pmc员工考核方案

1、PMC 人力资源部 绩效管理HRD-2003.02 PAGE 17/12PMC员工考核实施方案(讨论稿)为进一步提高公司员工的工作能力及工作热情，使公司及个人得到可持续发展，特制定本规程。鉴于公司所所处的实实际情况况，公司司考核体体系由公公司总部部人员的的考核方方案、分分公司负负责人考考核方案案、分公公司考核核方案原原则等三三个部分分组成。宗旨根据本公司司核心价价值评价价理念与与标准，依依据一定定的考评评程序与与方法，对对员工的的工作产产出与贡贡献进行行制度性性管理，以以实现人人岗的最最佳结合合，使公公司与员员工得到到共同发发展。目的了解被考核核人的工工作态度度、个性性、能力力、工作作绩效等等

2、基本状状况，强强化其工工作改进进的动力力，进一一步调动动其工作作积极性性和主动动性。为为公司的的选拔、晋晋升、调调动、任任免、奖奖惩、薪薪资调整整、业务务培训等等工作提提供决策策依据。 增进被考考核人与与上级和和下属的的沟通和和了解，促促进企业业形成和和谐的工工作氛围围。考评的结果果可为各各职能部部门提供供制定有有关决策策的参考考依据。考核原则公平原则、客客观原则则、差别别原则、反反馈原则则；第一部分：总部人人员考核核方案一、考核指指导思想想：公司司年度工工作重点点，月度度工作计计划、周周例会。二、考核的的实施成立考核委委员会。人员构成：公司总总经理、副副总经理理、总经经理助理理、各职职能部门

3、门负责人人组成；主要职责：月度考核中中，考核核委员会会成员于于月度公公司办公公例会进进行各部部门进行行月度的的考核，公公司决策策层（公公司总经经理、副副总经理理、总经经理助理理）的考考核与各各部门负负责人的的考核为为6：44，即部门得分=公司决决策层考考核分值值总和*60%+各部部门负责责人考核核分总和和*400%季度考核中中，考核核委员会会对各部部门负责责人进行行考核，部门负责人人得分=公司决决策层考考核分值值总和*60%+各部部门负责责人考核核分总和和*300%+本本季度部部门各月月平均值值*100%。年中考核中中，考核核委员会会对各部部门进行行整体考考核，部门负责人人得分=公司决决策层考

4、考核分值值总和*60%+各部部门负责责人考核核分总和和*200%+本本季度部部门各月月平均值值*200%。年终考核中中，对部部门负责责人进行行年度考考核：部门负责人人得分=公司决决策层考考核分值值总和*60%+各部部门负责责人考核核分总和和*100%+本本季度部部门各月月平均值值*300%。公司决策层层在考核核委员会会中处于于领导地地位，人人力资源源部负责责人处于于组织、辅辅助的地地位，所所以二者者应对考考核的全全过程进进行监督督，以保保证考核核的公正正、准确确性。2、具体实实施月度考核月度考核主主要对总总部部门门负责人人以下员员工进行行，具体体的实施施由部门门负责人人在部门门内部组组织、实实

5、施，具具体考核核方案由由各部门门负责制制定，在在必要的的情况下下，人力力资源部部进行一一定的参参与；各部门必须须及时将将员工考考核结果果反馈至至人力资资源部，人人力资源源部进行行汇总、分分析，并并及时将将公司员员工绩效效情况上上报公司司决策层层；如员工对考考核结果果有异议议，可直直接向公公司人力力资源部部进行反反馈，人人力资源源部将负负责与相相关人员员进行联联系并进进行处理理；月度考核的的主要目目的在于于公司奖奖金的分分配。季度考核季度考核主主要是针针对公司司中层管管理人员员；具体考核的的执行由由公司考考核委员员会进行行考核；季度考核的的目的：及时向向中层管管理人员员反馈信信息，纠纠正工作作中

