6-Sigma绿带训练教材全套-12hr

1、6 SIGMA綠帶訓練1What is 6-Sigma?26Sigma的起源摩托羅拉拉（Motorola）公司司70年年代末期期的執行行長蓋爾爾文（RobertGalvin），體體認到日日本品質質的競爭爭力，強強迫其員員工正視視品質的的問題。幾年後後經由哈哈瑞（MikelHarry）和和席若以以德（Richard Shroeder）的協協助，摩摩托羅拉拉喊出了了6Sigma（統計學學符號為為，英文為為Six Sigma）的策策略，運運用到其其所有產產品品質質上，不不但促使使其獲利利蒸蒸日日上，也也在1988年年獲得了了美國國國家品質質獎。36Sigma的起源摩扥羅拉拉公司在在1982年時時所進

2、行行的品質質改善計計劃Motorolaimplementeda qualityimprovementprogramin1982發現每年年有20%盈收收是用在在更正不不良的品品質上Realizedthat theywerespendingupto20%ofrevenueoncorrecting poorquality接受改善善品質可可以確實實解省成成本的概概念Adopted aphilosophythat,done right,improvingqualitywouldactuallyreducecosts確認改善善分析工工具的需需要Identified theneed forimproveda

3、nalytical tools發展了六標準差差的工具具SixSigmatoolsweredeveloped全面推展展六標準差差Applied SixSigmaacross-the-board在1988年獲獲得Malcolm Baldridge獎MotorolawonMalcolmBaldridgeAwardin1988.4奇異將6Sigma發揚光大大1995年GE(美國奇異異公司)開始推推廣6Sigma，因被譽為為全球第第一CEO的Jack Welch大力創導導而使得得6Sigma再次聲名名大噪GE自1995年營營運毛利利率13.5，1998年年成長至至16.7，6sigma專案在1999年替

4、GE省下了十十億美元元，並讓讓GE的每一子子公司，在全世世界的同同行中數數一數二二。Jack Welch5世界上主主要推行行6Sigma的公司除奇異和和摩托羅羅拉外，尚有德德州儀器器、漢尼尼威爾（Honeywell）、柯柯達、惠惠而浦、福特、杜邦、微軟、美國運運通、Sony 、TOSHIBA 、Seagate 6什麼是6Sigma?Sigma是一個古古希臘字字，在統統計中是是用來衡衡量變異異大小的的一種基基準，稱稱之為標準差差，也也就是用用來判定定一個群群體中的的變動程程度。80年年代，一一般產品品品質要要求已提提升至34Sigma。這就是說說產品的的合格率率已達至至99.38%的水準準，只有

5、有0.621%為不合合格品，但以現今今角度來來看，相相信大家家對以上上的品質質要求並並不滿意意，很多多公司已已提出6Sigma的品質管管理要求求，其合合格率為為99.99966%，即每每一百萬萬個產品品或作業業中只允允許發生生3.4件的不不良品或或作業疏疏忽。7在短期能能力的探探討中，一個6-Sigma的製程代代表上下下限與平平均值之之間存在在六個標標準差60708090100110120Days標準差-3-2-1023 11st-7-6-5-44567規格與平平均值間間存在六六個標準準差6stLSLUSL什麼是6Sigma?8問題的根根本-統統計學上上的看法法LSLUSLUSLLSLOff-

6、TargetVariationOn-TargetCenterProcessReduceSpreadUSLLSLLarge96Sigma的意義104 99.38%活動6 99.99966%每天2次飛機起降失誤次數每五年1次每週5000次每週手術出錯的次數每週1.7次每年200,000次每年開錯藥的次數每年68次6Sigma實際上的的意義11六標準差差的目的的THEGOALSOFSIX SIGMA:減少不良良DefectReduction增加產出出YieldImprovement改善顧客客滿意ImprovedCustomerSatisfaction增加營收收HigherNet Income12小組

7、討論論針對以下下議題,進行小小組討論論(並選選派一名名代表進進行發表表):目前公司司高層對對6-Sigma的認知為為何?目前公司司有打算算推行6-Sigma的活動嗎嗎?來上6-Sigma綠帶的課課程,希希望學到到些什麼麼?13展開6-Sigma組織結構構(專案導導向的組組織結構構)最高領導層(兼職)黑帶大師(專職)專案盟主(兼職)黑帶(專職)綠帶(兼職)14綠帶的角角色 幫助助黑帶加加快專案案的完成成. 領導導綠帶層層級的專專案. 在工工作中運運用6-方法和原原則解決決問題.關於6-展開和綠綠帶角色色的詳細細規定由由各組織織自行決定.15黑帶的角角色以及及對黑帶帶的要求求 角色色領導並並講解消

