(六西格玛管理)建立六西格玛框架

1、（六西格玛管理建立六西格玛框架建立六西格玛框架(发表日期：2004 年 09 月 29 日)发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键于建立实施框架。SarahFisterGale 著六西格玛专注于识别、量化且且去除业务流程中的错误。它的独特之处于于它实现目标、获 取成果的途径。它不是单纯地于生产或交易环节中附加上质量审查这壹关，而是完全改变业 务运作的方式。企业于选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计 工具做出科学的论断。你的努力就会取得成效。上下动员、人人参和从壹开始，六西格玛就和其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管者增加新任务，而是

2、于公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做黑带但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训壹（文化变革，它要求领导者改变管理方法。为了于整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何和 员工沟通六西格玛，且回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受壹个基 本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。BMG 兼总裁西尔弗斯坦认为， 最重要的是，人力资源团队应该从壹开始就参和其中，打造壹个支持企业引进六西格玛项目 西尔弗斯坦说，于企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。例 你仍需要打造且实施壹个

3、沟通战略，让全公司均了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划 好对员工进行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司均把黑带的培养工作外包，可是于俩 年之内，他们通常均会转向内部培养。这就意味着培训部必须于短时间内确定讲师，且为其 提供支持。很多组织均借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，且且见到了他们的努力所产生的成效。其中最有名的公司包括先锋集。500 强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。美国俄亥俄 州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。加快文化变革培养杰出领导俩年前，先锋集团实

4、施了六西格玛项目，旨于塑造更严格、更强调纪律的管理风格。该公司 内部的六西格玛组织的主管卢西个绩效将影响仪表板测算数据的员工。仪表板上的数据反映的是团队工作的结果，它总为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响仪表板上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训均是由 VUE 大师（也能够称为黑带大师）于VUE 的概念和术语。壹旦他们被选去参加 VUE 项目，就会接受团队成员培训。VUE 专员（绿带）培训是针对任何壹个VUE 的理念。绿带培训仍会教他们如何和团队成员就六西格玛进行沟通。于领导机构中灌输 VUE 的理念是非常重要的。最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）的员

5、工会接受壹个长达四周的培训。于大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是俩年或者更久，而先锋集团的 VUE 专家任期只有 12 个月。于此期间，他们必须结束培训、完成俩个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。高度重视培训重整业务模式副总裁雷因克能够把这壹流程转而应用到医疗护理服务领域。公司首先于负责医疗设备及药品供应的部门培养了15 至 20随后，每次培训均以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的运营理念之中。公司后来培养出了 120 多名黑带，其中的 80%目前依然表现活跃。俩年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。他们的职责是于整个组织内 作

6、的知识，且且了解遵循它们的重要性。伴壹样，公司每个人均会将六西格玛视为业务运作的壹种方式。核心团队支持自上而下实施 年 6 月是壹个非常时期。由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了 200公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳当时，公司的首席质量官和 CEO 均于阅读有关六西格玛的书籍，虽然于医疗服务刻，于是公司高层决定壹试。包括 CEO、首席运营官和首席财务官于内的领导团队于2000 年 6 7 月，他们和 BMG 签订协议，且于当月底开始接受 提供的高层领导者培训。BMG 的顾问开始以壹对壹的教学方式，向这些领导者传授六西格玛基于事实的问题解决理念为期俩天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始

7、接受六西格玛流程和方法的培训，他们将成为实施六西格玛项目的倡导者（champion）。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出 44程中，必然招致员工的怨气。10无论对公司仍是对整个医疗服务行业来说，六西格玛均是壹个全新的事物，因此，于早期项 目的实施过程中，黑带们结成壹个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时仍得到了 壹名 IT韦德纳把公司项目成功的大部分功劳均归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。 当时业界没有任何经验能够借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行 壹年，公司投入的启动资金是65 万美金，虽然培训直到2001 年 3 月才结束，可是到2001 年 6

8、月，公司已经从实施才俩个月的三个项目中节省下 94.6 万美金。第二年，节省了 650万，韦德纳估计第三年的回报将达到 900 万。这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的。原文经许可摘自 Workforce 杂志 2003 年 5 月号，CrainCommunications,Inc.登记版权。刘艳群译。SaraFisterGale 是明尼阿波利斯市的壹名自由作家。联想星火播种六西格玛作为中国内地最早引入六西格玛的企业之壹，联想实施六西格玛的过程颇具特色 -不是像GE局部试行，引入火种2001 年 7 月的壹天，经过面试之后，他们成为首批六西格玛培训班的学员。后来

9、他们才知道，进入侯选名单非常不容易。首先需要-当时局部试行六西格玛的范围定于5 个部门：俩个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部，以制造部门为主。当下已经是质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的 情景仍历历于目：培训是全封闭的，非常紧张。第壹阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择壹个适合六西格玛的项目其实挺难的。 各部门的 （支持者）r 发挥了很大的作用。于这批学员上课前，摩托罗拉就给每个学员安排了壹个级的上级。培训师先给这些 SponsorSponsorSponsor-毕竟不是全公司壹起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。于具体项目的把握上，S

10、ponsor 们也很明确：重点是培养人，项目的产出是第二位的。所以选项目壹定要选那些相对有数据支撑的，不符合这壹条的就过滤掉。这就保证了学员的项目能顺利进行。付革新于分析如何降低 PC 返修率的问题时发现主板的原因比较靠前，终于确定了主板这个项目。他和他的小组壹共用了8培训的壹共 20 多个人共做了 26间、如何节电等。这些项目为联想节省了2,000 万元。壹年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8 位黑带、9 位绿带。内部传教，输出火种从 2002 年开始，做完培训后，联想马上开始着手做壹件事情-开发课程。件先做翻译，于这个过程中又加深了对课件的理解。比如于指定义 Define、测量、分析 Analyze、改进 、控制 Control 五个阶段构成的流程改进方法个步骤里，每壹个步骤包括哪些课程均做了明确的整理，非常直观。同时把六西格玛 17 门课的 40 多个持续改善工具，每个工具于哪个阶段使用均做了详细的说明，形成了壹套具有联想特色的课程。这壹次选择学员的范围就扩大了，不再局限于当初的5 个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员均于选择对象之中。于整个公司中来了壹次普教。普教的结果是更多的人对六西格玛感兴趣了。商用和数字家庭俩个事业部的总经理 2003 年主动提出要求，希望于自己的部门引入六西格玛，不但选拔学员接受六西格玛的培训，于 部门内也倡导形成应用六西格