10-SCM的组织与运行管理

1、第十章 SCM的组织与运行管理 第一节 传统企业组织结构特征 第二节 BPR的基本内涵 第三节 供应链管理的组织结构 第四节 供应链执行管理系统 金字塔型型组织结结构的产产生劳动分工工思想金字塔型型组织结结构的运运行金字塔型型组织结结构的缺缺陷第一节传传统企业业组织结结构特征征分析传统企业业典型组组织结构构金字字塔型组组织结构构1.金金字塔塔型组织织结构的的产生劳动分分工思想想把生产过过程分为为若干工工序，工工人只从从事相同同的活动动；使劳动者者成为某某一方面面的专家家，提高高生产效效率；应用到企企业管理理设计上上，建立立专业职职能部门门；各部门承承担相对对独立的的权责利利，相互互间需求求合作

2、、协调；形成了多多部门、多层次次、等级级严格的的金字塔塔型组织织体系。用户需求订单落实销售部制造部财务部总经理职称名职称传统企业业典型的的“金字字塔”型型组织结结构2.金金字塔塔型组织织结构的的运行一项任务务要顺序序地流经经各职能能部门；上一环节节的工作作完成后后才能开开始下一一环节的的工作，包括部部门之间间和部门门上下级级之间；市场预测测需求求计划产品设设计零零部件加加工组组装包包装运运输销销售用用户。3.金字字塔型组组织结构构的缺陷陷完整的项项目被分分解，部部门间衔衔接间隙隙大，等等待时间间长；信息技术术的应用用在很大大程度上上加剧了了部门间间的不协协调和资资源浪费费无纸纸化办公公的结果果

3、是消耗耗了更多多纸张。需要变革革传统组组织结构构，变革革业务流流程和工工作方式式。第二节BPR的基本内内涵BPR的提出亚当斯密描述的别别针工厂厂，经过过分工的的工人各各自负责责别针的的一个工工序，比比每个工工人都独独自完成成全过程程生产的的效率高高几百倍倍。汽车业的的先驱福福特更改进了了斯密的的思想，使用生生产线，把工作作送到专专业化工工人面前前。斯隆又把这种种体系应应用于整整个企业业管理。但是，管管理过度度的细化化，使得得管理成成本加大大，日见见膨胀的的信息量量和信息息流通量量正在成成为无形形的障碍碍，有人人发现，问题不不在工作作本身也也不在工工作的人人，而是是在整个个流程的的结构。在信息息

4、技术的的推动下下，亚当当斯密正在在成为过过去，企企业流程程重建应应运而生生。BPR（BusinessProcess Reengineering）译为：业务流流程重组组、企业业流程再再造、企企业流程程重建，是90年代由美美国MIT教授迈克克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问问公司董董事长钱钱皮（JamesChampy）提出的的，1993年，在他他们联手手著出的的公司重组组企业革命命宣言一书中，哈默和和钱皮他他们给BPR下的定义义是：“为了飞跃跃性地改改善成本本、质量量、服务务、速度度等现代代企业的的主要运运营基础础，必须须对工作作流程进进行根本本性的重重新思考考并彻底底改革。

5、”2O世纪6O、7O年代以来来，信息息技术革革命使企企业的经经营环境境和运作作方式发发生了很很大的变变化，而而西方国国家经济济的长期期低增长长又使得得市场竞竞争日益益激烈，企业面面临着严严峻挑战战。有些些管理专专家用3C理论阐述述了这种种全新的的挑战：顾客（Customer）买卖双方方关系中中的主导导权转到到了顾客客一方。竞争（Competition）技术进步步使竞争争的方式式和手段段不断发发展，发发生了根根本性的的变化。变化（Change）市场需求求日趋多多变，产产品寿命命周期的的单位已已由“年年”趋于于“月”，技术术进步使使企业的的生产、服务系系统经常常变化因此在大大量生产产、大量量消费的

