品质意识培训2-品质的重要性

1、品质意识培训之二品质的重要性品质管理理，始于于教育，终于教教育质量教育育是质量管管理重要要的一项项基础工工作。通通过质量量教育不不断增强强职工的的质量意识识，并使之之掌握和运运用质量量管理的的方法和和技术；使职工工牢固地地树立质量第一一的观念，明确提提高质量量对于整个国家家、企业业的重要要作用，认识到到自己在提提高质量量中的责责任，自觉地提提高管理理水平和和技术水水平以及不断断地提高高自身的的工作质质量,最终达到到全员参与与，全面品管管之目的讲 授内内容容第一章：何谓品品质？第二章：品质的的重要性性第三章：品质意意识理念念第二章品质的重重要性质量可以以兴国质量可以以兴厂质量可以以兴家质量可以以

2、兴人日本-质质量兴国国日本产品品在40年代代时质量量低劣，但50年代后后，日本本确立了了质量兴国国和教育育立国的战略方方针。先先是从美美国请来来戴明博士等质质量管理理专家讲讲学，向向美国虚虚心学习习统计质量量控制理理论和技技术，并造就就了石川馨等一批优优秀的质质量人才才，又把把质量培训训与教育育贯穿于于质量管管理始终终。到60年年代，日日本创造造性地发发展了全面质量量管理理论和方方法，先后提出出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论论和新方方法，还还培养了了一大批批各种层层次的质质量人才才。人的质量量的决定定了产品品质量也也决定了了国家的的经济。不到半个个世纪，日本的汽汽车、钢钢铁、电电子、家

3、电、照相机机等一大批批产品质质量超过过美欧国国家，位位居世界界前列，“日本制造造”已成为优优质产品品的代名名词，日日本也成成为仅次次于美国国的世界界第二大大经济强强国。质量管理理之父戴明明 50年前前一名美美国人教教给日本本企业用用以打垮垮美国产产品的“招数”在20世世纪80年代美美国对他他的重新新发现，不但扭扭转了在在日本产产品紧逼逼下行将将破产的的美国经经济，并并且为今今天美国国经济的的持续增增长和新新经济奠奠定了基基础。这这个人就就是爱德德华戴明。人人们曾称称他为“统计学大大师”、“质量管理理之父”、“日本经济济的救世世主”、“美国复兴兴的导师师”、“工业革命命先驱”神一般的的光环笼笼罩

4、在他他的头上上。他是一名名大学的的统计学学教授，兼管理理咨询专专家。二二战结束束，他一一直都在在向美国国呼喊：劣质高成成本产品品肯定要要在全球球化激烈烈竞争中中遭受灭灭顶之灾灾，唯有有持续改改善质量量持续降降低成本本才是生生存之道道，因此此企业观观念和管管理机制制必须转转变到“全面质量量管理”和“人性化管管理”，才使能能企业有有持续改改善能力力和持续续竞争力力可惜，随随着二战战的胜利利，美国国人对他他的话充充耳不闻闻。相反反，日本本人却发发现了他他，在这这30年年里，经经常打电电话请教教他，拜拜访他，在他不不是太衰衰老之前前，每年年请他到到日本，仔细倾倾听他说说的每一一句话，并用于于实践。使日

5、本本企业迅迅速崛起起，被称称为“日本企业业之神”。曰本发现现戴明战败后的的日本，经济一一片狼藉藉。弹丸丸小国，面积比比美国的的加利福福尼亚州州还小，但是人人口却有有美国的的一半，并且几几乎没有有自然资资源，日日本人面面临着生生存挑战战。当然，他他们的企企业家也也在试图图做艰辛辛的尝试试，把产产品输入入海外市市场，但但产品上上的“Made in Japan(日本制造造)”标记成了了国际上上的大笑笑话，因因为它是是劣质产产品的代代名词。甚至有有些日本本公司想想方设法法都要在在一个名名为“Usa的日本小小村庄开开厂，因因为这样样他们的的产品就就可以打打上“Made in USA(美国制造造)”标记。