8、消費者主主導的6-過程.訓練綠綠帶. 要求求每年進進行至少少4個專專案,這這些專案案要:強調顧顧客滿意意(70%DPMO的改善)平均每每個專案案要收益益50,000美元,稅前凈凈利.TGM下降對營營業收入入的影響響.16黑帶大師師的角色色 負責責黑帶、黑帶大大師和領領導層的的訓練. 透過過指導和和諮詢的的方式協協助黑帶帶的活動動. 負責責領導由由多位黑黑帶共同同完成的的大型專專案.17專案盟主主的角色色 對黑黑帶的績績效和專專案的結結果負直直接責任任. 負責責黑帶專專案的選選擇、範範圍確定定和專案案的成功功實施. 為黑黑帶排除除執行中中的障礙礙,確保保專案按按時完成成.18高層領導導者的角角色

9、推動消費費者主導導的6-過程以滿足重重要的業業務目標標,並將6-結合到日日常管理理工作中中.19專案選擇擇的標準準專案是否否有反覆覆出現的的事件?專案的範範圍是否否能夠縮縮小?測量尺度度是否存存在?是是否能在在合理時時間內確確定量測測體系?你是否對對過程可可以控制制(可對對過程進進行改善善和追蹤蹤)?專案是否否提高了了顧客滿滿意?如果以上上所有的的問題的的答案是是“是”,那麼該專專案是一一個顧客客主導的的6-專案的良良好候選選專案.20DMAIC改善模型型定 義管 制測 量改 善分 析21定義是指指績效特征征的選擇擇對滿足足顧客期期望非常常重要.22量測是指指量測系統統的建立立和驗證證.23分

10、析是指指從績效目目標鑑別別變異源源.24改善是指指發現過程程中的各各種關係係並建立立新程序序.25管制是指指對實施的的改善進進行監測測,以保保持收益益並確保保在必要要時採取取改正的的行動.26定義階段段定 義管 制測 量改 善分 析27專案題目目專案選擇擇由專案案盟主決決定(綠帶主管管)專案必須須從顧客客與公司司所關注注的問題題中選出出28發展高階階問題陳述述17問題陳述述的演進進問題陳述述是逐漸漸進展，愈來愈完完整，不是不不變的。目的清楚地定定義所要解決決的問題題並以數據量化鑑別潛在在的量測測尺度/單位和量測資源/工具鑑別問題題,問題以負負面方式式描述、目前績績效與顧顧客的關關係內容對要處理

11、的問問題必須具體/量化的陳述描述性的的陳述:概括問問題事件件的地點點和(或或)發生生的方式式初步的“問題範圍圍”陳述29問題陳述述精確的人人,事,時,地,物,數的的描述例:U204於新車Prove-Out期間至今發現前底底樑有“ga”ga”異音現象,可由FAP2檢驗發現現.目前不良良率約為為10%.由於此項項問題會會嚴重影影響顧客客對U204新車的印印象.30例:底樑異音高階陳述述U204於新車發發現前底底樑有“ga”ga”異音現象。首次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發現前底底樑有“ga”ga”異音現象,目前不良良率約為為10%.由於此項項問題會會嚴重影影響顧客客對U204新車的

12、印印象。再次修訂訂U204於新車Prove-Out期間至今發現前底底樑有“ga”ga”異音現象,可由FAP2檢驗發現現.目前不良良率約為為10%.由於此項項問題會會嚴重影影響顧客客對U204新車的印印象。31定義專案案人員的的角色與與責任任務是什什麽由誰來執執行任務務？任務要何何時完成成？任務將如如何報告告？有結果時時，如何何將産品品和過程程進行修修改？32選擇專案案成員非常熟悉悉實際流流程的人人能夠跳脫脫框框思思考的人人好的傾聽聽者追求結果果接受不同同的看法法和意見見認同並願願意投入入專案33專案規劃和里里程碑(ScheduleTime Frame)三月四四月五五月六六月七七月建立每個個階段

13、的的里程碑碑與時程程專案開始始定義測量分析改善管制34鑑別顧客客及顧客的的聲音(VOC)顧客是産産品和/或服務務的接受受者。內部産品/服服務顧客外部産品/服服務將顧客的的聲音(VOC)轉換換為關鍵鍵品質特特性(CTQ)關鍵品質質特性可可能為下下列的一一種:品質:產品,服務,作業程序序等時間:生產時間間,服務時間間,維修時間間等成本:產品成本本,維修成本本,服務等無異音顧客希望望速度快快異音值在在65dbA以下顧客在每每月的同同一天收收到帳單單顧客在3天內得得到批准准不好 好底樑異音音異音我在每個個月的不不同時間間收到帳帳單。作業工時時：速度顧客的聲聲音關鍵問題題要求或CTQ處理申請請的時間間過