6、的环境下下发展起起来的企企业经营营管理模模式已无无法适应应快速变变化的市市场。面对这些些挑战，企业只只有在更更高水平平上进行行一场根根本性的的改革与与创新，才能在在低速增增长时代代增强自自身的竞竞争力。BPR追求的是是一种彻彻底的重重构，而而不是追追加式的的改进。它要求求人们在在实施BPR时作这样样的思考考：“我们为为什么要要做现在在的事？为什么么要以现现在的方方式做事事？”这种对企企业运营营方式的的根本性性改变，目的是是追求绩绩效的飞飞跃，而而不是改改善。BPR是近年国国外管理理界在TQM（全面质质量管理理）、JIT（准时生生产）、WORKFLOW（工作流流管理）、WORKTEAM（团队管管

7、理）、标杆管管理等一一系列管管理理论论与实践践全面展展开并获获得成功功的基础础上产生生的。是是西方发发达国家家在世纪纪末，对对已运行行了100多年的专专业分工工细化及及组织分分层制的的一次反反思及大大幅度改改进。BPR主要是革企业僵僵化、官官僚主义义的命。BPR的基本思思想强调以过过程为核核心，打打破原有有的职能能界限和和任务划划分，尽尽可能将将跨越不不同职能能部门的的不同专专业人员员完成的的工作环环节集合合起来，合并成成单一任任务，由由一个人人或一个个小组来来完成。BPR的原则1、横向集集成活动动：几个个活动合合并成一一个活动动。2、纵向压压缩组织织：决策策权力下下放，鼓鼓励员工工进行决决策

8、。3、过程多多样化：组织根根据不同同的市场场、不同同输入、不同形形式识别别确定过过程，即即确定最最合适的的过程，然后按按过程运运行，使使输入的的处理能能通过最最节约的的过程完完成。4、减少检检查、校校对和控控制：减减少多重重的检查查和控制制，避免免部门之之间不必必要的互互相牵制制及付出出大量的的控制人人力和成成本，提提高员工工的积极极性。5、单点接接触顾客客：改变变传统的的多点接接触顾客客但实际际上又无无人负责责的局面面，组织织过程与与顾客之之间只有有一个联联系点即即过程负负责人，有利于于提高服服务质量量和顾客客满意程程度。BPR主要实施施方法合并相关关工作或或工作组组如果一项项工作被被分成几

9、几个部分分，而每每一部分分再细分分，分别别由不同同的人来来完成，那么每每一个人人都会出出现责任任心不强强、效率率低下等等现象。而且，一旦某某一环节节出现问问题，不不但不易易于查明明原因，更不利利整体的的工作进进展。在这种情情况下，企业可可以把相相关工作作合并或或把整项项工作都都由一个个来完成成，这样样，既提提高了效效率，又又使工人人有了工工作成就就感，从从而鼓舞舞了士气气。如果合并并后的工工作仍需需几个人人共同担担当或工工作比较较复杂，则成立立团队，由团队队成员共共同负责责一项从从头到尾尾的工作作，还可可以建立立数据库库，信息息交换中中心，来来对工作作进行指指导。在在这种工工作流程程中，大大家

10、一起起拥有信信息，一一起出主主意想办办法，能能够更快快更好地地做出正正确判断断。工作流程程的各个个步骤按按其自然然顺序进进行在传统的的组织中中，工作作在细分分化了的的组织单单位间流流动,一个步骤骤未完成成，下一一步骤开开始不了了，这种种直线化化的工作作流程使使得工作作时间大大为加长长。如果按照照工作本本身的自自然顺序序，是可可以同时时进行或或交叉进进行的。这种非非直线化化工作方方式可大大大加快快工作速速度。根据同一一业务在在不同工工作中的的地位设设置不同同工作方方式传统的作作法是，对某一一业务按按同一种种工作方方式处理理，因此此要对这这项业务务设计出出在最困困难最复复杂中的的工作中中所运用用的

