标杆管理课件

1、标杆管理打造行业标杆的最佳实践课程2011年11月28日目录概述标杆管理的方法“泓冰四法”标杆管理的具体操作办法对标管理的实践要求2022/10/152标杆管理的定义标杆管理不断寻找最佳实践，以此为基准进行测量分析与持续改善，最终成为行业标杆。标杆管理是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆管理是一种工具标杆管理是创造模板的工具，它可以帮助你去创造自身的管理模式或是工作模板。它全面而又最简单，可以让组织管理者从纷杂的管理理论中跳出来，回归管理本质，让日常工作变得简单而又高效，是一种管理哲学和系统学的实践体系。2022/10/153同业对标的不足“同业对标管理” 的两个方面不足一方面是数据难

2、以获得，且数据真实性难以保证另一方面是仅限于同业对标的活动也是一种“井底之蛙”的目光短浅做法2022/10/155标杆管理四要素标杆环是一个不断循环的标杆管理运行状态立标：两重含义选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。2022/10/156标杆管理四要素的定义对标：对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径达标：改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。2022/10/15

3、7标杆管理四要素的定义创标：运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。什么是“沉淀”？如何去“沉淀”？“处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆” 全方位工作都有精益的标准并精益求精的完善。2022/10/158目录概述标杆管理的方法“泓冰四法”标杆管理的具体操作办法对标管理的实践要求2022/10/1510泓冰四法（标杆第一法）角色定位基准目标资源计划工作计划职责标准请示成员执行过程监督调整自我考核立即汇报分析总结能效总结创标建模横向改善纵向传播任务结束持续改进剪刀思维2022/10/1512人事调动（职能流程）总部部门负

4、责人老赵，工作中常有创新，工作出色。 下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。 此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。 该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。 小王积极肯干。 但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年后也要求调回。 该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。1、此类问题不解决有何害处？68_2、该单位的管理工作出了什么问题？_3、应该由谁对此负责？泓冰四法（标杆第二法）2022/10/1514责任层级法的分解1当事人团队层

5、面该干的事应急措施研讨内容第一步：后果分析研讨内容第二步：事中评价研讨内容第三步：事前条件（资源）2022/10/1515责任层级法的分解2主管人层面该干的事过渡措施主管人的职责第一步：归纳总结及职责分配中层干部必须把当事人团队研讨出的结果进行聚焦归纳总结再把通过分析而得出所有的组织管理中的各种不足进行分类。为什么要分类呢？是为了再次发散出去职责分配。 主管人的职责第二步：创标建模主管人的职责第三步：横向改善与纵向传播横向改善指二方面，一是部门内部自查，二是指出平级部门类似问题，方便帮助其他部门向你对标，创标建模 纵向传播是为实现协同作战，寻求高层帮助必须要纵向传播2022/10/1516责任

6、层级法的分解3领导人团队该干的事根治措施领导人团队的职责第一步：支持体系高层领导的支持方式不限，发挥自己能力长处，八仙过海，各显神通，这是“无法”和“无限”的。 领导人团队的职责第二步：协同机制管理机制在组织管理中所运用的方法和策略的总和。协同是军事术语，这里简单地解释为同步去做和齐头并进 领导人团队的职能第三步：文化升级组织文化到底虚不虚？组织文化指的是组织中的环境氛围！组织文化的理念体系则是组织中的最高指导思想体系，即组织中的“宪法”。 2022/10/1517泓冰四法（标杆第三法）要素建模法将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化从

7、而全面全环节管控到位。基准指标与要素分解抓住各环节的关键成功因素 在创标管理中，处处体现着丰田“精益思想”的灵魂，所有的卓越组织其背后的管理思想本质都是一样的，都是追求在每个环节上的科学合理性和“可控性”。 2022/10/1518丰田检查核对要点通过工作基准的对比，推断出目前你的企业是经验管理还是标准管理？2022/10/1520关键环节确定可量化的标准实现傻瓜化管理在关键要素中确立可量化的标杆管理工作中关键环节的关键要素是需要以数字为标杆的 2022/10/1521创标建模六步法：创标改善第三步 挖掘和确定要素（二级项）利用责任层级法，通过日常投诉的案例进行头脑风暴分析，和与标杆对象的对比