6、的偏偏差；年中考核考核范围：总部全全体员工工；考核人：考考核委员员会对部部门负责责人进行行考核，部部门负责责人对部部门内部部员工进进行考核核；考核方案：人力资资源部进进行设计计；年终考核：考核范围：总部全全体员工工；考核人：考考核委员员会对部部门负责责人进行行考核，部部门负责责人及人人力资源源部对部部门内部部员工进进行考核核；考核方案：人力资资源部进进行设计计；记分方式：加权汇汇总法，即即员工得分=员工月月度考核核分平均均值*115%+年中考考核分值值*200%+人人力资源源部年终终考核分分值*225%+所在部部门负责责人年终终考核分分值*440%三、考核结结果的处处理：年薪制人员员：考核在7

7、5585分分以上者者，年薪薪的1000%；考核在855分以上上者，每每上升一一分，年年薪增加加0.55%；考核在755分60分分之间，每每降一分分，年薪薪减少11%；考核在50060分分以之间间，公司司将对其其岗位进进行调整整；考核在500分以下下者，公公司将与与其解除除劳动关关系；非年薪制人人员：对员工的绩绩效考评评结果分分为5等等，各等等级积分分依次为为3、22、1、00、-11；考核结果年年中汇总总一次，积积分累计计超过112分，工工资升一一级；积积分为00分或以以下，工工资降一一级；考评结果年年终总结结一次，并并进行综综合评定定。积分分累计达达到300分，年年终考核核列为优优秀或良良好

8、的，工工资晋一一等，并并对其进进行针对对性的培培训，如如公司有有类似职职位上的的空缺将将优先考考虑；积积分累计计超过224分，工工资升一一级；积积分在5510分分的，工工资降一一级，对对员工进进行一定定的培训训；积分分低于55分的，工工资退一一等；连续三个月月（试用用期内连连续两个个月）积积分为-1者，可可考虑予予以辞退退或延长长试用期期。第二部分：分公司司总经理理考核方方案分公司总经经理为各各分公司司的直接接管理者者，也是是公司政政策、制制度等上上传下达达的一个个重要环环节，所所以对分分公司总总经理的的管理将将直接影影响到公公司政策策的执行行、分公公司管理理等多项项重要工工作。考核周期：6个

9、月月；年薪结算周周期：月月结算年年薪月均均的500%，其其余部分分与考核核挂钩，原原则上年年薪结算算周期为为12个个月，并并于公司司所规定定的经营营年度结结束后进进行发放放；考核人：公公司考核核委员会会；考核方式：述职报报告与考考核委员员会评议议结果；适用范围：分公司司总经理理（含大大区总监监）计算方式：分公司总经经理工作作业绩（年年终成绩绩）=AA*755%+BB*155%+CC*100%注：A为考考核委员员会对被被考核人人的考核核成绩，BB为公司司决策层层对被考考核人述述职报告告的评议议成绩，CC为年中中考核成成绩。考核方案对分公司总总经理的的考核主主要从两两个方面面入手：一是分分公司销销

10、售情况况，二是是分公司司建设、管管理状况况。考虑到目前前公司所所处的实实际情况况，分公公司的销销售只是是分公司司建设、管管理的一一个必然然结果，而而公司又又处于成成长阶段段，所以以分公司司销量指指标将占占到600%，而而其他部部分为440%，随随着公司司进一步步的发展展，公司司在管理理上只要要对二者者的权数数进行调调整即可可。 8、考考核表（见见下页）分公司总经经理考核核表姓 名名所在分公司司任职时间任职期限考核项目具体指标权 重考核得分财务方面投资报酬率率剩余收益销售毛利率率内部业务流流程方面面安全率单台费用率率执行效率学习与成长长方面员工满意度度员工流动率率信息系统有有效性人工成本产产出率

11、顾客方面顾客满意度度顾客忠诚度度市场份额上表中所列列的具体体考核指指标都最最大程度度上进行行了量化化，所以以要求总总部各相相关部门门在平时时的工作作中注意意信息的的收集。核结果的处处理分公司总经经理业绩绩达到775%者者，得年年薪的1100%；分公司总经经理业绩绩达在66075%者，每每低一个个百分点点，年薪薪下降22%；分公司总经经理业绩绩达在55560%者，每每低一个个百分点点，年薪薪下降44%；分公司总经经理业绩绩达在555%以以下者，得得年薪的的50%，并解解除劳动动关系。分公司总经经理业绩绩达在775%以以上者，根根据所管管理分公公司运营营情况进进行奖励励：奖金=A*（本期期企业增增

