Accenture-ERP-与企业经营管理

1、ERP专题技术研讨会北京, ERP 与企业经营管理埃森哲-ERP与企业经经营管理理-案例分析析演讲内容容2ERP与企业经经营管理理创造价值值，业业务集成成，变革管理理3自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!- 摘自计算机世界从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。”- 摘自 1998/12/21计算机世界许多公司司在实施施ERP系

2、统时时，对ERP系系统所能能带来的的价值和和影响力力都有许许多很高高的期望望。但但是，在在很多情情况下，实施者者们得到到的却是是失望的的结局4对250家上海海地区企企业做的的一次调调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业应用MIS的普及程度很好一般较差6%31%63%企业MIS系统运行效果反馈计划实施暂无需求,但有长期计划不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注：摘自计计算机世世界根据调查查，国内内企业应应用ERP的情情况差强强人意5投入和周周期很大大，需需投入许许多人力力，财财力和员员工素质质的提高高。企业对ERP软件的认认识不足足,员员工因缺缺乏了解解/培训训,存存在

3、抵触触情绪。在规划/实施过过程中, 存在在部门严严重冲突突,破破坏了企企业原有有的业务务流程。系统运行行效果不不好,甚甚至闲闲置。很少有企企业能在在实施的的较短时时间内获获得明显显效果, 一般般系统磨磨合期为为一年。管理层频频繁变更更,影影响系统统实施效效果。国内企业业应用MIS/ERP效果差差有许多多原因6企业实施ERP系统时没没有考虑虑企业的的总体策策略，具具体实施施时许多多做法与与企业的的发展目目标和方方向相脱脱节把ERP系统仅仅仅看作是是IT部门的事事，是孤孤立的、局部的的项目，而没有有将ERP实施作为为企业发发展的一一种战略略性举措措实施者没有对企企业作业业务诊断断便匆匆匆上马，对企

4、业业各方面面的业务务活动都都很不了了解，企企图“以以不变应应万变”沿用原有有的操作作模式，用新瓶瓶装旧酒酒，至多多只是对对旧的行行为方式式的”自自动化”没有借此此机会进进行业务务流程的的优化和和再造，从而带带动整个个组织向向现代企企业制度度靠拢实施方与与企业客客户对项项目成功功的理解解不一致致，实施施方认为为系统上上线就万万事大吉吉，很少少考虑到到底给企企业带来来了什么么价值实施方没没有综合合审视企企业在其其他方面面的能力力，如战战略规划划，组织织结构，人力资资源等等等，造成成新系统统”孤军军奋战”，无法法形成合合力，反反而互为为牵制我们的经经验和研研究表明明，ERP系统没有有释放其其潜能的的

5、原因同同时存在在于企业业和实施施者两方方面7我们认为为，从一一个项目目的长远远的投资资回报率率来看，第三种种方案虽虽然一次次性投资资较大，但由于于其无可可比拟的的整体效效益，无无疑是最最明智的的选择。第一种种方案虽虽然投资资较低，但事实实上不可可能带来来任何价价值。而而第二种种方案则则往往是是基于客客户的要要求，作作为一种种权宜之之计进行行过渡时时才会应应用。通常来说说，ERP的实实施可分分三种类类型，选选择哪一一种类型型的实施施方法对对实施的的成功至至关重要要81.分 析和和确确 认哪 里需 要变变革革 的价 值架架构构。2.确确 认什 么需 要变变革革 的业 务集集成成架 构。3.确确 认

6、如 何及何 时变变革革的变 革管管理理架 构。4.有有 一套套验验 证过过的的 能确确保保 变革革准准 时实实施施 并达达到到 预期期效效 果及及价价 值的的项 目管管理理架 构。变革的历程FOUNDATION STONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement价值面业务集成面变革管理面项目管理面究其原因因，主要要是很多多企业将将ERP系统实实施只是是单纯地地当作为为一个“信息技技术性”的工作作，而没没有认识识到，其其是一个个企业不不断变革革的历程程，具有有四个紧紧密相联

7、联的，必必须认真真考虑的的重要层层面因素素9ERP系统的实实施是对对企业管管理的根根本变革革ERP系统实施施的重点点是观念念的转变变，企业业流程的的重组和和优化，IT人员只是是对系统统的技术术支持，管理人人员，尤尤其是最最高决策策者是是实施工工作的领领导与主主要参与与者企业最高高决策层层对ERP系统要有有深入的的了解，对本企企业存在在的问问题有客客观的认认识，对对新的系系统的期期望有清清晰的描描述，对对管理的的转变要要有合理理的预期期ERP项目是管管理项目目而非IT项目10ERP去做吧，看运气气了！价值面首先，在在“价值值面”上上，必须须对ERP系统统的实施施能够给给企业带带来什么么样的价价值