11、处理理方法，把这种种工作方方法运用用到所有有适用于于这一业业务的工工作过程程中。这这样做，存在着着很大的的浪费。可以根据据不同的的工作设设置出对对这一业业务的若若干处理理方式，这样就就可以大大大提高高效率，也使工工作变得得简捷。模糊组织织界线在传统的的组织中中，工作作完全按按部门划划分。为为了使各各部门工工作不发发生磨擦擦，又增增加了许许多协调调工作。BPR可以使严严格划分分的组织织界线模模糊甚至至超越组组织界线线。如PG根据超级级市场信信息网传传送的销销售和库库存情况况，决定定什么时时候生产产多少、送货多多少，并并不一味味依靠自自己的销销售部门门进行统统计，同同样，这这也就避避免了很很多协调

12、调工作。基于BPR的企业组组织结构构1.企业应是是流程型型组织以关键流流程为主主干，彻彻底打破破旧的按按职能分分工的组组织结构构2.流程经理理的作用用激励、协协调的作作用；工工作安排排、人员员调动、奖惩的的权力。项目经经理是召召集人或或协调者者，没有有实权，流程易易受本位位主义干干扰3.职能部门门也应存存在同一领域域之间交交流也很很重要。为同一一职能、不同流流程的人人员提供供交流机机会。其其重要性性退位于于流程之之后不再再占主导导地位。转变为为激励、协调、培训等等。4.人力资源源部门的的重要性性执行人员员被授予予更多的的决策权权，并且且使多个个工作汇汇总为一一个以提提高效率率。对于于人的素素质

13、要求求更高。人力资资源的开开发与应应用更显显重要。5.现代信息息技术的的支持作作用BPR本身就是是“以信信息技术术使企业业再生”。多种种工作汇汇总、迅迅速决策策、信息息快速传传递、数数据集成成、共享享成为可可能。一、物流流管理组组织结构构的变化化二、实施施新的管管理模式式时应注注意的问问题三、基于于SCOR的供应链链管理流流程参考考模型第三节供供应链管管理的组组织结构构传统物流管理组织结构职能部门化总经理库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储制造财务市场营销主要优点：逻辑性强专业分工主要不足：本位主义

14、部门协调差反映迟钝简单功能集合的物流组织形式为克服传统组织的不足，将一些核心业务的功能进行集合总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权管理信息系统设施计划工厂仓储工业工程生产计划预测物料需求计划采购物料仓储物料管理订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物资配送运输制成品库存控制物流功能独立的组织形式20世纪6070年代，物流管理的重要性得到重视，将物料管理和物资配送分离出来，形成独立的物流管理功能。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储

15、运输制成品库存控制物资配送物料库存控制一体化物流组织形式20世纪80年代，出现了由高层经理直接领导下的一体化物流管理组织，组织的最高层负责物流的计划、控制与运作。包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流支持物流资源计划(LRP)物流运作采购 制造支持 物料配送总经理物流经理控制计划BPR（BusinessProcessReengineering ）的提出和和应用，使供应应链管理理的组织织结构变变化，从从“功能能集成和和一体化化”转向向过程重重构，注注重企业业流程再再造。要做好如如下工作作（注意意问题）：1.实现现从职能能管理到

16、到面向业业务流程程管理的的转变2.注重重整体流流程最优优的系统统思想，从整体体流程全全局最优优的目标标出发，设计和和优化各各项活动动。3.建立立“扁平平化”组组织，减减少中层层机构，提高运运作效率率。4.充分分发挥每每个人在在整个业业务流程程中的作作用。5.面向向客户和和供应商商整合企企业业务务流程，优化整整个供应应链业务务流程。6.利用用IT手段协调调业务分分散与管管理集中中的矛盾盾。供应链管理组织结构：从功能一体化转向过程重构供应链监监控与协协调改善合作作伙伴关关系，提提高预测测精度和和供应链链运作效效率，减减少库存存，提高高消费者者满意度度。对供应链链管理过过程的监监控与协协调技术术有两

