IPE国际职位评估系统

1、IPE国际职位评估工具目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc81035967 IPE国际际职位评评估工具具介绍 PAGEREF _Toc81035967 h 33 HYPERLINK l _Toc81035968 IPE-33职位评评估工具具构成因因素 PAGEREF _Toc81035968 h 4 HYPERLINK l _Toc81035969 IPE-33总12225分 PAGEREF _Toc81035969 h 5 HYPERLINK l _Toc81035970 IPE-33的48个职职位等级级 PAGEREF _Toc81035970 h 6 HY

2、PERLINK l _Toc81035971 IPE-33职位层层次 PAGEREF _Toc81035971 h 7 HYPERLINK l _Toc81035972 IPE-33因素评评估标准准 PAGEREF _Toc81035972 h 8 HYPERLINK l _Toc81035973 一、影响iimpaact PAGEREF _Toc81035973 h 88 HYPERLINK l _Toc81035974 1、纬度一一：组织织规模决决定市场场水平 PAGEREF _Toc81035974 h 88 HYPERLINK l _Toc81035975 2、纬度二二：影响响性质 P

3、AGEREF _Toc81035975 h 110 HYPERLINK l _Toc81035976 3、纬度三三：贡献献选择表表 PAGEREF _Toc81035976 h 10 HYPERLINK l _Toc81035977 4、影响级级别表 PAGEREF _Toc81035977 h 111 HYPERLINK l _Toc81035978 5、影响分分值表 PAGEREF _Toc81035978 h 112 HYPERLINK l _Toc81035979 二、沟通 PAGEREF _Toc81035979 h 113 HYPERLINK l _Toc81035980 1、纬度

4、一一：确定定沟通的的方式： PAGEREF _Toc81035980 h 13 HYPERLINK l _Toc81035981 2、纬度二二：架构构 PAGEREF _Toc81035981 h 13 HYPERLINK l _Toc81035982 3、沟通级级别/分值表表 PAGEREF _Toc81035982 h 14 HYPERLINK l _Toc81035983 4、级别/分值表表 PAGEREF _Toc81035983 h 15 HYPERLINK l _Toc81035984 三、创新 PAGEREF _Toc81035984 h 115 HYPERLINK l _Toc

5、81035985 1、纬度一一：创新新能力 PAGEREF _Toc81035985 h 115 HYPERLINK l _Toc81035986 2、纬度二二：复杂杂性 PAGEREF _Toc81035986 h 155 HYPERLINK l _Toc81035987 3、创新级级别/分值表表 PAGEREF _Toc81035987 h 16 HYPERLINK l _Toc81035988 4、级别/分值表表 PAGEREF _Toc81035988 h 17 HYPERLINK l _Toc81035989 四、知识 PAGEREF _Toc81035989 h 117 HYPER

6、LINK l _Toc81035990 1、纬度一一：知识识水平深深度 PAGEREF _Toc81035990 h 177 HYPERLINK l _Toc81035991 2、纬度二二：团队队 PAGEREF _Toc81035991 h 17 HYPERLINK l _Toc81035992 3、纬度三三：知识识应用的的宽度（地地理环境境） PAGEREF _Toc81035992 h 177 HYPERLINK l _Toc81035993 5、环境（供供选择项项） PAGEREF _Toc81035993 h 200IPE国际际职位评评估工具具介绍IPE国际际职位评评估工具具共有44

7、个因素素（附11个可选选因素），共共10个个纬度，1104级级别，总总分12225分分。评估估的结果果分成448个级级别。IPE-33国际职职位评估估工具是是在IPPE-22的7个个因素116纬度度基础上上，融合合1000多位HHR首席席咨询顾顾问和众众多企业业HR专专家大量量科学提提炼的结结果：影影响、沟沟通、创创新、知知识，+环境，如如今成为为市场上上最为简简便、适适用的评评估工具具，不但但可以比比较全球球不同行行业不同同规模的的企业，还还适用于于大型企企业中各各个分/子公司司的职位位比较。IPE职位位评估的的原则：评估的的是职位位/岗位位，而不不是职位位所在的的人本身身。IPE职位位评估