8、以及及企业所所需的投投入进行行分析、研究和和比较，从而作作出相应应的“业业务案例例”和“价值估估算”。如果没没有这些些，整个个ERP系统的的实施就就是纯粹粹的撞大大运11价值链的的架构：着眼于所所有业务务领域市场和销售售后服务物料供应：采购管理供应商管理企业内部后勤：运输管理仓储管理生产制造企业外部后勤：定单行政管理分销销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值创造增加营业净收入增加营业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用 改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务其中，“价值

9、估估算”是是指：ERP系系统实施施的价值值估算是是从每个个业务的的价值链链的每个个环节发发展而来来价值面12创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生

10、产能力配备和利用提高库存流动数据的透明度降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工资发放自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆转变机制带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统统的实施施是一个个企业的的变革过过程，因因此，在在ERP系统的的价值创创造上，着眼于于“企业业变革”和“单单纯的手手工自动

11、动化”，所能够够带给企企业的价价值也是是不同的的二个方方面价值面13集成化及及以流程程为主导导从以职能能为主导导转变为为以流程程为主导导集成企业业的职能能部门客户响应应速度/灵活性性对于客户户的要求求能够更更快更好好地响应应业务操作作更为便便利,例如，定定价，接接单，发发货，多多语种支支持满足市场场条件的的变化更加容易易抓住新新的业务务机会新的应用用系统架架构支持最新新的集成成的流程程提高市场场定位和和人力资资源管理理能力战略性收收益集成与流流程信息客户响应应速度/灵活性性成本/ 生产产率新的应用用架构资料来源源 :BenchmarkingPartners价值面BenchmarkingPart

12、ners公司的研研究表明明，实施施ERP系统的收收益可分分为两类类：战略略性收益益，以及及经济性性收益.14财务管理理及人事事管理缩短关帐帐的时间间改善现金金和应收收帐管理理减少人工工成本IT成本减少IT重复投资资其他改进运输输，销售售和运作作计划，工厂维维护财务管理理人事IT成本存货供应商管管理/采购订单管理理其他资料来源源 :BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的研研究表明明，实施施ERP系统的收收益可分分为两类类：战略略性收益益，以及及经济性性收益.经济性收收益价值面15一些颇能能说明问问题的数数字，主主要的受受益领域域某行业业内一些些公司

13、的的指标存货存货占销销售额的的比例从从24%降到20%3亿美金的的存货减减少1千千3百万万财务管理理结帐时间间从15天减少少到3天天(减少少80%)资金占销销售额的的比例从从3.5%减少少到1.8%采购采购时间间减少30%原材料的的价格减减少3%人事管理理财务人员员减少34%招聘雇员员人数减减少15%指标实例例资料来源源 :BenchmarkingPartners价值面16业务集成成模型科技人力资源源作业流程策略业务集成成业务集成蓝图作业流程文化信息技术基础架构组织技能设备设施和布局应用系统策略绩效行动其次，在在“业务务集成面面”上，必须充充分考虑虑到企业业是在一一个及其其复杂的的系统下下工作

14、，其包括括了四个个业务组组成要素素，并且且它们之之间存在在着复杂杂的联系系业务集成成面17策略技术流程组织促使实现持续问题：ERP项目目标标是什么么ERP项目的实实现如何何为实现现企业的的中期和和远期战战略目标标服务IT部门为配配合企业业的中、远期目目标，有有怎样的的发展策策略问题：现在的组组织结构构和正在在实施中中的组织织结构是是否可以以满足企企业实现现其中、远期的的企业目目标变革的实实施(包包括ERP项目)对对目前业业务的影影响有多多大，企企业各阶阶层对变变革是否否有认同同感问题：当前的业业务流程程与行业业最佳实实践有多多大差距距，在ERP项目中将将怎样改改进ERP项目的实实施对改改进业务

15、务流程有有多大的的帮助，例如存存货将下下降多少少等企业价值值主要在在供应链链的哪个个环节产产生，ERP项目如何何增强核核心能力力问题：适合企业业中、长长期发展展目标的的信息技技术架构构应该是是怎样的的作为不同同行业的的公司如如何更好好地响应应快速市市场变化化所带来来的机遇遇与冲击击业务集成成业务集成成面因此，对对于ERP系统统在企业业中的实实施，必必须针对对企业的的四个业业务组成成要素有有不同的的考量问问题和要要求18最佳业务务实践应该是企企业策略略，业务务流程，支持系系统和组组织结构构的组合合或其中中的某一一部分，它必须须能够对对一整套套关键绩绩效指标标(KPI)，例如成本本，服务务质量和和

16、投资回回报率等等，产生生积极的的影响，从而给给企业带带来最大大价值。有一些全全球知名名的企业业在和我我们合作作进行ERP系统实施施的过程程中，已已经逐渐渐认识到到必须采采用系统统工程的的思路去去解决这这些可能能遇到的的问题。在我们们所倡导导的业务务集成(BusinessIntegration)的基础上上，发展展出了一一些最佳佳业务实实践(Best Practice)的案例，可以作作为借鉴鉴和参考考。最 佳业业务务 实践践业务集成成面19在与T公司(全全球最大大的电信信设备制制造商之之一)合合作进行行ERP系统实施施的过程程中，我我们对T公司的整整套业务务流程进进行了通通盘的考考虑，将将所有的的

