投资公司运营管控制度二次修订稿

1、第24页投资有限公公司运营管控制制度2010年年8月20日修订目 录TOC o 1-3 h z uTOC o 1-3 h z u（一）总 则投资有限公公司（以下简简称集团团）,各各全资子子公司、控控股子公公司（两两者以下下简称子子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。为了能够动动态地了了解和掌掌握各子子公司的的经济运运行状况况，及时时发现存存在问题题，提出出对各子子公司经经济运行行的对策策和建议议，更好好地完成成集团提出出的发展展战略，特制订本管控制度。遵循制度化化、规范范化和科

2、科学化的的基本原原则来实实施和运行本管控制制度。（二）投资资及重大大决策管管控制度度集团董事会会确认的投资项项目，参参照投投资有限限公司投投资管理理制度及投资有限公司投资收益管理制度的有关规定，运营管理部协助组建专门的投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证及编制运作方案，并对所有项目运作的文件资料归档整理、总结分析，运营管理部协助办理相关事宜。各子公司的的重大销销售、合作等事事宜，必必须按投资有有限公司司重大决决策制度度的有关规规定，运营管管理部负负责组建建方案小小组设计计和完善善营销方方案。报报集团财务务总监审核后提交集团团总经理理审批执行，相关资资料报集团运营营管理部部备案。各

3、子公司的的重大采采购、工工程项目目由集团团运营管管理部协协助组建建项目工工程管理理小组，各各子公司司负责相相关项目目需求分分析报告告、采购购计划、费费用预算算的编写写，报集团团财务总总监审核核，提交集集团总经经理审批批后，由由项目工工程管理理小组组组织办理理相关事事宜，运营管管理部负负责监督督实施。对越权违规行事办理，运营管理部以书面形式提出相应处理意见报集团总经理。（三）运营营管控制度度各子公司必必须根据据集团制定定的整体体经营战战略和目目标来制制定本公公司的发发展规划划和经营营计划，并并报集团团总经理理批准后后执行。集团运营管管理部收收集汇总总各子公公司的报报审报告告，及时时将报审审报告的

4、的目录分分送各职职能部门门，各职职能部门门对分管管的内容容进行分分析，分分析报告告送回运运营管理理部。由由运营管管理部对对各职能能部门的的分析报报告进行行综合分分析，并并上报总总经理。集团运营管管理部负负责相关关的行业市市场信息息的搜集集、整理和分析工作作，编制制相应分分析报告告、项目目建议书书作为集集团制定定战略规规划和经营决决策的参考。运营管理部部每月225日上上报内参参报告，内内容包含含：国内内外政策策导向、企企业相关关市场分分析、企企业相关关行业动动态、同同行业竞竞争对手手信息等等。各子公司的的经营计计划的整整个过程程由集团团运营管管理部监监督。各子公司和和集团各各职能部部门于每年10

5、0月末开开始根据据上年度度运转状状况和集集团的具具体要求求，编写写年度经经济运行行分析报报告及下下年度经经营目标标计划草草案。于于11月月中旬上上报集团团运营管管理部和和财务部部，运营营管理部部和财务务部汇总总各子公公司经营营数据资资料，撰撰写集团团全年经经济运行行分析报报告并制制定下一一年度经经营目标标及预算算，于111月末末上报集集团总经经理办公公会讨论论；运营营管理部部和财务务部以集团核准准拟订认认可的公公司年度度工作计计划为为依据，进行计划目标分解并制订出经营目标责任书，经集团总经理办公会讨论后，下发各子公司讨论、修订并制定各自的年度经营目标。12月31日之前最终确定下一年度集团及各子

6、公司经营目标方案，由集团总经理主持召开签状大会，于下一年度起执行。运营管理部部对各子子公司实实行监控控管理，确保集团总体经营目标的实现。运营管理部在经营过程中可根据不同情况向集团总经理提出申请，要求集团职能部门对各子公司提供必要的支持及审计。对子公司的计划外预算由运营管理部实施监督，及时向集团总经理反映实际支出与预算的偏差。各子公司根根据年度度经营目目标计划划编制月月度经营营目标计计划，上上报集团团运营管管理部，运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总后上报集团总经理审批后执行。集团每年根据经营目标计划与各子公司签订经营目标责任书，主要从销售收入、毛利润、应收账款等方面下达