8、的的特点：IPEE是一个个集点打打分制的的职位分分析方法法，易于于向员工工和管理理层结实实解释和和易于辨辨别职位位之间差差别的特特点，可可以剔除除由于职职衔带来来的混淆淆，适用用于所有有层级的的综合体体系。IPE应用用效果：职位系统的的规范化化，避免免职位的的混淆薪资水平的的确定和和调整的的提供支持持依据建立员工双双轨道的的职位发发展体系系可用于公司司业务优优化和丰丰富化可用于绩效效管理、培培训需求求分析、组组织结构构分析、招招聘IPE-33职位评评估工具具构成因因素Impacct影响响，3个个纬度，分分值：55-7005Impact影响Impact影响Contribution贡献 Organ

9、ization组织 Commuuniccatiion沟沟通，22个纬度度，分值值：100-1115Commucation沟通Commucation沟通Frame架构 Innovvatiion创创新，22个纬度度，分值值：100-1330Innovation创新Innovation创新Complexity复杂性Knowlledgge知识识，3个个纬度，分分值：110-2260Knowledge知识Knowledge知识Teams团队Breadth宽度（供选项）Optional-Risk环境，2个纬度，分值：0-30Risk风险Risk风险Environment环境IPE-33总12225分分En

10、vironmewntImpactEnvironmewntImpact705510Communication11510130InnovationKnowledge26030010IPE-33的488个职位位等级Totall poointt raangeePositton claassTotall poointt raangeePositton claassTotall poointt raangeePositton claass26-50040426-445056826-88507251-75541451-447557851-88757376-100042476-550058876-990074

11、101-112543501-552559901-992575126-115044526-555060926-995076151-117545551-557561951-997577176-220046576-660062976-11000078201-222547601-6625631001-1022579226-225048626-6650641026-1055080251-227549651-6675651051-1177581276-330050676-7700661076-1100082301-332551701-7725671101-1122583326-335052726-7750

12、681126-1155084351-337553751-7775691151-1177585376-440054776-8800701176-1200086401-442555801-8825711201-1222587IPE-33职位层层次LevellTotall poointt raangee5作业/辅助助性Maanu26-155140-44454一般性Geenerral Staaff152-223045-48843初级/基层层管理&专业/技术性性Suppervvisoor/SSpecciallistt231-335049-52242中层管理&高级专专业/技技术性MManaagerr/Se

13、enioor sspecciallistt351-553253-59971高级管理&首席专专业/技技术性&专家SSeniior Mannageer/EExpeert533-880760-700110最高管理性性Topp maanaggemeent808-11225571-87717IPE-33因素评评估标准准一、影响iimpaact职位在其职职责范围围内/操操作中所所具有的的影响性性质和范范围。通过测量组组织规模模；和在在组织内内部的影影响。1、纬度一一：组织织规模决决定市场场水平经济规模乘乘数表（取取决于组组织类型型）组织类型倍数（乘数数）A、基于销销售额或或费用收收入制造和销售售20商业服

14、务20投资银行20组装和销售售8保险8销售5零售5贸易4B、基于成成本/预预算制造业20研究和开发发20政府和服务务20C、基于资资产零售/商业业银行1地产/物业业1规模表（模模拟+人人员）（US$0000，0000）组织类型Degreee lleveel销售/制造造（高附附加值的的）销售售额销售/特殊殊服务/组装（中中）销售售额销售或贸易易（低附附加值的的）销售售额资产管理公公司（总资产）保险公司保费收入组织员工总总数1184572358451021836458972143358717458910253367289179143287717143389179255047214317835828

15、757314332866178358501005143287358715573114728665733358715100200628757371514301147229357331146557151430200400757311471430286022934586114655229300143028604008008114720062860500645868026229300401288286050068001400920063511500687608026140455401288702244500687601400250010351161458760153300140455245788702

16、244122899287601533002500400011614510753315530026828824578843012212289922150661155300268288400070001210753318818826828846950043012275272221506613763558268288469500700012000013188188282277469500704244752722112900737635585645336469500704244120000180000142822774234007042441056336112900716936615645336846

17、800570424410563361800002700001542340063510010563361584555169366125404418468005127022071056336158455527000040000016635100952666158455523768822540441381066212702207190533101584555237688240000060000017952666142899823768823565223381066257159931905331028579965237688235652236000001000000181428998214344735