14、長。顧客要求求及時收到帳單功能性：每月的帳帳單定期期收到實例 將VOC轉化爲要要求或CTQ(量化)36發展顧客客端的作作業性定定義/衡量指標標何謂作業業性定義義作業性定定義是書書面的說說明，用用以確保保不同人人的解釋釋一致作業性定定義方法法將在整整個DMAIC過程中使使用將作業性性定義用用於CTQ準確描述述CTQ特性具體說明滿足足顧客期期望（無無缺點）的定義例:底樑異音音的判別別:檢驗員在在車速50公里行使使在平面面路上,前窗搖下下.利用燥音音分貝計計在左前前駕駛左左邊量測測.何謂衡量量指標計數:如: PPM,DPU,DPMO計量:如: Cp,Cpk專案問題題的衡量量方式?量測點的的位置(輸入

15、,流程,輸出)?欲改善的的缺點為為何?38缺點(Defect)的定義缺點是未未滿足顧顧客的期期望。品質特性性偏離其其可接受受的範圍圍或狀態態，即特特性的衡衡量值超超出規定定值。又又稱爲與與顧客要要求的不不一致。如:裂痕,間隙1mm底樑異音音65dbA專案範圍圍問題探討討之範圍圍從到為止專案可能能不含括括那些流流程?定義爲了要對對準特定定的區域域以利過過程改善善，專案案範圍要要規範在在變數或或因素會會被量測測和分析析的程度度內。作爲專案案選擇的的一部分分，團隊隊必須將將專案的的範圍縮縮小到特特定的領領域內，以利改改善對策策。界定定專案範範圍限制制了要測測量與分分析的變變數範圍圍，以便便有效把把握

16、過程程改善機機會。40專案目標標根據專案案CTQ(顧客之需需求)，設定專案案目標設定能夠夠在專案案時間架架構內完完成的“突破性”目標描述要達達成的結結果何時必須須達成如何量測測專案目標標應該與與達成顧顧客CTQ關連在一一起41發展過程程圖PSCCTQCTQ_供應者輸入輸出顧客過程XXX過程圖高階過程程圖(不適合探探討)微觀過程程圖(較深入入,詳細細)過程的組組成供給者：提供輸入入的任何何人輸入：執行過程程所需的的原料、資源和和數據過程：用於將輸輸入轉化化爲輸出出的行動動和資源源輸出：過程産生生的有形形的産品品或服務務顧客：接受輸出出的任何何人內部或外外部的43過程的版版本至少存在三個版本(通常

17、)您認爲它應該的樣子 理想過程,應該的樣子它實際的樣子確定主要要過程輸輸出變數數45每個關鍵鍵過程輸輸出都要要算出其其DPU/COPQ /CTDPU(每個單位位的缺點點數,Defectper Unit)缺點數目目總檢驗數數=COPQ(不良成本本,CostofPoorQuality):因為不良良所產生生的成本本,如如:檢修成本CT(時間週期期,CycleTime):單位生產產工時46評估對顧客滿意意的衝擊及不良品品質成本本請自行評評估/量化所有有檢修及及報癈之之成本47小組活動動-Define小組討論論選一項貴貴公司所所生產的的產品,並討論論該產品品有哪些些關鍵品品質特性性?並針對一一項公司司產

18、品的的主要問問題點完完成其問問題陳述述並利用前前面介紹紹的專專案選擇擇的標準準分析析這是一一個好專專案嗎?48:專案標題題：問題陳述述：顧客影響響：福特汽車車公司影影響：專案範圍圍陳述：專案目標標：專案場所所專案綱領領專案資訊訊關鍵角色色姓名：稱呼：任務：姓名：稱呼：任務：姓名：稱呼：任務：時間：開始日期期：結束日期期：專案綱領領表格494Hr50量測階段段定 義管 制測 量改 善分 析51量測階段段的目標標定義過程程的量測測(方法法)鑑別過程程中變異異的類型型、來源源和收集集資料的的原因決定6專案的數數據要求求發展數據據收集計計劃進行量測測系統分分析(MSA)收集數據據以 值決決定專案案的基

19、線線能力52定義因果果矩陣評評分的標標準53發展因果果矩陣目的:探討過程程輸入對對過程輸輸出的影影响如後表:箭頭一:CTQ(顧客需求求)箭頭二:對CTQ(顧客需求求)評分-以其對對顧客的重要性性箭頭三:過程的輸入箭頭四:對輸入及CTQ之關聯評分-把過程程的輸入與CTQ(顧客需求求)關聯起來箭頭五:乘後加總總發展因果果矩陣5 4321等級符號號9 =高高重要要程度7=重要程度度5=中重要程度度3=次重要程度度1 =低低重要要程度發展柏拉拉圖(找出20%的輸入造造成80%的問題點點)56辨識和評評估産品品或過程程的潛在在失效及及失效後的的影響鑑別出可可以消除除或減少少潛在失失效發生的措施把過程文文