8、分析，确认出“态度、速度、沟通”这三个要素是800和海尔做得最好并且自身最容易实现的，即任何一个要素做不好，都会招致投诉。标杆对象“态度”非常标准，无论谁接待态度都一个样，虽不是太热情，但让你挑不出毛病，人家反馈“速度”非常快，人家“沟通”时非常到位，决不有任何遗漏等等。按照非标杆管理的日常做法，即便是优秀的组织也只是以“岗位行为规范”的形式提出了一些岗位要求，而我们说那根本不能称之为“规范”，因为太定性了，无法衡量也无法保障到位。“态度”是个很虚的东西，什么叫态度好呢？个人有个人的说法，不能达成一致，这项工作就做不好。什么才是“速度快”、“沟通到位”？都是没有说法的东西。那么，要素建模法就是

9、起到这个保障作用的，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐性”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。2022/10/1523创标建模六步法：创标改善第四步 分解出各要素的保障标准（三级项）：继续创造，通过头脑风暴和会后整理完善，将“态度”的保障标准分解创造成六类岗位工作标准。我们在这里仅作简单描述。接听标准：铃响三声内接听、语速120字/分钟用语标准：“请”、“您好”、“欢迎致电”等二三十条标准用语；另还有“不归我们管”、“我们不知道”等七八条禁用语；语气标准：语气要“柔和”、“感知微笑”等定性标准；结束确认：创建确认表、挂电话前必须确认一遍顾客要求；挂机标准：顾客挂断电话之后自己才能挂首问

10、负责：谁接待谁全程负责。2022/10/1524创标建模六步法：创标改善第六步 创建标杆管理数据库：所有的新创标方案都必须形成“知识沉淀”，形成指标库、要素库、标准库、措施库等，实现所有管理内容的标杆化，同时也将“知识管理”从理念转为实操体系。2022/10/1526泓冰四法（标杆第四法）协同创标法的图形给出了在组织的运营中针对一些必要项去创立量化标准的指导范围。其最终的目的是实现“战略协同效应”，也就是任何战略目标都可以不折不扣地落实的一种状态。它包括了两个层面的内容：“关联事务”与“资源环境”以及六个应“兼爱”的要素。它们不论是在对标还是创标时都是最应被关注的。2022/10/1527协同

11、创标法关联事务层面包括三个协同要素：支持系统与客户的协同业务单元与关联部门的协同执行者与管理者的协同资源环境层面包括三个协同要素 资源协同监督协同文化协同2022/10/1528实现卓越如此简单标杆管理的“四化”“四化”指的是：标准化、系统化、数据化和模板化。标准化要保证其科学合理性和易实施性我们组织中的制度、手册、流程图等等都是一些标准化的东西，但是这些标准要保证它的“科学合理性”和“易实施性”。很多组织中的一些所谓标准常年不变，而没有更新升级则证明它多年没有发展、停步不前。系统化各标准之间的关联性是否科学的问题在这里不需要多解释，我们指的是各种工作标准从战略梳理下来，一直到每一个执行环节是

12、否紧密关联，而不是有些领导“想起一出是一出”的临时性安排。数据化各关键环节工作标准是否可衡量的问题并不要求所有的工作环节都要进行量化管理，但是那些关键环节必须可以量化，否则就极易出现纰漏。模板化各关键环节的执行是否有明显的参照标准工作中大量的模板与标准应用是组织做细、做强、做高效的唯一捷径。 2022/10/1530实现卓越如此简单标杆管理的三件事标杆标准目标的科学合理性问题标杆标准也称为“基准目标”，指的是不仅要定个目标，如何确保目标的科学合理性却是最重要的工作，只有通过“标杆环”中的“立标”和“对标”，才能够确保目标的科学合理。要素指标分解 将大的目标多次科学的分解，直至分解成为若干的小目