18、6522353478845715993857399028579965428699483565223534788410000001500000192143447321522153478848021777857399012860084428699486430442253478848021777150000022500002032152218021777128600846430442280217772250000组织大小等等级：计算公式：组织模模拟规模模=组织织类型（见见经济规规模乘数数表）倍倍数X组组织实际际销售额额（资产产/保费费收入）（以近期3年为准，不足3年的以最后1年的为准），与规模表的相

19、应数字对应得出相应的等级，简称组织经济等级。计算公式：员工总总人数（正正式员工工人数）选选择相应应的等级级，简称称组织人人员等级级。计算公式：组织大大小等级级=（组组织经济济等级+组织人人员等级级）/22。如需需取整，应应向经济济规模表表中取得得的比重重倾斜。2、纬度二二：影响响性质影响性质=影响范范围+如如何影响响影响性质分分五个层层次：交交付性、操操作性、战战术性、战战略性、远远见性影响范围分分五个层层次：本本身工作作领域、工工作领域域范围、事事业部门门/职能能部门、组组织、集集团如何影响：（根据据特定的的标准和和说明交交付）、（在在操作目目标和服服务标准准范围工工作）、（根根据组织织战略

20、明明确新产产品、新新工艺和和新标准准，或制制定运作作计划，或或有修改改权）、（根根据组织织远景，建建立和实实施着眼眼于长远远的经营营战略）、（领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值）影响性质表表AWhattBHow12345本身工作领领域工作领域范范围事业部门/职能部部门组织集团1根据特定的的标准和和说明交交付交付性2在操作目标标和服务务标准范范围工作作操作性3根据组织战战略明确确新产品品、新工工艺和新新标准，或或制定运运作计划划战术性4根据组织远远景，建建立和实实施着眼眼于长远远的经营营战略战略性5领导一个组组织发展展并完成成它的使使命、实实现它的的远景以以及价值值远见性3、纬

21、度三三：贡献献选择表表贡献程度12345有限部分直接重要首要难于辨别对对完成具具体结果果的贡献献容易辨别的的贡献，对对结果的的取得通通常有间间接影响响指引行动路路线，导导致结果果的取得得在第一线或或根本的的，权威威性的显显著贡献献对于主要结结果的取取得起着着决定性性的权威威作用10%10-155%15-200%20-300%30%4、影响级级别表贡献程度影响性质1.0liimitted2.0soome3.0diirecct4.0siigniificcantt5.0maajorr有限部分直接重要首要1.0 DDeliiverry交付性在密切的监监督和指指导下，跟跟从既定定的步骤骤/流程程完成自自

22、己的工工作跟从宽泛的的工作框框架或标标准，完完成自己己的工作作并对工工作涉及及的范围围有些影影响根据特殊的的操作目目标，完完成自己己的工作作并对工工作范围围产生直直接影响响完成自己的的工作，并并对操作作目标和和工作范范围有重重要影响响在工作范围围，对于于更宽的的操作目目标有主主要影响响123452.0 OOperratiionaal操作性为达成目标标、产出出结果而而工作，并并以短期期、操作作为主设定每天的的目标，对对工作范范围有一一些较长长期的影影响设定目标和和产出结结果，并并对工作作范围有有直接、长长期的影影响设定目标和和产出结结果，并并对相关关的较宽宽的操作作范围有有重要的的影响设定目标和

23、和产出结结果，并并对更宽宽的操作作范围内内有首要要的影响响456783.0 TTactticaal战术性为达成目标标、产出出结果而而工作，并并以长期期、战术术为主实施经营策策略，对对于事业业部职能能部门结结果有部部分影响响实施经营策策略，对对于事业业部职能能部门结结果有直直接影响响建立和实施施经营策策略，对对于事业业部/职职能部门门结果有有重大影影响建立和实施施经营策策略，对对于事业业部/职职能部门门结果有有首要影影响78910114.0 SStraateggic战略性设计和建议议经营战战略，对对组织/集团内内事业部部或组织织产生有有限影响响设计和建议议经营战战略，对对组织/集团内内事业部部或

24、组织织产生部部分影响响设计和建议议经营战战略，对对组织/集团内内事业部部或组织织产生直直接影响响建立和实施施经营策策略，对对于事业业部或组组织产生生重大影影响建立和实施施经营策策略，对对于集团团事业部部或组织织产生首首要影响响10111213145.0 VVisiionaary远见性领导集团内内一个组组织或集集团事业业部。在在战术问问题上（如如定价、HHR、财财务政策策等）等等接受其其他单位位和总部部的完全全支持/指标领导集团内内一个组组织或集集团事业业部。在在经营业业务的大大多数方方面，接接受策略略/政策策上指示示领导集团内内一个组组织或集集团事业业部。接接受其他他单位或或总部的的一些支支持