20、件化註:FMEA的輸入欄欄為要因因矩陣的的輸入且且為20%(柏拉圖)的重要輸輸入FMEA（失效效模式與與影響分分析）定定義失效模式式分析(FMEA)是一個規規範性的的預防程程序，它它:57等級109很高8高7FMEA過程嚴重重度等級級表(SEV)影響標準:影影響的的嚴重性性當一個潛潛在失效效模式導導致一個個最終顧顧客/或或製造/或裝配配出現問問題時, 就要要對這些些問題的的嚴重性性加以分分級。最最終顧客客總是應應該首先先予以考考慮的。如果兩兩者同時時發生，則以嚴嚴重性級級別較高高的爲準。顧客影響響製造裝裝配的影影響無預警危險或可可能會對對量測人人員有危危險（加加工或裝裝配），但沒有有警告。有預

21、警危險當一個潛潛在失效效模式影影響到汽汽車操作作安全和和或不不能滿足足政府規規定，並並且不發發出任何何警告，這種影影響的嚴嚴重性等等級很高高。或可可能會對對量測人人員有危危險（加加工或裝裝配），並發出出警告。當一個潛潛在失效效模式影影響到汽汽車操作作安全和和或不不能滿足足政府規規定時，會發出出一定的的警告，這種影影響的嚴嚴重性等等級很高高。或 産品品可能會會100%作廢廢，或汽汽車零零件在維維修部門門的維修修時間超超過一小小時。汽車零零件不工工作（失失去原有有功能）。或 産品品可能需需要分揀揀並且部部分作廢廢（小於於 100%) 。或或汽車零件在在維修部部門的維維修時間間在一小小時到一一小時半

22、半之間。汽車零零件工作作但性能能降低，顧客很很不滿意意。58FMEA過程嚴重重度等級表(SEV)等級654321影響顧客影響響製造裝裝配影響響中等或 部分分（小於於 100%) 産品品可能不不經分揀揀就作廢廢。或汽汽車零零件在維維修部門門的維修修時間小小於半個個小時。低汽車零零件能工工作，但但舒適性性方便便性零件件失效，客戶不不滿意。或 100%的的産品品需要重重新修整整，或汽汽車零零件要離離線維修修但不需需要到維維修部門門。汽車零零件能工工作，但但舒適性性方便便性零件雖然工工作但性性能較差差，顧客客有點不不滿意。很低或 産品品需要分分揀，但但沒有廢廢品，部部分（小小於100%)産品品需要重重

23、新修整整。裝配和磨磨合發發出吱吱吱聲和哢哢嗒聲的的零件不不一致。缺點能能被大多多數顧客客注意到到（超過過75%)。微小或 部分分（小於於 100%)産品需需要重新新修整，但沒有有廢品, 在線線但已離離開工位位。裝配和磨磨合發發出吱吱吱聲和哢哢嗒聲的的零件不不一致。缺點能能被50%的顧顧客注意意到。極微小或 部分分（小於於 100%)産品需需要重新新修整，但沒有有廢品, 在線線且在工工位上。裝配和磨磨合發發出吱吱吱聲和哢哢嗒聲的的零件不不一致。缺點能能被細心心的顧客客注意到到（小於於25%)。無或 對操操作或量量測人員員稍有不不便或沒沒有影響響。沒有明顯顯的影響響。59建議使用用的PFMEA發生

24、度評估標準準FMEA發生度等等級表(OCC)失效機率率可能失效效等級等級很高:長時間失效效 100/1000件50/1000件20/1000件10/1000件5/1000件2/1000件1/1000件0.5/1000件0.1/1000件 0.01/1000件10987654321高: 經常失效中等:偶然失效效低:相對來說很少失效效極低:不可能失失效60建議使用用的PFMEA難檢度評估標準準FMEA難檢度等等級(DET)檢測 等級標準 ABC1098很低7低6中等54很高2很高1高3幾乎不可可能肯定無法法檢知。極小檢測出機會極極小。很小檢測出機會很很小。檢測出機會很很小。可能檢測測出。可能檢測測

25、出。較高很可能檢檢測出。很可能檢檢測出。幾乎肯定定會被檢測出。肯定會被檢測出。建議使用用的檢測測 方法法範圍無法檢知知或無檢檢查。只有用間接或隨機機的方法法管制。只有用直觀測測試的方方法管制制。只有用雙重直直觀測試試的方法法。用圖表方方式來管管制,如如SPC(統計過程程式管制制制)。於零件離開開作業站別別後進行計量量測測,或在零件離離開作業站別別後對零件件進行或或不進行行100%合格/不不合格的量測。當站的不不良由下下一站檢檢出或機機器(台台具)設設定時和和首件檢檢查時使使用量具具量測。在當站不良良可被檢檢知出(自動量量測與自自動停機機功能)是故不不良品不不會到下下一站。不良的零年年不會被被生