17、种种：CPFR（CollaborativePlanning, Forecasting andReplenishment）合作计划划、预测测与补给给，是一一种面向向供应链链的策略略。可以以实现对对供应链链的有效效运作和和管理，能够科科学预测测市场变变化并快快速响应应市场。SCOR（Supply-Chain OperationsReference-Model）供应链流流程参考考模型，是供应应链设计计和诊断断工具，可有效效监控和和协调供供应链管管理过程程。SCOR(Supply-ChainOperations Reference-model)是由国际际供应链链协会(Supply-Chain Coun

18、cil)开发支持持，适合合于不同同工业领领域的供供应链运运作参考考模型。1996年春，两两个位于于美国波波士顿的的咨询公公司PittiglioRabinTodd &McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)为了帮助助企业更更好地实实施有效效的供应应链，实实现从基基于职能能管理到到基于流流程管理理的转变变，牵头头成立了了供应链链协会(SCC)，并于当当年底发发布了供供应链运运作参考考模型(SCOR)。SCOR不是第一一个流程程参考模模型，但但却是第第一个标标准的供供应链参参考模型型。SCOR的概念和应用1.SCOR的基本概概念SCOR是第一个个标准的的供应链链流程参参考模型型，

19、是供供应链的的诊断工工具，涵涵盖所有有行业；SCOR使企业间能能够准确确地交流流供应链链问题，客观地地评测其其性能，对于供供应链管管理的监监控与协协调非常常有效；SCOR模型主要要由四个个部分组组成：供应链链管理流流程的一一般定义，对应于于这些流流程的性性能指标标基准，供应链链“最佳佳实施” 的描述以及选择择供应链链软件产产品的信息。2.SCOR的基本层层次第一层为为基本流流程：计计划、采采购、生生产、发发运、回回流第二层为为配置层层：26种流程类类型第三层为为流程元元素层SCOR模型的三三个层次次SCOR模型的第第一层描述了五五个基本本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Ma

20、ke)、发运(Deliver)和退货(Return)。它定义义了供应应链运作作参考模模型的范范围和内内容，并并确定了了企业竞竞争性能能目标的的基础。企业通通过对第第一层SCOR模型的分分析，可可根据下下列供应链运运作性能能指标作出基本本的战略略决策供应链运运作性能能指标计划评估企业业整体生生产能力力、总体体需求计计划以及及针对产产品分销销渠道进进行库存存计划、分销计计划、生生产计划划、物料料及生产产能力的的计划。制造或采采购决策策的制定定、供应应链结构构设计、长期生生产能力力与资源源规划、企业计计划、产产品生命命周期的的决定、生产正正常运营营的过度度期管理理、产品品衰退期期的管理理与产品品线的

21、管管理等。采购 寻找供应应商/物料收取取：获得、接收、检验、拒收与与发送物物料；供应商商评估、采购运运输管理理、采购购品质管管理、采采购合约约管理、进货运运费条件件管理、采购零零部件的的规格管管理原材料仓仓库管理理原材料运运送和安安装管理理：运输管管理、付付款条件件管理以以及安装装进度管管理采购支持持业务：采购业业务规则则管理、原材料料存货管管理生产 生产运作作：申请及及领取物物料、产产品制造造和测试试、包装装出货等等；工程程变更、生产状状况掌握握、产品品质量管管理、现现场生产产进度制制定、短短期生产产能力计计划与现现场设备备管理；在制制品运输输生产支持持业务：制造业业务规格格管理、在制品品库

22、存管管理发运订单管理理：订单输输入、报报价、客客户资料料维护、订单分分配、产产品价格格资料维维护、应应收帐款款管理、受信、收款与与开立发发票等产品库存存管理：存储、拣货、按包装装明细将将产品装装入箱、制作客客户特殊殊要求的的包装与与标签、整理确确认定单单、运送送货物产品运输输安装管管理：运输方方式安排排、出货货运费调调教管理理、货品品安装进进度安排排、进行行安装与与产品试试运行配送支持持业务：配送渠渠道的决决策制定定、配送送存货管管理、配配送品质质的掌握握和产品品的进出出口业务务退货 原料退回回：退还原原料给供供应商：包括与与商业伙伙伴的沟沟通、同同时准备备好文件件资料以以及物料料实体的的返还