25、和指指示领导一个独独立的组组织或多多个组织织或一个个集团多多个事业业部，做做出自己己的决策策。而这这些决策策可能对对组织的的长期战战略产生生影响。领导一个有有多个组组织或事事业部的的集团。为为整个企企业创建建、远见见和价值值观影响分分值表组织等级oorgaanizzatiion影响等级iimpaact1234567891011121314151617181920交付性deelivveryy1555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525

26、252525252530操作性opperaatioonall437414549535761656973778185899397101105116120544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199战术性taactiicall7637179879510311111912713514315115916717519320120921722588089981071161251341431521611701791881972212302392

27、4825726698797107117127137147157167177187197207232242252262272282292战略性sttrattegiic101041161281401521641761882002122242362682802923043163283403521111112512915316718119520922323725128529931332734135536938339712128144160176192208224240256272313329345361377393409425441457远见性viisioonarry13135153171189207

28、22524326127932234035837639441243044846648450214147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557151551771992212432652873393612834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705二、沟通由岗位

29、职责责决定的的对于组组织内外外的沟通通方式通过测量：沟通方方式；架架构1、纬度一一：确定定沟通的的方式：沟通方式=方式+要求的的结果沟通方式层层次：传传达、交交互与交交流、影影响、谈谈判、战战略性谈谈判方式层次：（通过陈陈述、建建议、手手势或神神态来沟沟通）、（通通过灵活活和折衷衷的办法法达成一一致）、（未未曾直接接控制运运作而引引起变化化）、（通通过讨论论和妥协协控制沟沟通，达达成协议议）、（在一个个综合的的或者具具有长期期意味的的架构内内，控制制非常重重要的沟沟通）要求结果的的层次：理解信信息、理理解事实实/惯例例/政策策、接受受观念/惯例/方法、通通过协商商/讨论论接受完完整的提提议、接

30、接受战略略性协议议。确定沟通方方式表B结果tA方式12345理解信息理解事实/惯例/政策未曾直接控控制运作作而引起起变化通过讨论和和妥协控控制沟通通，达成成协议在一个综合合的或者者具有长长期意味味的架构构内，控控制非常常重要的的沟通1通过陈述、建建议、手手势或神神态来沟沟通传达2通过灵活和和折衷的的办法达达成一致致交互和交流流3未曾直接控控制运作作而引起起变化影响4通过讨论和和妥协控控制沟通通，达成成协议谈判5在一个综合合的或者者具有长长期意味味的架构构内，控控制非常常重要的的沟通战略性的谈谈判2、纬度二二：架构构架构层次：（内部部共享的的利益）、（外外部共享享的利益益）、（内内部分歧歧的利益

31、益）、（外外部分歧歧的利益益）架构层次1234内部共享的的利益外部共享的的利益内部分歧的的利益外部分歧的的利益在集团/公公司内，对对问题的的解决有有共同愿愿望在集团公司司外，对对问题的的解决有有共同愿愿望在集团公司司内，目目标上的的冲突阻阻扰解决决方案的的达成在集团公司司外，目目标上的的冲突阻阻扰解决决方案的的达成3、沟通级级别/分分值表架构沟通方式1.0Innterrnall shhareed2.0 EExteernaal ssharred3.0Innterrnall diiverrgennt4.0 EExteernaal ddiveergeent内部共享的的利益外部共享的的利益内部分歧的的

32、利益外部分歧的的利益1.0 cconvvey传达在同一组织织内，向向他人获获取和提提供信息息对组织外获获取和提提供信息息在同一组织织内，向向他人获获取和提提供信息息，但需需采用手手法来避避免冲突突向外部团队队获取和和提供信信息，但但需采用用手法来来避免冲冲突级别1234分值101520252.0 AAdappt&eexchhangge交互与交流流在同一组织织内，向向他人解解释事实实、做法法、政策策等对外解释组组织的事事实、做做法和政政策在同一组织织内，由由于过去去的惯例例或冲突突的观点点，限制制了达成成共识。在在此情况况下向他他人解释释事实、做做法、政政策等向外部团队队解释事事实、做做法、政政

