企业流程管理项目咨询实施案例

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2、。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A 企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A 企业A 企业流程管理现存的问题争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的 企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化， 速响应客户的需求，已经成为A随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A 企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：流程层面的问题21A 企业在流程层面存在着以下问题：流程未标准化 企业还只

3、是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活， 彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员 工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和 运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性 A地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进 流程的功能缺乏，效率不高A 企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而

4、提 升整体生产力。流程的执行缺乏强制性A绩效层面地问题A 企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。信息层面的问题纵向信息采集处理和使用的效率低下在 A不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱A 企业， 这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不 畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。信息系统基础薄弱A蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断，针对A

5、 企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决， 从而全面提升A 企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。为了帮助A 企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为 A好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。从面上建立A流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A 企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A 企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A 企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为AA 企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织

6、设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。关键流程与A 企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A 企业的效益产生负面的影响。比如A 企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问作：基础;设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。解决方案的实施经理都要参与。总体规划、分步实施A 企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破 的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。 总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。高层领导的强力支持和推动的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。效益评估为 A 企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有