17、业务活活动纳于于一个整整体性的的业务流流程模型型的框架架内，依依托ERP系统带来来的信息息集成的的优势，对企业业进行了了总体性性的再造造，成为为一个典典型的业业务集成成方面的的”最佳佳业务实实践”。业务集成成面最佳业务务实践例例证20变 革 的 范 围提高的程度行业重定义创造最佳实践达到最佳实践提高有效性单一功能核心流程供应链扩展的价值链重整优化改善变革能力市场导向给企业带来的价值和效益的增长企业变革革地位导致自己的工作岗位受到冲击，担心裁员自己的专长将会失去需要学习新的技能自己的职权和管理范围产生变动信息的交流方式发生改变自身缺乏对变革和其产生的影响的认识对变革的有限的容忍度习惯作法的改变工

18、作方式的弹性太小对变革的忧虑?再者，在在认识了了ERP系统实实施过程程是一个个变革过过程的基基础上，企业就就必须从从“变革革管理面面”出发发，定位位企业在在变革中中的位置置，并了了解和掌掌握变革革带给企企业人员员的不同同的心态态变革管理理面21人们抵制制变革的的表达方方式因其其对变革革的看法法不同而而不同，而正是这些些人员对对变革的的忧虑，将会对对整个变变革过程程产生不不同的影影响，并并且随随随着时间间的变化化而变化化.变革曲线线+0-好奇漠不关心害怕拒绝接受负起责任以主人翁的态度参与时间变革管理理面22变革导向激励支持领导方式全员参与变革管理理四方面面 持 续 支 持 认 知 理 解 接 受

19、 激 励 参 与 拥 有旧的水平向下向上新的水平个人绩效变革随时间的推移有效的变革管理变革管理理面所以，要要保证ERP系统实施施这一变变革过程程的成功功，必须须有相应应的，完完善的变变革管理理措施235. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度9. 有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案6. 确保使用者适当程度地参与10.创造“双赢”的项目合作模式8. 将变革管理纳入整体项目执行计划中3. 设定项目进行时的范围与先后顺序低中高2. 考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性企业策略与远景技术解决方案企业作业流程1. 邀请高级主管的参与以争取支持与展现决心4. 以作业流程为导向的项目

20、执行小组7. 减少对ERP套装软件的修改财务销售采购生产库存项目管理理面最后，对对ERP系统实施施这样一一个庞大大而复杂杂的变革革过程，必须通通过“项项目管理理面”对对变革的的整体和和阶段进进行有效效的项目目管理。认识到到成功执执行项目目管理的的十条指指导原则则24根据我们们的经验验，企业业只有采采用业务集成成(BusinessIntegration)的方法, 在业业务流程程中采纳纳最佳实践践(Best Practices)，才能成为为变革的的收益者者。策略业务流程人力资源技术业 务架 构能 力分 析能 力设 计能力建立和测试部 署应 用业 务 诊 断经 营战 略战 略 定 向全 程 管 理项

21、 目 管 理计 划 管 理运 作 服 务经过十几几年的实实践和总总结，ERP系统实施施的技术术已经趋趋于成熟熟，各系系统实施施服务商商的实施施技术已已无大的的差别。ERP系统实施施成功的的关键已已非系统统实施技技术本身身。ERP系统实施施成功的的关键在在哪里？其关键在在于：ERP系统实施施不能作作为一个个独立的的解决方方案，只只有将ERP系统实施施熔入整整个业务集成成(BusinessIntegration)中，ERP系统实施施才有生生命力。业务集集成通过过对企业业业务的的诊断，详细了了解企业业的真正正需求。通过将将企业当当前的业业务流程程与行业业内的最佳实践践进行比较较，找出出其中的的差距，

22、对企业业战略进进行适当当调整。然后，在新的的企业战战略的指指导下，重组企企业业务务架构，分析并并重新设设计企业业的能力力，将最佳实践践嵌入企业业将来的的业务流流程中。ERP系统实施施只是整整个业务集成成的最后一一环，是是建立企企业新能能力的工工具。综合上述述的四个个不同的的管理层层面对ERP系系统实施施这一变变革过程程的影响响和具体体工作方方式/原原则，可可以得出出一个完完整的ERP系系统实施施的方法法论25案例介绍绍ERP从规划到运运行26Y公司是英英国石油油公司在在华的合合资企业业。97年初，该公司司在筹建建期间即即开始进进行ERP实施准备备工作，97年年年底开开始实施施，98年10月该公公司投产产时，系系统也同同时实施施完毕投投入使用