33、策等，他他们可能能怀疑论论者或勉勉强接受受者级别3456分值202530353.0 IInflluennce影响在有强烈共共同利益益的同一一组织内内，向他他人解释释并说服服他人接接受新的的概念、惯惯例和方方法说服有共同同愿望达达成一致致的外部部团队，接接受新的的概念、惯惯例和方方法在同一组织织内，说说服哪些些持怀疑疑态度或或不愿意意接受新新概念、惯惯例和方方法说服那些持持怀疑态态度或不不愿意接接受新概概念、惯惯例和方方法的外外部团队队级别5789分值304050604.0 nnegootiaate谈判在同一组织织内，说说服他人人接受整整个建议议和计划划，并使使各方愿愿意参与与说服有共同同愿望达

34、达成一致致的外部部团队，接接受整个个建议或或计划在同一组织织内，说说服那些些可能少少有兴趣趣合作或或参与的的人，接接受整个个建议和和计划说服那些可可能少有有兴趣合合作或参参与的外外部团队队，接受受整个建建议和计计划级别8101112分值506580955.0 NNegootittatee sttrattegiicallly策略性的谈谈判在同一组织织内，与与一些有有不同观观点，但但有共同同目标的的人达成成具有战战略重要要性的协协议在组织以外外，与那那些有不不同观点点，但有有共同利利益的人人达成具具有战略略重要性性的协议议在同一组织织内，与与那些有有不同远远景观点点，但有有共同目目标的人人达成具具

35、有战略略重要性性的协议议与组织外那那些有广广泛不同同远景的的人达成成具有战战略重要要性的协协议级别10111213分值6580951154、级别/分值表表级别12345678910111213分值101520253035405060658095115三、创新明确职位的的要求：识别并并改进程程序、服服务和产产品，或或者发展展新的思思想、方方法、技技术、服服务或产产品通过测量：创新能能力；复复杂性1、纬度一一：创新新能力创新层次：跟从、核核查、改改进、提提高、创创造/概概念、科科学的/技术的的突破定义跟从：没有有变化核查：明确确定义的的，将明明确定义义的重新新组合，一一点点改改变改进：原来来的基础

36、础上改进进，每天天的改进进提高：原来来的提高高，显著著提高创造/概念念：由抽抽象的想想法理顺顺到新的的方向，新新技术方方法的发发展科学的/技技术的突突破：前前所未有有的取得得实质的的飞跃，革革命性进进步2、纬度二二：复杂杂性明确的：不不需要调调查，问问题和相相关事宜宜已被清清楚地界界定困难的：需需要调查查和分析析，问题题和相关关事宜只只是含糊糊地界定定复合的：需需要在众众多领域域内分析析广泛的的问题，三三方面中中的任何何两方面面，即业业务、财财务、人人员，需需要一个个更广泛泛基础上上的解决决方案多维的：需需要涉及及商业的的方方面面面才能能获得满满意的答答案，所所有三方方面业务、财财务、人人员，

37、需需要自始始至终的的解决方方案3、创新级级别/分分值表复杂性层次1.0deefinned2.0diiffiicullt3.0coompllex4.0muultii diimennsioonall明确的困难的复合的多维的1.0 ffolllow跟从依从程序，做做重复的的工作或或活动依从一套已已建立和和熟悉的的工作活活动或工工作程序序，取得得解决方方案跟从一套工工作活动动或工作作程序和和面对难难以应付付、难以以管理或或难以克克服的事事情和问问题依从多种程程序和面面对年仪仪应付、难难以管理理或难以以克服的的事情和和问题级别1235分值101520302.0 CChecck核查核查在现有有系统或或流程

38、中中的问题题核查和修改改在现有有系统或或流程中中不明显显的问题题辨别、定义义现存于于系统或或程序中中而不明明显的问问题和事事情，挖挖掘解决决方案辨别、定义义、阐述述和解决决现存于于系统或或程序中中，不明明显的多多方面的的事情和和问题级别3456分值202530403.0 mmodiify改进根据既定的的程序，在在自己担担当的角角色上，更更新和改改善工作作方法辨别问题和和在自己己担当的的角色更更新和修修改工作作方法，而而没有明明确的步步骤在自己工作作范围，分分析复杂杂的事情情和改善善工作方方法在自己工作作范围，广广泛地分分析复杂杂的多方方面的事事情和改改善工作作方法级别5678分值3040506

