咨询科学、方案系统、方案实效、绩 效提升、战略合作”特点的“咨询“咨询”是对传统咨询模式的改进，在深入分析方案设计与实施过程中不同特性的基础上，改变了传统咨询项目的“重方案、轻实施”的思路，升级为“方案与实施并重”的运作模式。咨询专家团全程关注企业的改变，注重跟踪辅导和落实， 最终有效地完成咨询与培训成果在企业落地转化的任务。咨询的六大特色1、 注重长期与短期的结合2、 以岗定人与以人定岗的结合3、 方案的科学性与可操作性相结合4、 授人以鱼与授人以渔相结合5、 短期方案的实施与长期体系建设相结合6、 内

6、部管理问题解决与外部标杆模式借鉴相结合项目板块战略文化类战略目标规划1、 国家拥有十二五规划，大多数中小型企业却没有自己的规划或者有规划但不清晰、不明确、不合理。没有战略规划的企业就像一部车驶向遥远的地方，但是不知道到哪个地方应该加油，到哪个地方应该修整，这样迟早是要出问题的。权威机构做过调查，中国企业 90%的问题出在战略上。2、 战略目标规划帮助企业理清未来 3-5 年的发展思路，并设定出一步一个台阶， 现实可行的战略目标，让企业平稳发展、健康出行！核心竞争能力分析1但是产品的价格永远比你的低，你的企业是否还能生存？2、 咨询认为：核心竞争能力是为客户创造独特价值的团队执行力。通过核心竞争

7、能力的分析，帮助客户找寻到核心竞争能力的打造方向，从战略高度区隔竞争对手，不战而屈人之兵！三层业务链设计12、 三层业务链：核心业务、增长业务、种子业务。帮助企业设计三层业务体系， 让企业现在能够盈利，3-5 年后依然能够赚钱，甚至10 年之后还清晰的知道企业的钱从哪里来！企业文化建设1中小型企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。这些老板的企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，采用人管人就可以。可是随着企业的发展，人员的增多，就没有那么多的精力和时间去进行人管人，这个时候企业文化开始展现出作用。因为文化是思想上领导文化是潜移默化的东西，润物细无声）2（绩效提升类界定职责1、 中小型

8、企业管理往往不规范，一人多岗，一岗多人现象普遍存在，在初创期这种状况是最适合企业发展的。管理上存在的问题也会被忽视。可是随着企业的发展。规模的扩大，这种状况的弊端也慢慢显露出来。分工不明，部门与部门之间、成员与成员之间存在很多灰色地带、滋生推诿扯皮现象，内耗产生，大大降低了工作效率。2、 帮助企业树立组织结构，界定部门与部门之间的工作范围，确定成员的工作内容，形成书面化、数据化的岗位职责说明书，让员工各行其道，让管理畅通， 从而提升企业绩效！考核指标1、 指标决定焦点，焦点驱动行为，行为产生结果。员工为什么不负责任，只关注结果和自身利益，不关注企业业绩？因为考核指标没有能够起到真正的作用。2、

9、 帮助公司制定科学合理的考核指标，关注战略目标的达成，关注员工绩效的提升和收入的改善，关注企业效益的提升！考核程序1、 明确考核程序和步骤，避免考核过程中的错位考核。2、 绩效考核要保持公平、公正、公开的原则，制定规范的考核流程。3、 成立考核小组，宣贯、辅导、落实公司绩效考核制度。制定考核的投诉程序， 维护考核的公正性。过程检查1、 团队不会做你期望的事情，只会做你检查的事情！唯有检查才能把目标真正的落实到底。2、 过程不检查，成果准抓瞎，检查过程中我们应该检查什么？3、 有效的沟通、合理的授权、即时的奖惩、适时的指导，此为检查四项。绩效提升1、 绩效考核的目的不是为了奖罚而是为了让企业的绩

10、效不断的提升！2、 帮助企业设定未来 3 年绩效提升的目标，让企业效益逐步提升！ 组织流程类结构梳理1织结构的本质是员工分工协作的体系。2、 帮助企业梳理组织结构，明确企业组织结构图。按照分层管理、战略管理、价值链管理和短板管理的思想设定企业部门及其工作内容。关键流程优化1、 流程优化不仅仅只做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境，在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。2、 帮助企业提高运作效率，降低运营成本、打破部门间壁垒，增

11、强横向协作，以便管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现。权责界定1、 企业普遍存在着内部矛盾难以化解的现象。企业所有者与经营者、员工与管理者、以及高层管理者之间，种种矛盾的根源在于企业的权责利没有有效的划分和清晰的界定。权、责、利不清导致企业产生内部矛盾，员工积极性不高，管理者责任心不强，人才不断流失，内耗不断加剧，致使企业战略不能实施，企业经营目标不能实现。2、 帮助企业界定权、责，杜绝灰色地带，让权、责、利对等，部门与部门之间和谐统一。表单制定1、 组织的流程没有办法自己来运转。它必须通过人和人所掌握的各种技能、各种管理工具和业务工具来运转

12、。工具将组织流程和人连接在一起，是推动组织流程运转的保障。其中最常见的工具就是表单。2、 帮助企业设计出能够推动流程正常运转的表单，让流程畅通，降低管理成本，提高企业效率。现场管理类6S 基础6S 管理是提升企业管理的重要手段，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。通过对现场合理的优化，使生产现场得到明显改观。目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，打到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。目视管理的关键在于简单易操作，通过目视管理将 5S 持续化。现场管理利用标准和方法对生产现场的各种要素，包括人（工人和管理者、机（工位器具、料（原材料、法（加工、检测方法、环（环境、信（信息）等进行 合理有效的计划、组织、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。精益化管理1、 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。2、 精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程