13、标和小环节所有的工作项目中，大的目标均不易实现，但是小目标却极易实现。可以将完成目标的所有必要条件、各项资源有效地拆分，分解成若干完整的管理模块，再将这些模块全面细分成若干个小工作环节。可以将这些小目标、模块和环节中的关键点体现为量化的数值，称之为“指标”。要素保障系统 针对大目标中的所有小问题设计出有效的执行保障体系如果将大目标中的每一个小问题在管理体系中都得到有效保障，那么最初所指定的标杆标准必然的以实现。2022/10/1531对标的对象1.成本管理；2.标准化；3.供应商关系；4.顾客服务；5.营业厅；6.资金、物料周转；7.迅捷服务；8.技术支持。541.航空、钢铁、物流公司；2.制

14、药、电力行业；3.汽车业；4.家电等；5.洗浴中心；6.花店；7.快餐店；8.软件公司。1.与本系统优秀部门比较；2.与同行业优秀组织比较；3.与其它行业领导者比较；4.与一般产业某一管理或技术模块比较；5.与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较；6.与失败案例反向比较；7.与自己比较。2022/10/1532对标信息的来源2022/10/1533目录概述标杆管理的方法“泓冰四法”标杆管理的具体操作办法对标管理的实践要求2022/10/1534要求做到“精益管理”精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念、手段和模式罢了。我们怎么解释

15、“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源，而尽量去消灭它。可是这些有价值的事情怎么去管好呢？对标管理可以解决这个问题。做事要求有“标杆标准”、然后还要有“要素指标分解”，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实这并不是复杂的事情。2022/10/1535要求做到“持续改善”管理贵在“持续改善”，就像人贵有“自知之明”，我们知道我们的水平，我们也知道我

16、们的差距，那我们才有了自我改善、自我提高的前提心态。但是“自知”的获得？你可以以史为鉴；你还可以以人为鉴，其前提还是需要个“标杆”，需要一个科学合理的参照物，否则如何做到自知？做不到，只能变成“自负”，人一样，企业一样，政府也一样，到了自负这个阶段也就离栽大跟头或离死不远了。像美孚石油公司，当年就算是全球第一，也在不断地对标来寻找改进机会，因为即便是全球行业第一，你仍然有很多的短板。“古之君子闻过则喜”，发现短板就立刻对标解决，去不停的推动那个“标杆环”，那样组织才会生存得下去。国内很多企事业单位包括政府部门的工作风格是停步不前的，不作为状态，我们这里先不批评和指责这些不负责任的人，因为他们通

17、常都有一个让人无法辩驳的借口，那就是“我们这里某些人就是不作为，我们拿他没办法！”这种人通常把问题推给环境了。但是组织实施的标杆管理是一整套的管理机制，这种机制可以使组织形成精益求精的工作氛围，一旦组织开始实施，谁也逃不掉，必须去改变。2022/10/1536要求增加“核心竞争力”提起组织的核心竞争力，表现出来的无奈有种种，有的说本行业越来越难做，恶性竞争者越来越多，成本压力大等等。其实在任何环境下核心竞争力都是可以获得的，“卒子里面拔将军”，只要你能认识到本行业的一些共性问题、共同短版，就有可能找到突破口你面临的困难也是竞争对手面临的困难，这样一比对，大家都是“零”，困难也就不是困难了。但是在面临重大改变的时候，“抉择”又成了大多数人的负担，万一失败怎么办？“跨行业对标”就提供了最好的参照物，外行业的成功模式不是竞争对手都可以看到和了解的，泰康人寿的例子就是最好的证明。借助于外行业的“东风”，几乎一夜之间使组织有了自己的核心竞争力。整体实力不如对手，但在某些环节上胜出，那么至少也就有了立足