7、考核目标，年底根据完成情况及组织绩效考核办法兑现奖惩。集团运营管理部负责建立集团组织绩效考核小组，对各子公司经营团队实行以经营目标责任书为主的组织绩效考核。各子公司在在遇到下列重重大事宜宜时，应及时向向运营管管理部提提出应对对计划。经集团总总经理审审核后，经经运营管管理部备备案方能能执行。公司在经营营过程中中遇到政政策变化化；公司遇到重重大事故故（天灾灾、人为为事故、刑刑事案件件、法规规抵触等等）；重要战略伙伙伴向公公司提出出合作意意向；公司计划对对外拓展展业务和和寻求合合作；公司董事长长或总经经理要求求变动主主要领导导班子；公司主要行行业发生生较大变变化的（公公司核心心竞争能能力受损损）；公

8、司准备改改变年度度经营计计划、经经营策略略；运营管理部部对各子公公司日常常监控工工作的核核检内容容：公司的发展展战略及及实施的的有效性性；资本运营的的效果，现现有资产产的协同同性及有有效利用用；技术水平、技技术创新新能力；市场占有率率及增减减趋势，产产品目标标市场的的总体规规模、市市场竞争争情况等等；经营效率：应收帐帐款周转转率、存存货周转转率等；盈利能力：净资产产收益率率、主营营业务利利润、费费用的增增长控制制等；外部资源的的利用情情况；各类市场拓拓展规划划及实施施、行业业数据库库的建立立及使用用情况；（三）经营营分析与与纠偏制制度总则为确保集团团各项管管理目标标的实现现，落实实集团管管控体

9、系系建设全全面实施施，加强强集团财财务“三统一一”管理，依依据年度度责任书书所确定定的目标标及相应应的财务务预算对对各子公公司的经经营管理理状况实实施分析析与纠偏偏制度，提提高管理理人员经经营分析析与目标标实现的的能力，促促进集团团可持续续发展。通过经营分分析与纠纠偏，强强化各子子公司及及集团职职能部门门年度管管理目标标的分解解与阶段段目标的的实现，经经营分析析与纠偏偏的结果果作为对对各子公司及及集团职职能部门门季度考考核的依依据。月度经营分分析与纠纠偏制度度的执行行由集团团各职能能部门负负责开展展，各子子公司及及集团职职能部门门按要求求执行。否则将将给予经经济处罚罚，同时时作为组组织绩效效考

10、核的的依据。本制度适用用集团及及各子公公司。月度经营分分析会议议的形式式、内容容、职责责分工及及管理程程序。各子公司于于每月末末召开本本月经营营分析会会，子公司总总经理主主持，集集团运营营管理部部参加，并并于下月5日前将将月度经经营分析析纠偏报报告报集集团运营营管理部部。集团运营管管理部会会同财务务部、行行政人事事部对各子公公司的经经营分析析报告进进行汇总总分析，由由运营管管理部负负责编写写集团经经营分析析报告，财财务部负负责编写写集团财财务分析析报告，行行政人事事部负责责汇总分分析集团团行政及及人力资资源分析析报告。集团于每月月12日召召开集团团上月经经营分析析会，由由集团运运营管理理部组织

11、织，集团团总经理理主持，各子公司总经理与集团各职能部门经理参加。月度经营分分析会议议主要内容容：集团团各职能能部门及及各子公公司上月月经营管管理目标标完成状状况分析析与纠偏偏及本月月经营管管理目标标计划。各子公司总总经理、集集团各职职能部门门经理对对月度经经营分析析主要内内容进行行解析。集团各职能能部门对对各子公公司月度度经营分分析主要要内容进进行分析析并提出出纠偏建建议。各子公司总总经理对对各职能能部门月月度经营营分析主主要内容容进行分分析并提提出纠偏偏的建议议。集团总经理理对月度度经营分分析会重重要偏差差进行质质询、分分析并提提出纠偏偏要求。月度经营分分析会后后的跟踪踪管理集团各职能能部门

12、在在月度经经营分析析会结束束后的两两天内分分别将集集团对各各子公司司、各职职能部门门纠偏的的具体要要求以书书面形式式下发。集团运营管管理部对对各子公公司月度度纠偏措措施的执执行情况况进行检检查、督督导，并并对月度度经营分分析与纠纠偏执行行较差的的公司提提出处罚罚方案。集团行政人人事部对对集团各各职能部部门月度度纠偏措措施的执执行情况况进行检检查。运营管理部部会同财务务部对公公司的各各类相关关数据进进行预算算执行分分析，并并按期编编制月月度经营营偏差分分析报告告于每每月155日前报报集团总经经理。集团运营管管理部在日日常管理理工作中中发现集集团下属属子公司经经营出现现较大偏偏差（超超过-220%