26、產出出來,因因為零件件在製程程/產品品設計階階段已經經被預防防出錯。在當站或或下一站站用多重重把關的的方式檢檢知不良良。61FMEA 工具具理解FMEA62FMEA的結果先解決FMEA最高的=(SEV)再看嚴重重度的發發生度=(SEVx OCC)最後才衡衡量RPN針對以上上評估的的方式,對輸入收收集資料料63收集數據地點已有數據據/需要要更多數數據?現有的數據 需要的數據YX1X2X3XnFCPA日常計錄錄表EngineSPC異音浮動螺帽帽垂直度度下撐臂Bush垂直度扥架/Bush高度管制制尺寸裝配扭力力管制64數據分類類層層別法層別法是是一種數數據分析析方法，將數據據分爲不不同組別別，再觀觀

27、看同一一組別中中的差異異(組內)或不同組組別間的的差異(組間),以便浮現現可疑的的模型並並揭露過過程中的的變異。65數據層別法數據更完完整(同時收集集輸入及及輸出)在該層級上收集數據據一般上午正工加班正工加班下午上午下午上午下午上午下午特殊供應商批發商包裝方式工作日生產時間66數據收集集工具車輛鑑別碼(VIN)：範例:檢檢查表車輛運輸輸接車經銷商：Explorer車型交交車階階段2門交付定單系統日期期EddieBauerLimited 出廠日期時時間SportTracXLS 裝上火車送往XLT調運中心日日期時時間引擎去配送中中心卸車車日日期時時間 4.0L OHV 4.0L SOHC裝上轉運運

28、車 5.0L OHV送往經销商日日期期時時間傳動系統在經銷商商處卸車車日期時時間間 42 44AWDCrontrol-Trac註:用年/月/日的格式表表示日期期(如2000/07/23)用24小小時表示時時間(如.1730)數據收集集工具67數據收集集計劃(有完善的的計劃才才能獲得得有意義義的數拿拿來分析析)提問下列列問題：有關這個個過程需需要知道什麽內容？過程中的的潛在變變異源(X)是什麽？過程中是是否有迴迴圈？爲獲得真真實情況況，需要要多長時時間收集集數據？誰收集數數據？如何測試試量測系系統？有關作業性定定義是否足夠夠詳細？如何顯示示數據？數據能否否得到？如果不不能，如如何收集集數據？數據

29、收集集誤差可可能出現現在何處處？如何何處理數數據收集集誤差？68量測系統統分析量測系統統分析是是用於觀觀察數據據時對工具,人員,部品和量量測過程程所進行的量量化評估估。69量測系統統分析的的類型Gage R&R計量數據據計數數據據70量測系統統分析作業業性定義義量測系統統可以根根據專案案團隊提提出的作作業性定定義加以以驗證，以確保保所從事事量測的的工作人人員完全全理解在在數據收收集階段段中所期期望的。71Gage R&R計數數據據(再現及再再生都要要達100%)72Gage R&R計量數據據(研究誤差差率10%以下最好好)73量測系統統分析如果量測測系統無無法通過過分析，那麽收收集數據據前應調

30、整好量具調整好量測系統統訓練量測測人員74進行數據據收集數據收集集是一個個過程，透過這個個過程能能夠積累累足夠的的資訊，以便找出出問題的的潛在原原因。75能力分析析是針對對一個過過程，在滿足顧顧客(輸出)及輸入的的期望(CTQs)上，表現現有多好好的研究究。能力分析析定義76在消費者者導向的的6中，過程程績效是是以通用用的衡量尺規Z值來表示的。計量數據據CPCPKPPPPKDPUPPMDPMO數據類型型衡量尺規類型Z=多少倍一個通用用的衡量量尺規(matrix)計數數據據與過程绩绩效衡量量標準的的關係77關鍵術語語:DPU, DPMO能力分析析 計數數數據單位(N)缺點(D)機會(O)每百萬個

31、個機會中中的缺點點數(DPMO)DPMO =總缺點數數總單位數數每個單位位産生缺缺點的機機會1,000,000DPMO =DNO1,000,000;DPU=D/N78滾式產出出合格率率(生產線之之FTT)ABCD100908710695開始:100 件結束: 85 個“合格” 件報廢報廢10報廢3報廢2實際合格格率(YRT)是將每一一步驟的的首次合合格率相相乘得出出的結果果 (YFTT) :.90 .84 .86 .91 =59%重工100-10(重工工+報廢廢)/100=.90合合格率87-7 (重重工+報報廢)/87=.91合合格率90-12(重工+報廢)/90 =.86合格率率100-1