6、在此之前前，美国国政府为为表示支支持日本本战后重重建，曾曾派遣包包括戴明明在内的的大批专专家，到到日本做做过一般般性访问问。但就就是在这这些偶然然接触中中，日本本科工协协会长盯盯上了戴戴明。1950年6月月，戴明明到达东东京。7月13日晚，科工协协会长设设宴欢迎迎戴明。日本最最有实力力的21位企业业家全部部到场，无一缺缺席。“房间里人人数不多多，却控控制着日日本当时时80的资本本。”所以，当当他回答答“日本企业业应该如如何向美美国企业业学习管管理”时，便直直言相告告：“不要复制制美国模模式。你你们只要要运用统统计分析析，建立立质量管管理机制制，5年年之后，你们产产品的质质量将超超过美国国。”当

7、时无人人相信这这一断言言，他们们最大的的梦想不不过只是是想恢复复战前的的生产水水平。但但8月初初戴明应应邀举办办为期8天的第第一次培培训课，日本的的工程师师和高级级管理人人员来了了230多人听听讲。戴明接着着告诉他他们：“体制和质质量都需需要不断断改进，提高是是无止境境的。如如果能争争取一次次把事情情做好，不造成成浪费，就可降降低成本本，而勿勿需加大大投入。”1951年，日日本科工工协会设设立日本本全面质质量管理理最高奖奖“戴明奖”，以奖励励质量管管理方面面的杰出出企业及及个人。1960年，日本天皇皇裕仁颁颁发戴明明二等瑞瑞宝奖。此后30年，戴戴明在日日本举办办全面质质量管理理培训及及咨询，日

8、本各各地自发发组织“戴明研究究学习会会”，戴明成成功地影影响了日日本战后后新起的的一代青青年商业业领袖。但是在在一个问问题上，日本人人证明戴戴明错了了：他们们的产品品质量不不是在5年后超超过美国国，而是是在4年年后。到了7080年代代，不只只是产品品质量，而是整整个日本本工业打打得美国国公司在在地上翻翻滚挣扎扎。1991年，当当丰田汽汽车主席席Toyoda先生代表表公司领领取“戴明奖”时，简直直是声泪泪俱下：“没有一天天我不想想到戴明明博士对对于丰田田的意义义。戴明明是我们们管理的的核心。日本欠欠他很多多!”美国重新新发现戴戴明1980年6月月24日日，美国国广播公公司向全全国播出出电视纪纪录

9、片日本行行，我们们为什么么不能?1980年的美美国经济济，处于于崩溃边边缘美国产品品在国际际市场饱饱受冷遇遇，在国国内市场场被日本本产品风风卷残云云，“日本制造造”成了优质质低价的的代名词词。何以求求生、灾灾难原因因是什么么，成为为美国朝朝野的焦焦虑。汇汇集了大大量日本本企业第第一手资资料的日本行行，我们们为什么么不能?一片片，率先先给出令令人震惊惊的答案案：站在“日本经济济奇迹”后面使美美国产品品蒙受耻耻辱的，是一名名美国人人戴明。一夜之间间，美国国人重新新发现了了戴明。他们在在华盛顿顿特区的的一间潮潮湿发霉霉的地下下室里找找到了他他。那里里是他的的办公室室。现在，身身陷绝境境的美国国企业愿

10、愿意听他他说话了了。日本行，为什么么我们不不能?播出后的的次日，戴明地地下室里里电话铃铃声不断断。其中中包括福福特、通通用、摩摩托罗拉拉、宝洁洁、贝尔尔电话公公司等首首席执行行官们的的紧急求求救电话话。受福福特汽车车总裁邀邀请，戴戴明来到到底特律律。那时时的福特特公司，正处于于破产边边缘不只是市市场上遭遭受日本本汽车的的打击，由于一一场空前前严重的的质量事事故曝光光，上下下人心慌慌乱，被被人们称称为“大面积内内出血”戴明帮助助他们开开始长期期的质量量和管理理体制改改革。摩托罗拉拉等公司司也在戴戴明持续续10年年的帮助助下发动动“全面质量量管理运运动”。甚至美国国宇航局局、斯坦坦福研究究院等官官