12、加值上期企企业增加加值）+B*本本期企业业增加值值注：A、BB为加权权系数，当当本期企企业增加加值为负负时，BB自动为为零。企业增加值值=税后后净利润润加权资资本成本本率*占占用资本本量第三部分：分公司司考核原原则 考核方方针：量量化考核核、细化化到人。综合考核评评价体系系分部门门业绩考考核、员员工绩效效考核两两部分。部门业绩考考核的目目的是通通过检查查各部门门中心工工作和主主要目标标完成情情况，加加强公司司对各部部门工作作的导向向性，增增强公司司整体团团队意识识，促进进员工业业绩与部部门业绩绩的有机机结合；员工绩效考考核的目目的是使使员工了了解组织织目标，将将个人表表现与组组织目标标紧密结结

13、合，客客观评价价员工，建建立有效效沟通反反馈渠道道，不断断改进绩绩效，运运用考核核结果实实现有效效激励，帮帮助组织织进行人人事决策策。 考核办办法对销售分公公司的考考核体系系结构围围绕“静态的的职责+动态的的目标”两条主主线展开开，建立立目标与与职责协协调一致致的岗位位责任考考核体系系。考核核实施体体系的框框架包括括四个部部分：职职责分解解、目标标分解、目目标与职职责结合合、考核核实施。一、静态职职责分解解静态职责分分解是建建立以“工作流流程”为核心心的责任任考核体体系。制定工作计计划，明明确每项项工作的的意义和和价值；建立工作流流程。工工作流程程包括工工作本身身的过程程、信息息与管理理控制过

14、过程。在在部门内内部，在在独立的的部门与与部门之之间、分分公司与与总部之之间，建建立职责责的联系系、制度度和规范范。如一一台手机机从引进进到最终终销售要要经过产产品部的的产品规规划产品定定义测试鉴鉴定采购定定货质量测测试物流分分配销售准准备代理分分销用户服服务信息反反馈诸多多环节。按照工作计计划确立立工作中中的各个个关键节节点、核核心流程程，比如如市场产品渠道销售等等；确立完成这这些关键键环节、核核心流程程所需要要的单位位：如销销售流程程的核心心部门为为销售部部，服务务流程核核心部门门为售后后服务部部，财务务流程牵牵头部门门为财务务部等； 确定本部门门在工作作核心流流程中的的工作范范围和职职责

15、边界界。一般般从以下下几个方方面考虑虑：部门门在增值值流程中中所处的的业务环环节；依依据穿过过该部门门的若干干业务主主线确定定部门所所涉及的的主要职职责；依依据与部部门相邻邻部门的的“输入”与“输出”关系确确定职责责边界、工工作模式式。关键节点的的被服务务部门参参与牵头头部门的的考核，考考核比重重参照考考核组织织第2条条。动态目标分分解动态目标分分解就是是按照职职责这条条横线，与与时间、目目标这条条纵线的的有机整整合，使使各部门门、岗位位之间的的职责和和工作关关系有机机地协调调起来。目目标指：总部的的销售任任务、分分公司的的建设规规划。目标分解后后应该是是每项计计划在每每个阶段段应达到到何种程

16、程度的目目标，可可按责任任中心和和时间进进度，分分解落实实成具体体的成本本、利润润、销量量、时间间、满意意度等指指标。各部门根据据年度度发展规规划与目目标，按按职责时间间分解为为分公司司内各部部门的年年度目标标、各季季度的工工作目标标和实施施计划，形形成部部门季度度计划；部门经经理要按按季度分分解季度度目标（并并列入部部门经理理的考核核之中），形形成部部门季度度(月)工作计计划；具体到到员工要要与岗位位责任相相对应。针对部门目目标和薄薄弱环节节，重点点抓关键键环节和和重要步步骤，对对重点工工作制定定改进措措施和计计划，并并重点推推进监控控实施，以以保证最最终实现现目标。确确定最重重要的又又确实

