平衡计分卡和战略地图课件

1、平衡计分卡和战略地图课件平衡计分卡和战略地图课件平衡计分卡和战略地图课件平衡计分卡和战略地图课件根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论(Harward Business Review)更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3

2、平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望到哪里去战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分卡目纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全

3、面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地业务卓越模式 模型人员同盟和资源战略和政策人员结果社会结果客户结果流程关键绩效结果领导力领导力人员

4、同盟和资源战略和政策流程组织为了实现业务目标所做的事情 - 驱动要素人员结果社会结果客户结果关键绩效结果组织做了那些事情之后所取得的结果- 结果业务卓越模式 模型人员同盟战略和政策人员结果社会结果客户业务卓越模式 逻辑敬业的、胜任的员工高效的流程满意、忠诚的客户卓越、可持续的绩效组织能力/学习与成长业务流程客户/市场财务表现业务卓越模式 逻辑敬业的、胜任的员工高效的流程满意、忠诚长期指标与短期指标的平衡内部指标与外部指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡先行指标与滞后指标的平衡平衡计分卡长期指标与短期指标的平衡平衡计分卡关注重要的少数（Vital Few）（80/20）关键成功要素(CSF)关键

5、过程领域（KPA) 关键绩效指标(KPI)关键行动(KIA)关注目标的一致（纵向、横向）平衡计分卡 指标关注重要的少数（Vital Few）（80/20）平衡计分卡化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？化战略为行动的平衡计分卡框架愿景目标指标目标值行动方案财务层1.根据公司战略，确定期望达到的状态平衡计分卡 逻

6、辑1. Leadership: Sub-Criteria 1aDate:Owner:Self-Assessment Score:Audit Score:000102要素描述期望达到的状态WhatWho When Status关键改进行动绩效和差距根本原因分析优势待改善区域 - -PlanActual - - - - - - - - - - - - - -2.衡量绩效，识别关键差距3.关键差距的根本原因分析4.确定关键待改善区域5.制定关键改进行动计划6.确认公司的核心竞争优势7.另一轮循环1.根据公司战略，确定期望达到的状态平衡计分卡 逻辑1.平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的

7、四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标结果指标与动因指标财 务投资报酬率客

8、 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术结果指标与动因指标财 务投资报酬率1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：销售收入增长率、息税前利润率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利2.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉度

9、、NPS等。2.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服3.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、利用率和生产率的各种因素。3.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效4.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所

10、需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。4.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列？2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值objectivemeasuretargetinitiativebudget层面perspective平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预

11、算评价指标目标值obj平衡计分卡的格式举例平衡计分卡的格式举例3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某公司把握快速成长中的市场机会市场份额增长率.销售增长率成熟市场中的盈利最大化客户盈利率NOPAT/EBAT现金流3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某公司把握快速成长中的市场4.指标体系层层分解销售收入增长30%单店业绩提升20%平均客单价提升30%Cross-selling 的100%使用例：某分公司用该层次的语言沟通4.指标体系层层分解销售收入增长30%单店业绩提升20%平均5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流

12、程及成长领先指标动因指标5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标长期战略目标层面: 客户指标号/名: C01客户忠诚度责任人: 营销部关键人物XXX战略: 收入增长目标： 提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位： %极性： 数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “

13、你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：季度性的促销活动客户关系

14、管理项目客户服务培训BSC关键指标构建模板举例层面: 客户指标号/名: C01客户忠诚度责任人: 营销部战略管理的基石过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 战略管理的基石过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决

15、定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习平衡计分卡阐明愿景上下一致校准目标以反馈系统检验战略假纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与

16、社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长生产率战略绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；

17、提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸

18、、精确性、重量首先进入市场新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量 最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达采纳不同客户价值主张的企业组织价值主

19、张总成本最低 产品领先 内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程供应生产分销风险管理提高客户价值的流程客户管理流程选择获得保持增长创造新产品和服务的流程创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市改善社区和环境的流程法规与社会流程环境安全和健康招募员工社区内部层面内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程12345运营有效客户

20、管理产品创新好市民长波短波24-48个月12-24个月6-12个月中波时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期各不相同股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长产品/服务特征关系形象财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面人力 资本信息 资本组织 资本关 系 管 理内部产品开发技术伙伴关系关 系 管 理解决方案销售弹性制造适 时制关 系 管 理学习与成长层面战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面创造准备度学习与成长层面长

21、期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部创造准备度学习与成战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周

22、转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面

23、周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产1.描述无形资产 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本3.文