32、6(重工+報報廢)/100 =.84合格率率隱藏工廠廠79進行資料料蒐集資料蒐集集是一個個過程，透過這這個過程程能夠積積累足夠夠的資訊訊，以便便找出問問題的潛潛在原因因。80進行初步步分析在初步分分析的時時候,主主要是針針對目前前(改善善前)的的製程能能力(Cpk(longterm), Ppk(shortterm), DPMO, DPU,FTT or PPM)有有一個初初步的了了解,以以作為未未來改善善時的一一個基準準。一般的6-Sigma專案希希望能達達到70%的改改善。81小組活動動-Measure小組討論論針對上一一階段所所陳述的的主要問問題點,說明其其目前的的製程能能力或良良率約為為何

33、?以以6-Sigma的專專案改善善標準其其改善的的目標又又應為何何?82分析階段段定 義管 制測 量改 善分 析83初階的6-Sigma分析工工具QC七手法專專門用來來解決數數值（定量）的問題題一、特性性要因圖圖；二、查檢檢表：三、柏拉拉圖；四、直方方圖；五、散佈佈圖；六、層別別法；七、管制制圖視覺化統統計工具具的倡導導者:石川馨馨 博士士KaoruIshikawa84柏拉圖何謂柏拉拉圖柏柏拉圖圖是數據據以項目目別分類類，而接接大小順順序排列列的圖85柏拉圖1009080706050403020100累積百分數4月1日6月30日調查得到到的損失失數: 200競爭損失數D 産品不符符合顧客客要求

34、B 公司不能能滿足交交貨日程程F 公司聲望望A 價格C 銷售誤差差E 産品品質質86柏拉圖柏拉圖之之作法 決定定數據項項目：結結果別或或原因別別決決定收收集數據據期間，並收集集數據按按項目別別統計數數據 圖表表劃上直直軸及橫橫軸 將數數據依大大小次序序劃成柱柱形圖數數據之累累積以折折線劃入入記記入數數據之期期間、記記錄者、目的等等87柏拉圖使用要領領:柏拉圖是是用來做做重點管管理的工工具，重重點通常常只佔全全體的一一小部份份，只要要掌握重重要的少少數，就就能夠控控制全體體。通常常重點只只佔全體體的百分分之二十十，但影影響度卻卻能佔百百分之八八十，這這就是一一般所說說的8020原理理。柏柏拉圖可

35、可以配合合層別法法一起運運用，繪繪製層別別柏拉圖圖。對柏柏拉圖上上的重點點項目，進行更更深入的的探討。柏拉拉圖可用用做問題題改善前前、中、後的比比較分析析，確認認改善對對策的效效果。88案例演練練以柏拉圖圖來分析析公司內內每天需需要加班班的主要要原因有哪哪些?89特性要因因圖何謂特性性要因圖圖所所謂特性性要因圖圖，就是是將成為為問題的的結果(特性)，與可可能影響響該特性性之原因因(要因因)的關關係及原原因影響響結果的的情形，表示於於一張圖圖裡。 特性性要因圖圖，由於於其形狀狀很像魚魚骨，所所以又被被稱為魚骨圖圖90特性要因因圖91特性要因因圖繪製步驟驟1.決定定問題特特性。2.在背背骨(製製程

36、)右右端記入入特性。3.在背背骨上下下兩側記記入大骨骨之大要要因。4.在大大骨之左左右兩側側記入中中骨之中中要因。5.在中中骨兩側側記入小小骨之小小要因，以此類類推繼續續分析。6.圈選選重要要要因(原原則上四四到六個個)。7.評估估重要要要因之影影響度(要因評評價)。92特性要因因圖使用要領領：分析析要因時時，應採採用腦力力激盪術術，並配配合專業業知識和和經驗進進行。魚魚骨圖圖可以配配合層別別法一起起運用，繪製層層別魚骨骨圖。對對魚骨骨圖上的的重要要要因，進進行更深深入的探探討。魚魚骨圖圖除了用用作結果果和原因因間的分分析外，還可用用作目的的和手段段間的分分析，以以及全體體和要素素間的分分析。

37、93直方圖何謂直方方圖直直方圖圖為在某某條件下下，搜集集很多數數據，藉藉以調查查數據的的中心值值及差異異的情形形。94直方圖0123456789101112567891011121314月數頻繁度95直方圖使用要領領：判讀讀直方圖圖時，常常見下列列數種分分布。常常態型（正常分分佈情形形），鋸鋸齒型（由於分分組及組組距測定定有誤差差所造成成），右右高或絕絕壁型（由於某某種規格格限制所所造成），雙峰峰型（兩兩個不同同群體混混合所造造成），高原型型（數個個平均值值差異不不大的群群體混合合所造成成），離離島型（不同群群體混入入造成之之異常現現象）。各種分分布都代代表有特特殊的意意義。96直方圖直方圖之