11、方或非非官方服服务机构构、商业业院校、医院也也对戴明明全新的的管理理理念与方方法，产产生了浓浓厚兴趣趣。他成为美美国人竞竞相追逐逐的圣贤贤。1983年，他他入选美美国工程程院。1986年，他他入选美美国科技技荣誉厅厅。1987年年，里根根总统亲亲自向他他颁发国国家技术术奖。1988年，美美国国家家科学院院向他颁颁发杰出出科学家家奖。自自1980年后后，14个大学学向他颁颁发荣誉誉博士学学位。“他对日本本和美国国都产生生了难以以估量的的影响。虽然在在祖国屡屡遭拒绝绝，但他他是一个个特别爱爱国的美美国人。”著名管理理大师彼彼得德鲁克赞赞美他。摩托罗拉拉宣称：通过戴明明指导的的质量运运动，公公司在最

12、最近5年年至少节节省了7亿美元元。10年后，即20世纪90年代代初期，不但濒濒临破产产边缘的的美国三三大汽车车公司开开始稳稳稳排名世世界企业业前10位，传传统经济济重新焕焕发生机机，并且以信信息技术术为突破破口的美美国新经经济也开开始蓄势势待发。中国能不不能发现现戴明?日本行，为什么么我们中中国不能能?日本行，我们为为什么不不能?中国人不不缺乏勤勤劳智慧慧，缺乏的是是做细节节的精神神，细节节决定成成败（成成大事着着不拘小小节）缺乏的敬敬业精神神，责任任心！邓小平说说过，“产品质量量的问题题从一个个侧面反反映出民民族素质质”海尔张瑞瑞敏曾举举过一个个经典例例子：如果让一一个日本本人每天天擦6遍遍

13、桌子，他们会会一丝不不苟每天天擦6遍遍，而我我们中国国的员工工第一天天擦6遍遍，第二二天也会会擦6遍遍，第三三天擦5遍，第第四天4遍张瑞敏曾曾说过：“工艺上的的小差距距往往显显示民族族素质上上的大差差异”这就是为为什么我我们引进进的一流流设备，而质量量却达不不到原有有水平；我们的的产品产产量能达达世界第第一，而而我们的的价格只只是人家家的十几几分之一一，甚至至几十分分之一MOTORALA-质量生存存之道“为什么要要开展6西格玛管管理质量量之路？”摩托罗拉拉的回答答是：“为了生存存。”注解：6西格玛管管理为一种目目前最新新的一种种全面质质量管理理方法，他主要要是简化化流程设设计，降降低成本本，降

14、低低浪费，追求零零缺陷从70年代到80年代，摩摩托罗拉拉在同日日本的竞竞争中失失掉了收收音机和和电视机机的市场场，后来来又失掉掉了BP机和半导导体的市市场。1985年，公司司面临倒倒闭。一个日本本企业在在70年代并购购了摩托托罗拉的的电视机机生产公公司。经经过日本本人的改改造后，很快投投入了生生产，并并且不良良率只有有摩托罗罗拉管理理时的1/20。他们使使用了同同样的人人员、技技术和设设计。显显然问题题出在摩摩托罗拉拉的管理理上。在市场竞竞争中，严酷的的生存现现实使摩摩托罗拉拉的高层层接受了了这样的的结论：“我们的质质量很臭臭”。在其CEO的领导下下，摩托托罗拉开开始了6西格玛质质量之路路。今

15、天天，“摩托罗拉拉”成为世界界著名品品牌，1998年，摩托托罗拉公公司获得得了美国国鲍德理理奇国家家质量管管理奖。他们成功功的秘密密就是6西格玛质质量之路路。是6西格玛管管理使摩摩托罗拉拉从濒于于倒闭发发展到当当今世界界知名的的质量与与利润领领先公司司。1987-1997年，每年销售成长长五倍，净利成成长近20%节省的成本达140亿美元平均每年年生产力力提高12.3%GE-6西格玛质量成功功之路GE公司总裁Jack Welch说，6西格玛“是GE从来没有有经历过过的最重重要的发发展战略略。”1995年末开始始推行6西格玛；推行西格格玛节约约的成本本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998

16、、15亿美元/1999；利润率从从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破破3000亿美元Jack Welch先生为GE制定的三三大发展展战略：6西格玛、产品服服务、全全球化，使GE迅速发展展成为全全球最大大、最成成功的多多元化经经营的跨跨国集团团。日本佳能能公司的的创业史中有一一个十美分分的故故事:总裁御手洗富富士夫早年在美国考察中，看到日本货因为品质问问题，被美国人普遍认为是只能在十美分分的廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使使他立志志今后只生产高品质的产品，发誓要让美国人刮目相相看。在十美美分力力量的鼓鼓舞下，佳能产品不只是受受到美国人的喜爱，更走向向了世界界。日本佳能能十美分