23、及及运送。产品退回回：接受并处处理从客客户出返返回的产产品：包包括商业业伙伴的的沟通、同时准准备好文文件资料料以及物物料实体体的返还还及接受受和处理理。SCOR模型的第第二层：配置层层每一个SCOR流程都分分三种流流程元素素进行详详细描述述：计划元素素调整预期期的资源源以满足足预期需需求量。计划流流程要达达到总需需求平衡衡以及覆覆盖整个个的规划划周期。定期编编制计划划流程能能有利于于供应链链的反应应时间。计划流流程同时时综合模模型中的的部分及及企业。执行元素素由于计划划或实际际的需求求引起产产品形式式变化，需要执执行的流流程包括括：进度度和先后后顺序的的排定、原材料料及服务务的转变变及产品品搬

24、运。支持元素素计划和执执行过程程所依赖赖的信息息和内外外联系的的准备、维护和和管理。SCOR模型的第第二层（配置层层）：流流程元素素3.SCOR的应用步步骤第一步，从企业业供应链链的物理理布局开开始构建建供应链链；第二步，根据企企业自身身供应链链流程特特点，适适当选择择SCOR模型第二二层中定定义的标标准流程程元素来来描述其其供应链链。通过过使用SCOR模型可以以了解每每一个流流程元素素需要哪哪些信息息输入，并期望望获得哪哪些信息息输出SCOR模型中的的所有流流程元素素都附有有：流程程元素的的综合定定义；循循环周期期、成本本、服务务/质量和资资金的性性能属性性；与这这些性能能属性相相关的评评测

25、尺度度，以及及软件特特性要求求。SCOR不是软件件指南，而是优优化供应应链运作作的业务务流程指指南，还还可作为为供应链链管理软软件开发发商的参参考。在许多情情况下，改变管管理流程程即可使使企业获获得最佳佳业绩而而不需要要开发软软件。一、供应应链管理理的实施施方式二、供应应链管理理实施的的核心内内容三、供应应链执行行管理系系统模型型第四节供供应链链执行管管理系统统一、供应应链管理理的实施施方式中枢式：由重点点的某个个或少数数几个企企业巨头头牵头，核心企业业管理供应应链，解解决与供供应商和和销售商商间的协协调问题题。主控控协同作作业的模模式。是是投资方方也是受受益最大大方。平台式：由某行行业协会会

26、或行业业联盟牵牵头，通通常采用用ASP模式，由由第三方制定、实实施和管管理协同作业业模式。供供应链的的参与者者不具有有太强的的垄断性性、供应应链管理理模式由由多方参参与定义义，ASP作为经营营者投入入高额成成本二、供应应链管理理实施的的核心内内容1.协协同商务务信息息共享、同步运运作需求和预预测数据据的协同同；采购订单单作业协协同；生产计划划与供应应能力协协同；质量管理理与品质质认证协协同；价格与成成本信息息协同；企业与外外部伙伴伴协同；企业内部部各部门门协同。2.供供应链高高级计划划计划范围围：集制制造工厂厂、多层层销售体体系和客客户为一一体；优势：考考虑众多多约束条条件并提提供多种种计划方

27、方式。ERP：其计划划方式是是MRPII，最重要要的约束束条件是是BOMDRP主要运用用在成品品运作计计划上。三、供应应链执行行管理系系统模型型1.供供应链执执行管理理系统的的主要内内容：合作伙伴伴选择决决策；合同决策策；激励机制制；风险防范范机制；信息获取取与集成成；供应链运运行状态态；2.供应应链执行行管理系系统模型型决策层选择确确定合作作伙伴运作管理理层计计划制定定与任务务分解执行信息息管理层层合作作伙伴绩绩效考评评订单、预测决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型委托实现决策层 交货期 品种 数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择OK？执行信息管理层管理层NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1, , n)外包计划(1)(n)运作管理层ERP软件系统分销