39、04.0 iimprrovee提高根据个人的的经验和和反馈，改改善和更更新方法法和技术术辨别问题和和凭个人人经验和和反馈改改善或更更新方法法和技术术分析复杂的的事情、改改善工或或更新方方法和技技术广泛的分析析复杂的的多方面面事情、改改善工或或更新方方法和技技术级别78910分值506075905.0 CCresst/conceeptuualiize创造在单一纯工工作范围围/职能能内，创创造/概概念化新新的方法法、技术术或和流流程跨工作范围围或职能能地创造造/概念念化新方方法和技技术或程程序跨工作范围围或职能能，在创创造/概概念化新新的方法法和技术术或程序序前，分分析复杂杂的问题题跨工作范围围或

40、职能能，广泛泛的分析析复杂的的多方面面的问题题、创造造/概念念化新的的方法和和技术或或程序级别891011分值6075901056.0 SScieentiificc/technnicaal breakkthrrouggh科学的/技技术的突突破在一特定的的产品/服务范范围内，把把多重概概念整合合起来，为为产品或或服务确确定一个个新方向向或一个个重大的的进步跨工作范围围地多重重概念整整合起来来，为产产品或服服务确定定一个新新方向或或一个重重大的进进步横跨各职能能部门，分分析复杂杂问题并并多种概概念整合合起来，为为产品确确定一个个新方向向或一个个重大的的进步横跨各职能能部门，广广泛的分分析复杂杂多方

41、面面的事情情，将多多种概念念整合起起来，为为产品确确定一个个新方向向或一个个重大的的进步级别9101112分值75901051304、级别/分值表表级别123456789101112分值10152025304050607590105130四、知识工作中为达达到目标标和创造造价值所所需要的的知识水水平通过测量：知识水水平、团团队、宽宽度1、纬度一一：知识识水平深深度有限的工作作知识、基基本工作作知识、广广博的工工作知识识、专业业知识、专专业水准准、职能能专家或或组织通通才、职职能知识识杰出/丰富的的实践经经验、丰丰富而且且深入的的实践经经验级别专家speeciaalisst通才/管理理genne

42、raalisst8具备集团内内所有主主要职能能部门的的精深知知识宽广和深入入的实际际经验：在组织织管理多多个层面面的应用用方面，有有丰富而而深入的的经验7集团内职能能方面的的专家具备许多业业务部门门和大多多数职能能部门的的精深知知识部门知识杰杰出/宽宽广的实实际工作作经验：在一个个专业内内被认同同有至高高无上的的能力；或在组组织管理理多个方方面有宽宽广而不不同经验验6组织内职能能部门的的专家具备一个业业务部门门和许多多职能部部门的精精深知识识部门专家或或组织通通才：在在特别的的活动领领域或做做法上有有精道的的专长，或或有组织织的多个个管理区区域的经经验5资深专业水水准：宽宽广的技技术知识识，需

43、要要与一个个职业领领域所要要求的技技术性或或职业道道德水平平的一致致，具备备某个职职能范围围内全部部或者大大多数领领域的广广博知识识4专业知识：专门的的技能或或知识，代代表着能能掌握一一向特别别的课题题，在某某一工作作范围内内的专业业技能或或知识3宽广的工作作知识：范围宽宽广的技技术知识识2基础工作知知识：基基础性的技术术知识1有限的工作作知识：技术知知识局限限于在狭狭窄的范范围内2、纬度二二：团队队团队成员 teaam mmembber、团团队领导导teaam lleadder、多多团队经经理teeamss maanagger123团队成员团队领导多团队经理理没有行政上上的监督督、管理理权限

44、；个体贡贡献者，没没有直接接领导他他人的责责任1个团队的的管理者者；在技技巧上指指导他人人（至少少3人），领领导、作作时间表表、分配配和监督督工作多个团队的的管理者者；指挥挥一个以以上团队队，决定定团队的的架构和和成员的的角色3、纬度三三：知识识应用的的宽度（地地理环境境）123宽度：知识识的应用用本地区域全球在本地或有有相似文文化背景景的邻国国的地方方洲际地区（欧欧洲、亚亚洲、北北美、拉拉丁美洲洲、中东东）全球所有地地区团队知识1.0 tteamm meembeer2.0teeam leaaderr3.0teeamss maanagger团队成员团队领导多团队经理理1.0liimitted