17、感谢伤害害你的人，感谢瞧不起你你的人，感谢为你带来苦难难的人，因为他們都是是化身为魔鬼的天使。海尔中国企业业质量管管理典范范1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的的产品群.在全球有有7个工业园园,46家工厂,15个设计中心.营业额从从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为为602亿人民币.业绩增长长1万多多倍，并并保持年年80%的平均均增长速速度。2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至至世界一一百六十十多个国家或地区.正式被写入哈佛案案例的大大陸企业.十六年來來,平均年成成长率80%,被美国家电杂志评为为全球家电业成成长速度最快快的企业.海尔的质质量观

18、是是有缺陷陷的产品品就是废废品“海尔的质质量以一一把大锤锤砸出的的海尔1985年年曾经以以砸冰箱箱事件闻闻名全国国。1985年年海尔生生产的第第一批冰冰箱不合合格，张张瑞敏就就坚决把把有毛病病的76台冰箱箱拿出来来，砸掉掉了。通通过这件件事，使使得海尔尔全员的的质量意意识大大大地提高高，在1988年12月就就得全国国同行业业的第一一块金牌牌。拿到金金牌之后后，张瑞瑞敏又给给他的员员工说，我们拿到到的是一一块全运运会的金金牌，下下一步我我们就要要拿奥运运会金牌牌。所以以海尔的的员工就就树立起起严格地地质量观观。所有的的员工都都知道，我们要要拿奥运会金金牌，我我们要以以质量使使得我们们的产品品走向

19、全全球，质量创创名牌。新购并的红星洗衣机生产现现场发生生了一件事事:一位品管管员由于责责任心不不强,造成漏检,被罚五十元集团主办办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意意义,于是在头版发表表文章写到:从她的身上上反映品管体系上的问题如何防止止漏检的不合格格产品流入市场.体系上的漏洞洞使她的的这一偶然行为变成了必然海尔人为此发动了一場大大讨论.企业品管办公室在读报的当当天就召开了一场讨论会会,认为只罚工人是不不对的,要有勇气在自己身身上开刀,才能找到到出路.主管徐学增自罚了三百人人民币并写出书面检讨讨.同时,它制定了了措施,从管理体系上对洗衣机品管工作作进行整改.全新的海尔观念念,使原来红星星电器

20、的员工受到了了强烈的震撼.尤其是管管理阶层,开始认识识到管理的的责任与差差距,每个人都开始从自身找不不足.海尔品质质观念1.高标准,精细化,零缺陷;2.优秀的产品是优秀的人做出出来的.海尔售后后服务理念（1）用戶永远是对的.（2）如如果用户户错了，请参照照第一条条卖信誉而不是卖产品张瑞敏把海尔的一句话-卖信誉而不是卖产品。产品合格不是是标准，用户满意意才是目的的。沒有十全全十美的的产品，但是有有百分之之百满意的服务。-环环相扣的品质管管理1.海尔生产产线的十个重点工作程序序都有品质控制台，一百五五十五个品质控制点都有品质跟踪踪单。2.产品从第一道程程序到出厂都建立了了详细的档案。3.产品到了用

21、户家里里，如果出出了问题，哪怕是是一根门封条，也可以以凭着出场纪录录找到责任人和原因。三零企业业海尔已成为纯正正的中国造精品的代名词，并以产品零缺陷使用零抱抱怨服务零烦恼的特色，向全球球展示自自己的风采。爱立信的的衰败-质量之之祸百年历史史的爱立立信与NOKIA，MOTORALA并称世界界移动市市场但1998起，3年里里市场占占有率从从18%到5%，在中中国市场场手机市市场占有有率从1/3到到2%，从手机领领头羊的的位置跌跌落下来来，而且且排在了了三星，飞利普普之后其后业绩绩一路下下滑，面面临破产产，最后后被SONY收购，成成立索爱爱，但从从此不在在有往日日辉煌人们纳闷闷许多企企业在中中国这个