13、），发发生异常常情况时时，由运运营管理理部报集团总经经理核准准后，采采取下列列措施：紧急监控组成成紧急监监控小组组，控制制该公司司的日常常工作，同同时对该该公司进进行审计计及全面面分析，并有针对性地组织临时会议，共同研讨应对调整计划。接管监控偏差差超过-40%以上，在在紧急调调整的基基础上，监监控小组组可临时时接管该该类公司司，直至至按相关关程序调调整公司司人力配配置。当当公司状状况恢复复正常后后，运营营管理部部适时向向集团总经经理申请请解除监监控程序序。进入紧急监监控程序序的公司司特征：公司发展方方向严重重偏离董董事会要要求；公司经营出出现严重重偏差；在日常监控控中发现现公司内内部配置置严重

14、不不合理，各各项制度度未正常常执行；公司内外部部有较多多实质性性投诉；紧急监控时时将对下下列状态态进行特特别评估估：组织、管理理、薪酬酬制度及及实施情情况；管理层团队队结构、商商业意识识、整体体素质； 本管理制制度自母母公司董董事会通通过，董董事长签签发之日日起正式式生效、实实施。（五）集团团运营管管控流程程1.投资与与重大决决策管控控流程：各子公司上上报投资资项目；集团总经理理确认后后；运营管理部部协助组组建投资资项目管管理小组组；投资项目管管理小组组对项目目进行评评估论证证、设计计、投资资论证；编制运作方方案；项目运作的的文件资资料归档档整理；各子公司上上报重大大销售、合合作项目目；运营管

15、理部部负责组组建方案案小组方案小组设设计和完完善营销销方案；集团财务总总监审核核；提交集团总总经理审审批执行行；相关资料集集团运营营管理部部备案； 各子公司上上报重大大采购、工工程项目目；运营管理部部协助组组建项目目工程管管理小组组；子公司负责责相关项项目的分分析报告告、采购购计划及及费用预预算；集团财务总总监审核核；提交集团总总经理审审批执行行；相关资料集集团运营营管理部部备案；投资与重大大决策管管控流程程图：总经理财务总监运营管理部部项目管理小小组各子公司YYNYN开始新的投资项目审批协助组建项目管理小组进行评估论证、设计、投资论证编制运作方案结束运作资料归档结束YN开始重大销售、合作项目

16、审批组建方案小组设计和完善方案执行资料备案结束审核结束YNYN开始重大采购、项目工程审批组建项目工程管理小组设计和制定方案执行资料备案结束审核结束分析报告、采购计划及费用预算2.信息收收集管理理流程：运营管理部部制定收收集信息息上报的的具体要要求；各子公司针针对行业业采集、整整理相关关信息，报报运营管管理部；运营管理部部进行分类类整理、存储；跟踪落实信信息的真真实性和和准确性性；监察、收集集竞争对对手的情情报；收集、整理理分析相相关行业业性文章章及资料料；收集业务情情报及信信息；战略信息的的采集；运营管理部部综合上上述信息息情况，结结合企业业外部环环境和内内部要素素动态的的变化，及及时分析析并

17、形成成内参报报告，每月225日上上报集团团总经理理；总经理主持持召开经经营班子子会议；经营班子要要结合实实际情况况正确地地判断并并提出有有计划、可可控制的的方案；总经理下达达决策命命令；各子公司及及集团职职能部门门严格执执行，并并在实施施过程中中提出建建议与措措施，上上报运营营管理部部；运营管理部部收集并并定期编编写市场场动态的的分析报报告，给给集团决策策提供依依据，上上报总经经理；总经理审阅阅并提出出具体要要求；运营管理部部编写下下年度经经营管理理目标计计划；存档备查； 信息收收集管理理流程图图总经理运营管理部部集团各职能能部门各子公司YYN 提出要求制定信息上报要求开始采集整理相关信息报集

18、团运营管理部结合外部环境和内部要素动态的变化形成内参报告上报集团总经理收集并定期编写市场动态分析报告，给集团决策、指挥、控制提供依据编写下年度经营管理目标计划遵照执行并在实施中提出建议与措施正确判断并提出有计划可控制的方案下达决策命令召开经营班子会议结束审批整理、存储存档备案核实信息、分析信息3.年度经经营计划划制定流程程：各子公司及及职能部部门根据据上年度度运转状状况和集集团的具具体要求求，编写写年度经经济运行行报告及及下年度度经营目目标计划划草案，上上报运营营部和财财务部；运营管理部部编制集集团下年年度整体体经营计计划草案案，财务务部编制制下年度度预算大大纲，上上报财务务总监审审核；总经理