45、jobb knnowlledgge有限工作知知识依从基本工工作常规规和标准准领导团队通通过执行行基本工工作常规规及标准准，确保保产出通过执行基基本工作作常规及及标准，管管理和带带领多个个团队1232.0baasicc joob kknowwleddge基本工作知知识为自己的职职位，应应用系统统和程序序的基本本知识通过系统和和程序基基本知识识的应用用，带领领团队通过应用系系统和程程序的基基本知识识，管理理和带领领多个团团队4563.0brroadd joob kknowwleddge宽广工作知知识在一工作范范围内应应用足够够的知识识、或几几个相关关工作的的基本知知识通过在一工工作范围围内足够够知

46、识的的应用、或或在几个个相关工工作范围围内基本本知识的的应用、领领导团队队通过在一工工作范围围内应用用足够的的、或在在几个相相关工作作范围应应用基本本知识、管管理和带带领多个个团队7894.0exxperrtisse专业知识在一个工作作范围内内应用深深入的知知识、或或在几个个相关工工作范围围内应用用足够的的知识，以以履行责责任通过在一工工作范围围内足够够知识的的应用、或或在几个个相关工工作范围围内基本本知识的的应用、领领导团队队通过在一工工作范围围内拥有有深入的的知识、或或在几个个相关工工作范围围内拥有有足够的的知识，管管理和领领导多个个团队1011125.0prrofeessiionaal

47、sstanndarrd资深专业水水平在一职能部部门内的的大部分分或部分分方面应应用宽广广的知识识，以履履行责任任通过在一个个职能部部门内大大部分或或全部方方面拥有有宽广的的知识，领领导团队队通过在一职职能部门门内大部部分或全全部方面面拥有宽宽广的知知识，管管理和领领导多个个团队1314156.0fuuncttionnal speeciaalisst /orgg.geenerraliist职能专家/组织通通才在一职能部部门内的的所有工工作范围围，应用用宽广而而深入的的知识，或或在几个个职能部部门的有有实际经经验通过在一职职能部门门内的所所有工作作范围拥拥有宽广广而深入入的知识识，或以以在几个个功

48、能部部门的实实际经验验来领导导团队通过在一职职能部门门内所有有工作范范围拥有有宽广而而深入的的知识，或或以在几几个功能能部门的的实际经经验来管管理和领领导多个个团队1617187.0fuuncttionnal preeemiinennce/brooad praactiicall exxperriennce职能知识杰杰出/宽宽广的实实际工作作经验在组织的所所有主要要职能部部门，应应用宽广广而实际际经验，或或在单一一的职能能部门内内应用卓卓越的专专长，以以履行责责任通过宽广的的跨部门门的实际际经验，领领导团队队、或在在单一的的职能部部门内应应用超卓卓的专长长领导团团队通过应用宽宽广的跨跨组织所所有

49、部门门的的实实际经验验和领导导多个团团队、或或在单一一的职能能部门内内以超卓卓的专长长，管理理和领导导多个团团队1920218.0brroadd annd ddeepp prractticaal eexpeerieencee宽广和深入入的实际际经验应用广阔而而深入的的在多种种组织的的所有主主要职能能部门实实际工作作经验，以以履行责责任应用广阔而而深入的的在多种种组织的的所有主主要职能能部门实实际工作作经验，以以履行责责任，领领导团队队应用广阔而而深入的的在多种种组织的的所有主主要职能能部门实实际工作作经验，履履行责任任，管理理和领导导多个团团队222324知识宽度知识深度1.0doomesst

50、icc2.0muultiinattionnal3.0woorlddwidde本地区域全球1102030215253532030404152535520304063040507253545835455595565751050607011708090129010011013809010014105115125151351451551611512513517150160170181952052151913014015020170180190212202302402215016017023190200210242402502605、环境（供供选择项项）本因素属于于选择附附加项。考虑环境因因素对职职位价