22、个飞速发发展的市市场起死死回生，生龙活活虎，而而爱立信信却失去去了中国国市场，原因何何在？调查结果果为爱立立信的手手机质量量和服务务不好导导致了爱爱立信的的衰败2001在中国国手机市市场都说说爱立信信手机如如何如何何不好。当时，他的“T28”存在质量量问题。这本身身就是一一种错误误，但更更大的错错误在于于爱立信信漠视这这种错误误。几乎乎所有的的媒体都都注意到到了“T28”质量问题题，但是是爱立信信却不承承认他们们的手机机存在质质量问题题，而且且企图用用金钱来来封媒体体的嘴。而且他他们的服服务质量量也很差差。比如如“我的手机机说话器器坏了，送到爱爱立信的的维修部部门，修修了很长长时间没没解决问问

23、题，最最后被告告之主板板坏了，要化700元元更换，而我在在个体维维修部修修了一下下只化了了25元元就修好好了”更离谱的的是当时时爱立信信的几款款新手机机在没有有取得电电信部门门的入网网许可证证的情况况下就在在市场销销售。质量和服服务的缺缺陷，使使爱立信信输掉了了他从没没想放弃弃的中国国市场，也输掉掉他整个个自己。企业的衰衰败-质质量之祸祸三株，3年销售售额提高高64倍倍，达80亿，15万万员工保保健品帝帝国，就就是因为为“8瓶三株株口服液液喝死一一条老汉汉”的报道轰轰然倒塌塌.秦池古酒酒一度为为中央电电视台的的广告标标王，因因销售规规模极度度膨胀，自己生生产不过过来，就就到四川川等地收收购一些

24、些小厂的的散酒，导致质质量严重重下滑，结果被被市场淘淘汰.日本三凌凌汽车，因为汽汽车设计计有缺陷陷，频频频招回汽汽车维修修，而且且事故频频频，企企业的信信用和汽汽车销售售严重下下滑，已已经陷入入困境质量-提提高竞争争力的利利器1998年上海海有一家家咨询公公司，调调查上海海的500名中中外企业业的经营营者，当当时提出出这样一一个问题题：你认认为在市市场上要要想提升升你的企企业产品品的竞争争力的主主要措施施是什么么？当时被调调查的500名名中国企企业家，有83%认为为提升企企业竞争争力最好好的方法法是降价价，但是是100%的被被调查的的外国企企业家认认为要提提高质量量。就提提升质量量的这个个观点

25、来来讲，中中外的企企业家观观点差别别比较大大。我国企业业与国外外企业相相比在资资金，技技术，实实力差距距较大，惟有在在质量，成本，服务上上做好，企业才才能立于于不败之之地企业的竞竞争-质质量的竞竞争21世纪纪是质量量的世纪纪，质量量竞争更更加激烈烈的世纪纪。企业业惟有牢牢牢抓助助质量这这个企业业的生命命线才能能立于不不败之地地 ，请请牢记“品质是价价值与尊尊严的起起点，是是企业赖赖以生存存的命脉脉”企业经营营必须在在提高产产品和服服务质量量、创新新质量上上下功夫夫，生产产世界级级质量，才能赢赢得用户户，在竞竞争中取取胜。1.企业业不仅产产品质量量要优异异，达到到用户的的需求，还必须须以优异异的

26、服务务来满足足用户的的需求。2.在产品质质量上，不仅要要在功能能和性能能上符合合标准，还要不不断满足足用户对对功能和和性能标标准以外外的新要要求；3.不仅仅要满足足用户物物质上的的要求，而且要要创造具具有魅力力质量，使用户户获得精精神上的的享受。4.同时时要物美美价廉，引导消消费，从从而实现现企业为为社会服服务，企企业获利利，员工工受益，达到顾顾客-企业业-分供方方-员工连连锁互利利的关系系。5.要要做到这这一点，企业必必须建立立用户完完全满意意的经营营理念和和质量价价值观，不断增增强全体体员工的的质量意意识，市市场意识识、竞争争意识，以及提提高质量量、降低低成本的的使命感感和责任任心。惟有此