17、有有能力解解决的工工作目标标。一个个部门或或岗位一一个季度度的重点点工3至至4项；日常职职责则不不在“工作计计划书”上体现现。考核组织对分公司部部门经理理的考核核：由总总部部门门经理及及分公司司总经理理组成考考核小组组（总部部部门经经理直参参与对分分公司工工作相应应接口部部门经理理的考核核）；其其中总部部部门经经理的考考核占考考核比重重的300%，分分公司总总经理的的考核占占考核比比重的770%。对分公司部部门经理理以下人人员的考考核：由由分公司司总经理理及分公公司各部部门经理理组成考考核；其其中分公公司部门门经理的的考核占占考核比比重的330%，分分公司总总经理的的考核占占考核比比重的770

18、%。对于关键流流程中涉涉及到的的关键节节点的相相应部门门都应参参与考核核，考核核比重相相应分配配（待考考虑）。考核时间考核分为月月考、绩绩考、年年度考核核，分三三次进行行；考核奖惩办办法奖金总额计计算方法法在分公司完完成总部部任务量量的基础础上，可可提取奖奖金；其其奖金分分配要结结合分公公司的绩绩效考核核结果；计算公公式为：奖金总额=K1*（实实际销量量-任务务量*660%）+K1*（终终端零售售量-实实际销量量*600%）实际销量=本月铺铺货量-本月退退货量；任务量、实实际终端端零售量量、计划划终端零零售量由由总部综综合市场场情况制制定；K1：单台台铺货量量提取金金额；K2：单台台零售量量提

19、取金金额；同时K值由总部部综合制制定；当奖金总额额为正值值时，分分公司可可提取奖奖金，各各部门可可依据权权数进行行分解；当奖金金总额为为负值时时，应按按权数从从各部门门工资中中扣除；销售人员奖奖金计算算方法销售人员资资金总额额= KK3*（实实际销量量-任务务量*660%）+K4*（终终端零售售量-实实际销量量*600%）K5由分公公司综合合制定；此处实实际销量量、任务务量、终终端零售售量都个个人任务务与业绩绩；非销售人员员的奖金金计算方方法非销售人员员奖金总总额=奖奖金总额额-销售售人员奖奖金总额额各管理部门门奖金实实际发放放额=非非销售人人员奖金金总额*各部门门职责权权数*绩绩效考核核结果

20、；各部门内各各员工奖奖金实际际发放额额=各部部门奖金金实际发发放额*各岗位位职责权权数*绩绩效考核核结果；分公司财务务经理不不参与分分公司奖奖金分配配，其奖奖金在总总部财务务部发放放；注：在奖金金实际分分配过程程中，每每次月考考只发放放全额奖奖金的660%，剩剩余部分分作风险险奖金在在季考、年年终考核核中发放放，如果果连续两两个度、三三个季度度、全年年都完成成任务量量，同时时考核较较好，可可增发奖奖励奖金金，奖金金额应按按比例递递增，对对绩差的的员工将将视具体体情况只只能拿到到部分风风险奖金金。 考核评价价定期检查评评议。每每月可写写对照上上月工作作目标的的述职报报告、自自我评价价和下季季工作计计划。述述职报告告和下季季工作计计划要与与直接上上级商议议，双方方认可。同同时作为为考核及及总部核核查的依依据。考核形式不不采取全全方位进进行，仅仅上级对对下级的的考核及及部门互互评等。部部门互评评主要有有部门经经理进行行，目的的是对各各部门在在“客户意意识、沟沟通合作作、工作作效率”等软性性工作指指标方面面进行评评价，评评价结果果作为对对部门负负责人年年度绩效效考核的的参考依依据。员工绩效考考核、部部门业绩绩考核、部部门互评评每月进进行，下下级对上上级的评评价及平平级间的的评价，由由综合部部不定期期