38、之作法 計算算原始資資料數目目，以N表示求求最大值值與最小小值與全全距 定組組距= 全距距 /組組數定定組界作作次數分分配表繪繪直方圖圖直直方圖圖研判97管制圖何謂管制制圖管管制圖圖就是以統計計基礎計計算管制制界限，並據此此來區分分異常與與正常變變異的圖圖，假如由穩穩定的工工程採取取的話，就呈左左右對稱稱的鐘型型分佈，這種分分佈叫常常態分佈佈，98管制圖管制上限管制下限均值99管制圖的的分類計量I-MR ChartX bar-R Chart計數U -CChart(缺陷Defects)P NPChart(缺陷的產產品Defectives)100管制圖建立統計計製程管管制的步步驟建建立製製造流程程

39、製製造流流程解析析決決定管管制項目目實實施標標準化管管制圖的的運用製製程能力力解析問問題分析析解決製製程之繼繼續管制制101管制圖管制圖的的益處 直接接由操作作人員繪繪制管制制圖，迅迅速管制制製程使使製程穩穩定，且且可以預預測而掌掌握品質質與成本本幫幫助製製程，使使達到：更好的品品質降低單位位成本使產量有有效運用用102管制圖 作為為討論解解決製程程問題的的工具可可使工業業生產之之設計計、製造、檢檢驗三三個階段段連成一一體，並並解決生生產過程程中的的問題設計階段段：作為為新產品品設計之之參考製造階段段：控制制製程中中的品質質據以分分析製程程能力檢驗階段段：作為為製成品品驗收之之參考1038Hr

40、104散佈圖散佈圖之之意義 將對對應的兩兩組數據據，分別別點入X、Y座座標圖中中，以觀觀測兩組組數據間間是否相相關及其其相關程程度，這這種圖稱稱為散佈佈圖(如如：投球球速與球球員身高高是否有有關聯性性)105散佈圖106散佈圖散佈圖之之作法 繪製製步驟蒐蒐集兩個個不同品品質特性性間的關關係數據據資料，最好超超過50組以上上。最少少不得少少於30組。 使用用方格紙紙或白報報紙，將將分析項項目的品品質特性性列於座座標圖的的橫軸和和縱軸上上，並標標明各軸軸的刻度度和計算算單位。 將數數據資料料之座標標點標示示在座標標圖上。 將重重要事項項列述於於散佈圖圖旁。如如數據資資料之蒐蒐集時間間、蒐集集方式、

41、蒐集人人，製圖圖的目的的等。107散佈圖使用要領領可由數數據點的的分佈情情形，判判斷兩種種品質特特性之間間的相關關程度。如正相相關強(兩種品品質特性性同向變變化)，負相關關強(兩兩種品質質特性反反向變化化)，無無關（一一團圓形形），以以及曲線線關係。若有特特異點，須探究究其造成成原因，散佈圖圖之應用用亦可配配合層別別法做進進一步分分析研判判，如層層別散佈佈圖。108查檢表何謂查檢檢表： 查檢檢表就是是為了所所收集的的數據容容易登記記與整理理而預先先設計好好的一種種表格。109查檢表110查檢表查檢表之之使用方方法(1)調調查用查查檢表： 為把把握分佈佈情形的的全貌，或要收收集何種種缺點或或不良

42、項項目，在在什麼地地方發生生何種程程度的數數據之用用。(2)檢檢查用查查檢表： 將應應檢查項項目預先先決定好好，依此此進行檢檢查確定定。111查檢表使用要領領使用用查檢表表的目的的，主要要有分析析事實和和確認認事實兩兩種。因因其目的的不同，故紀錄錄的方方式也不不同。一一般常用用的自主主檢查表表，即即屬於確確認事實實的目的的。112層別法是是一種數數據分析析方法，將數據據分爲不不同類別別，以便便浮現可可疑的模模型並揭揭露過程程中的變變異。數據層別別法的目目的是檢檢查不同同分組之之間量測測值的差差別，試試圖理解解潛在變變異。層別法113層別法層別法之之意義 區別別原料、機械或或人員等等，分別別收集

43、數數據，找找出各層層間差異異，針對對差異加加以改善善的方法法為層別別法。主要功用用：在透透過各種種分類(分層)，依各各類收集集數據以以尋找不不良所在在或最佳佳條件以以改善品品質114層別法層別 作業業條件原原料 機械械設備人人員 時間間環環境、天候地地區 產品品115層別法一一般實例例水果果倉庫在該層級上收集數據據急件上午平日周末平日周末下午上午下午上午下午上午下午卡車水果産地地批發商運送方式式到達日到達時間間116進階的6-Sigma分析工工具(黑黑帶)假設檢定定多變量分分析迴歸分析析實驗設計計穩健設計計117小組活動動-Analyze小組討論論針對上一一階段所所陳述的的主要問問題點,利用柏