51、值值的间接接影响。通过测量：危险环境境；工作作环境定义：纬度度一危险环境境评估估日常工工作情况况下，身身体可能能会遭受受的危险险或不可可避免的的不适应应感觉的的程度和和频率考虑遵守安安全规定定的情况况下所可可能造成成的身体体伤害和和严重事事故考虑遵守安安全规定定的前提提下提出出的附加加要求纬度二工作环环境在分析析可预计计的工作作环境下下的精神神压力情情况考虑职位相相关人员员所无法法影响或或控制的的工作干干扰、工工作重点点转移及及无法确确切预计计的工作作量考虑繁重的的差旅任任务或不不定期的的工时安安排所造造成的不不同压力力类型考虑处理疑疑难或棘棘手社交交场面的的必要性性级别/分值值表环境/程度度

52、或频率率风险/程度度0.0goood1.0noormaal2.0trriall良好普通艰苦0.0loow低05101.0noormaal普通510202.0hiigh高102030IPE-33总分转转化为职职位等级级系列表表Posittionn cllasssmangeerhrmartcustoomR&dproduuctoonsalefinainfommanttionnint8786858483824443424140有效组织架架构IPE职位层次 IPE职位层次 CMO职位层次 L/LL1/L1L1/L2L2/L1L4/L2L5/L3L1/L1任职者与IIPE职职位匹配配职位名称点数等级职位层

53、次任职者能力评估与与职位匹匹配与薪资匹配配财务经理382542/中层张XX+/超职匹匹配+/向上销售代表253493/专业王XX=/完全匹匹配=/标准行政文秘208474/文员李XX-/减职匹匹配-/向下薪资政策制制定和调调整：依据职职位价值值，结合合公司能能力、人人才发展展策略（领领先/跟跟随/低低成本）、市市场行情情、企业业价值观观与文化化导向、激激励等因因素制定定出公司司的薪资资标准（薪薪资政策策曲线）和调整：企业能力、市市场行情情决定企企业整个个薪资水水平职位价值与与相关政政策导向向决定薪薪资整体体政策个人能力与与职位进进行匹配配决定个个人薪资资标准水平平职位-薪资资中拿出出部分（22

54、0-550%）作绩效工资（浮动工资），依实际绩效情况进行奖惩全年奖励政政策与薪薪资匹配配调薪与五个个因素的的匹配与与操作附件2：HHGCMM职位评评估工具具HGCM职职位评估估工具构构成要素素Know-howw知识与与能力，33个纬度度，分值值：299-18000CCognitive 知识 Managerial管理能力Human relations人际能力Probllem Sollvinng/iinnoovattionn解决问问题与创创新，2个纬纬度，分分值：110%-87%TThinking environment思维环境Situational challenges环境难度 Impacct/

55、aaccoounttabiilitty影响响/责任任，3个个纬度，分分值：55-18840FFreedom to act 行动自由度Magnitude责任大小 Impact影响作用 Work conndittionns工作作环境，44个纬度度，分值值：1-72CConditions 条件Physical 客观环境Sensorys 感觉Mental 精神HGCM总总分计算公式：HGCM总总分=KKnoww-hoow知识识与能力力+Knnow-howw知识与与能力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新+Immpacct/aaccoounttabii

56、litty影响响/责任任+Workk coondiitioons工工作环境境当Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新），则则x(11-4)-UPP当Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新），则则x(11-4)-DOOWN当Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任=KKn

57、oww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新），则则0计算公式：HGCM总总分=（Knoow-hhow知知识与能能力+KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新）+Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任+Workk coondiitioons工工作环境境+=1100%当Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任KKnoww-hoow知识识与能力力+Knnow-howw知识与与能力Proob

58、leem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新，则，即500%，500%（上上山型）当Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任KKnoww-hoow知识识与能力力+Knnow-howw知识与与能力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新，则，即500%，500%（下下山型）当Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任=KKnoww-hoow知识识与能力力+Knnow-howw知识与与能力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题

59、与创新新，则=，即=500%（平平路型）HGCM的的职位等等级（公公式一）Totall poointt raangeePositton claassTotall poointt raangeePositton claassTotall poointt raangeePositton claass70-1229401900-19999624100-4199984130-1159412000-20999634200-4299985160-1189422100-21999644300-4399986190-2229432200-22999654400-4499987230-2269442300-23

60、999664500-4599988270-3319452400-24999674600-4699989320-3369462500-25999684700-4799990370-4449472600-26999694800-4899991450-5549482700-27999704900-4999992550-6649492800-28999715000-5099993650-7799502900-29999725100-5199994800-8899513000-30999735200-5299995900-9999523100-31999741000-10999533200-329997