19、主持持经营班班子召开开下年度度经营计计划预备备会；经营班子根根据各子子公司、运运营管理理部、财财务部上上报的材材料，审审核年度度经营计计划与预预算大纲纲报总经经理，总总经理根根据经营营班子审审核的方方案终审审；总经理根据据终审报报告召开开经营计计划与预预算会议议；财务部根据据终审报报告和总总经理的的具体要要求编制制集团整体体预算方方案，运运营管理理部根据据终审报报告和总总经理的的具体要要求编制制目标责责任书，报报财务总总监审核核；经营班子根根据财务务部和运运营部的的方案结结合终审审报告综综合分析析，报总总经理审审批；总经理根据据审批结结果，召召开下年年度经营营计划与与财务预预算分解解会议；各子

20、公司及及职能部部门按集集团总体体要求进进行相关关分解，并制定定各自的的年度经经营计划划，运营营管理部部参与分分解过程程；总经理根据据相关分分解的目目标进行行审定并并主持召召开年度度经营管管理目标标签状大大会；各子公司根根据责任任书的规规定将下下属部门门责任书书上报运运营管理理部；运营管理部部根据总总目标，审审核各子子公司分分解到各各部门的的指标，报报总经理理审批；财务部、运运营管理理部根据据总经理理的审批批结果，组组织签订订；各子公司组组织分级级签订并并将责任任书报运运营管理理部备案案；年度经营计计划制定定流程图图总经理财务总监财务部运营管理部部各职能部门门各子公司NNYYNYNYNNYNY编

21、制集团下年度整体经营计划草案开始结合信息存储数据库中的准确信息编制年度财务预算大纲编制下一年度经营管理目标及财务预算并编写下年度经营管理计划草案召开下年度经营计划与预算会议召开年度经营计划预备会编制下年度经营管理目标责任书依据下年度预算大纲编制整体的预算方案按集团下年度经营计划与财务预算的具体要求进行相关分解制定各自的年度经营计划召开年度经营计划与财务预算分解会议召开年度经营管理目标签订大会签订并将与下属部门签订的责任书上报审核审批组织签订签订审核终审核准方案审核审批存档备案结束4.目标计计划管理理流程：各分公司依依据年度度管理目目标责任任书，结结合本公公司实际际运营情况，编编制月度度经营目目

22、标计划划，上报报集团运营营管理部部；运营管理部部依据各子子公司年年度经营营目标责责任书进进行对照照、审核核、汇总总，上报报总经理理；总经理根据据集团月度度经营目目标的实实际情况况，召开开集团经营营班子会会议；总经理根据据经营班班子审定定的月度度管理目目标计划划，提出出经营目目标的重重点与要要求；运营管理部部将调整整审定后后的经营营管理目目标计划划，下发发各子公公司和集团职能能部门，集团职能部门对照相关的管理目标进行检查与纠偏；各子公司进进行分解解执行；运营管理部部进行跟跟踪检查查监导、记记录并形形成纠偏偏建议与与整改时时间；各子公司按按整改时时间完成成并将整整改措施施报运营营部存档档备案，作作

23、为考核核依据；运营管理部部组织会会同集团团职能部部门进行行阶段性性考核，集集团各职职能部门门对照相相关的经经营管理理目标质质询；各子公司经经营班子子以书面面报告形式式并提供供相关报报表和记记录；各职能部门门对相关关的经营营管理目目标提出出纠偏建建议与评评价，集集团运营营管理部部汇总并并结合各各子公司司实际运运营状况，提提出纠偏偏建议与与评价，上上报总经经理；总经理以纠纠偏建议议与评价价作为月月度经营营分析会会的依据据并提出出要求；运营管理部部依据总总经理提提出的要要求，将将纠偏建建议与整整改期限限下发各各子公司司，并实实施监督督整改，各子公司在整改期限内完成，并将整改结果报运营管理部；各子公司在在规定期期限内召召开月度度经营分分析会并并将目标标达成的的状况、偏差分析报告及下月工作计划，上报集团运营管理部，运营管理部参与组织；集团各职能能部门对对照相关关的经营营管理目目标实际际状况，提提出偏差差分析结结果，集集团运营营管理部部汇总并并编写集集团经营营分析综综合报告告，上报报总经理理；运营管理部部组织、集集团总经经理主持持召开月月度经营营分析会会；经营班子成成员和职职能部门门参加、质质询并提提出具体体的纠偏偏建议；各子公司对对上月经经营管理理目标完完成状况况及下月月工作计计划进行行解析；集团运营管管理部根根据经营营班子提提出的具具体纠偏偏要求，会会后二天天内将具具体的要要求书