44、柏拉圖為為工具分分析其主主要的根根本原因因應為何何?118改善階段段定 義管 制測 量改 善分 析119判斷關鍵鍵輸入(KPIV)的績效比較關鍵鍵輸入(x)對流程y的影響程程度,並分析這這些x的製程能能力.120建立關鍵鍵輸入(KPIV)目標建立關鍵鍵輸入(x)的目標,即想要達達成的流流程(y)目標.121提出改善善方案提出改善善方案分分爲3個個步驟:確定改善善標準提出可行行的改善善評估改善善並做最最佳選擇擇122評估改善善方案(標準矩陣陣)標準矩陣陣123改善方案案提出之改改善方案案,可用實驗驗設計(DOE)來進行.目的是如如何找出出輸入的的不同設設定對輸輸出的關關係.且不同的的輸入設設定來

45、觀觀看其對對輸出的的影响124建立作業業性定義義針對實驗驗設計建建立作業業性定義義,以使大家家對此設設計有一一致的解解釋及實實驗,數據收集集作業方方式一致致性.125實驗設計計(DOE)這是一種種有組織織的方法法，它通通過改變變一個或或數個輸輸入變數數（X）來觀察這這些變數數或這些些變數的的組合是是否對輸輸出（Y）有顯著的的影響.試驗步驟驟:選擇應變變數Y選擇關鍵鍵自變數數 X選擇因素素(x)之設定範範圍選擇實驗驗設計收集資料料分析資料料得出結論論應用最佳因素設置置126評估改善善效益(成果矩陣陣)成果矩陣陣-所投入的的心血是是否值得得高 低 低高付出收益 127決定最佳佳設定(optimal

46、solution)評估各種種輸入之之設定並並選擇最最佳設定定(x)以達到最最佳成效效(y).128建立與執執行試行行計畫(pilotplan)-大量生產產前之試試作試行時:確保管理理層的強強力支持持周到的計計劃（試試行）活活動說服相關關人員，並根據據需要訓訓練他們們準備量測測計劃監測結果果彙報/爲以後作作必要的的改變在試行開開始期間間，要確確保:所有與過過程開始始階段有有關的人人員意識識到試行行正在開開始(知知會有關關人員)量測系統統已經準準備好收收集數據據專案組要要意識到到，可能能出現什什麽差錯錯且爲了了防止潛潛在問題題，他們們事先應應預防。129驗證改善善(製程能力力)爲了驗證證改善，從試

47、行行中收集集到的資資料計算算Z=多少倍值。比對對改善前前之數據據計數:比較DPMO計量:比較製程程能力分分析(capabilityanalysis)130驗證改善善(假設檢定定)驗證改善善運用假設設檢定(hypothesistest)驗証改善善幅度以以證實是是否真的的有改善善.計量驗證平均均數驗證變異異數計數驗證比例例131例:改善前收收集230筆中發現現30筆不良=30/230=13%不良率收善後收收集150筆中發現現10筆不良=12/150=8%不良率有改善,因為8%13%?檢證結果果是無法法證明有有改善!132更新失效效模式與與影響分分析(FMEA)11記錄/寫下建議的措施14 17根據

48、修正措施重新計算 SEV, OCC, 和 DET13記錄/寫下建議的措施12指定措施執行負責人和預定的完成日期133進行成本本/效益分析析(cost/benefit analysis)一旦進行行FMEA，專案組應應進行成成本/效效益分析析，以驗驗證由於於實施建建議改善善所産生生的效益益超過實實施成本本。進行成本本/效益益分析時時:考慮到所所有與實實施改善善的相關關費用確定成本本時的衡衡量方法法要與之之前的衡衡量方法法要一致致(如時時間、費費用、材材料).將改善的的實際成成本與預預期收益益作比較較134創立真實實的(should be)過程圖一旦專案案組已經經選擇最最佳改善善方案，專案組組必須發

49、發展一份份改善後後的“真真實/應應該/未未來狀況況”的過程圖圖。該真真實的/未來狀狀況過程程圖將作作爲一種種工具，以說明明對其他他過程的的改善以以及指導導實施工工作。135小組活動動-Improve小組討論論針對上一一階段所所陳述的的主要問問題點,提出一一些可能能的改善善方案?136管制階段段定 義管 制測 量改 善分 析137管制階段段管制的定定義管制是運運用回饋饋系統以以消除缺缺點發生生機會，或者監監測過程程改善達達到維持持改善的的方法。管制的目目的建立一套套策略確確保改善善持續。138CTQ/CL6管制計劃劃以下是6控制計劃劃表的一一個實例例。工廠(商店區區域):生産控制制計劃頁:文件號:零件名