24、化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。1.描述无形资产 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平2.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发

25、展，我们能加速实现战略成果。战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。2.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值3.衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款：约翰欠$5290，

26、30日到60日逾期未付款存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类） 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力3.衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）现金短期资产应收账款存货长期资产设备房地产商誉有形资产无形资产人力资本信息资本组织资本流动性准备度流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足战略要求的程度战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）衡量无形资产的框架现金短期资产无形资产人力资本流准流动性：资产易于变现准备度人力资本准备度1.确定战略工作组群2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力

27、资本准备度4.人力资本开发计划人力资本准备度1.确定战略工作组群确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资本准备度报告人力资本开发项目1234人力资本准备度模型确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师6西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理系统市场调查市场

28、交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快信息资本准备度1.描述信息资本基础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝

29、供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式6级信息资本准备度1.描述信息资本组织资本准备度1.描述组织资本文化；领导力；协调一致；团队工作2.确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；创新；提交成果执行战略所需的行为变革：理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作3.衡量组织资本准备度组织资本准备度1.描述组织资本战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本人力资本组合战略工作准备度75%65%组织资本领导力领导力差距90%92%文化实现的核心价值80%52%协调一致战略认知度80%75%团队工作共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合信息组合准备度95%

30、70%YYGRGR战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东价值差距2. 调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题5. 提升战略资产准备度6. 确定战略

31、行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东价值差距2. 调整客户价显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本1 确定股东价值差距（以消费者银行为例）目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。目标值：将单位

32、客户年成本从100美金降低到75美金。显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入2 调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分细分现在五年后（A）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户30%(60K)70%(420K)从（A）到（B）2 调整客户价值主张方便产品及服务特

33、性质量可选择性导航者关系3 确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理成本/客户$10090807575$75012345年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）3 确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本4 确定价值创造

34、流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程4 确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增5 提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最

35、小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程5 提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故6 确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据

36、库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题: 转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM6 确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图战略中心

37、型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图基于平衡计分

38、卡的业绩评价体系构建基于平衡计分卡的业绩评价体系构建 绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构

39、建思路 绘制战略地图构建思路1.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA1.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生2.设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算2.设计平衡计分卡指标体系战略地图

40、平衡计分卡行动计划流程：目3. 分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同3. 分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU部门企业整体5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集及输入数据BSC业绩评价系统简评战略检讨BSC模型调整系统维护领导层审批调整批示（每半年或1年）负责人领导需要修改化战略为行动行动方案5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整

41、体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细平衡计分卡理

42、论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系CR集团的使命、目标及发展战略 通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。1、使命： 争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。2、目标： 立足香港，面向内地，走向世界。 集团有限多元化，利润中心专业化。3、发展战略：CR集团的使命、目标及发展战略 通过坚定不移的改革利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系6S体

43、系组成利润中心编码体系（战略体系）6S体系组成6S评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键绩效指标（KPI）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式6S评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）6S评价体系实施BSC框架利润中心发展战略指标构建关键业绩指标业绩合同评价计算奖励战略分解6S评价体系实施BSC框架利润中心发展战略指标关键业绩指标业选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和评价体系的指标计分量化指标

44、与目标值比较上年实际数据本年预算数据非量化指标与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标完成情况打分体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。评价体系的指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据本年预算数评价结果应用（一种思路）业绩评价结果利润中心奖励挂钩奖金总额 奖励系数 奖励基础评价得分值的百分比EVA或EVA增量*计奖比例EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件评价结果应用（一种思路）业绩评价结果利润中心奖励挂钩奖金总额功效系数法 对CR集团单项指标计分的修正 本档基础分指标权数本档标准系数 上档基础分指标权数上档标准系数 指标总得分单项指标得分 功效系数法 对CR集团单项指标计分的修

45、正功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.0）；良好值表示总体较高水平（0.8）；平均值表示总体平均水平（0.6）；较低值表示总体较低水平（0.4）；较差值表示总体最低水平 （0.2）。功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.采用递进平均法计算五档标准值举例 Sample采用递进平均法计算五档标准值举例 Sample中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss Your BSCKeep it simple and stupid !让它简单些，连笨蛋都看得懂 !中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss Your BSC平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限80%业绩评价标准薪酬/业绩关系准“封顶”奖金目标奖金业绩上限120%年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限80%业绩评GE的激励案例德鲁克具有为西尔斯（sears）咨询的经验，年销售收入与商店经理薪酬挂钩在GE，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