27、才才能使企企业立于于不败之之地。质量-利利润之源源获取巨额额利润对对每一个个渴望生生存和发发展的公公司来说说都是至至关重要要的，利利润是企企业生存存的基础础，为了了取得更更好的利利润，企企业通常常采取不不同的手手段，其其一，扩扩大营销销，增加加产能；其二，通过合合理安排排活动降降低成本本；通过提高高产品质质量来提提高公司司利润的的方法通通常被忽忽视。对于很多多公司来来说，因因质量问问题而造造成的成成本是非非常可观观的，这这种成本本不仅包包括检验验、试验验活动，以及废废品、返返工和投投诉等明明确应计计入的成成本，而而且还包包括发生生在经理理、设计计人员、采购人人员、监监督者、销售人人员等身身上的

28、未未能明确确计入的的成本，因质量量的失败败他们不不得不耗耗费大量量的时间间，如重重新计划划、同顾顾客磋商商、改变变设计、召开会会议等等等，这些些不明确确的或隐隐含的成成本很高高。这就就是我们们所说的的质量成成本。一般地说说，质量量成本约约相当于于销售额额的10到30，10%较正常常，15%差，20%以上很很差。GE，MOTORALA等公司一一般在5%。利润=销销售额-（质量量成本+制造成成本+管管理成本本）所以降低低质量成成本就能能获得巨巨额利润润，质量量-利利润之源源！另外，提提高质量量可以增增加产品品售价来来获取更更多利润润盖洛普民民意测验验公司调调查顾客客愿意为为高质量量额外支支付多少少

29、钱？车：1/3；电电视视机：2/3；鞋：一倍；所谓的质质量成本本指的是是与质量量有关的的一切成成本的总总称，它它包括不不符合质质量要求求而造成成的人财财物浪费费所花的的成本，及为了了预防这这些浪费费发生所所花的钱钱。质量成本本=预防成本本（5-15%）鉴定成本本（10-20%）内部损失失成本（25-35%）外部损失失成本（20-35% ）质量成本本1预防成本本（5-15%）预防成本本是为了了保证产产品质量量的稳定定和提高高，控制制工序质质量，减减少故障障损失而而事先采采取的预预防措施施所发生生的各项项费用,它一般包包括下列列项目。1）质量计划划工作费费。为制定质质量政策策、目标标及质量量计划而

30、而进行的的一系列列活动所所发生的的费用，也包括括编写质质量手册册、体系系文件所所发生的的费用。2）设计评审审费。开发设计计新产品品在设计计过程的的各阶段段所进行行的设计计评审及及实验试试验所支支付的一一切费用用，也包包括产品品更新的的设计评评审活动动的费用用。3）供应商评评价费用用。供应商评评价费用用是指为为实施供供应链管管理而对对供方进进行的评评价活动动费用。4）质量审核核费。对质量管管理体系系、工序序质量和和对供应应单位的的质量保保证能力力进行质质量审核核所支付付的一切切费用。5）顾客调查查费用。顾客调查查费用是是为了掌掌握顾客客的需求求所开展展的相关关调查研研究和分分析所花花费的费费用。

31、6）质量培训训费。以达到质质量要求求或改进进产品质质量为目目的而对对企业人人员进行行的正式式培训或或临时培培训，包包括制订订培训计计划直到到实施所所发生的的一切费费用。7）质量改进进措施费费。制定和贯贯彻各项项质量改改进措施施计划，以达到到提高产产品质量量或质量量管理水水平而职职工的进进行活动动所发生生的一切切费用。8）质量奖。质量奖及及质量管管理小组组奖等用用于质量量（包括括安全、节能）的奖金金。9）过程控制制费用。过程控制制费用是是为质量量控制和和改进现现有过程程能力的的研究和和分析制制造过程程(包括括供应商商的制造造工序)所需全全部时间间的费用用支出；为有效效实施或或执行质质量规划划而对

32、车车间工作作人员提提供技术术指导所所需的费费用支出出；在生生产操作作过程中中自始至至终进行行控制所所支出的的费用。2鉴定成本本（10-20%）鉴定成本本是“用于试验验和检验验，以评评定产品品是否符符合所规规定的质质量水平平所支付付的费用用”一般包括括以下各各项。1）进货检验验费。对购进的的原材料料、协作作件、外外购配套套件的进进厂验收收检验费费用和驻驻协作厂厂的监督督检查、协作配配套产品品的质量量审核费费用。2）工序检验验费。产品制造造过程中中对在制制品或中中间品质质量所进进行的检检验而支支付的费费用。3）成品检验验费。对完工产产品鉴别别是否符符合质量量要求而而进行的的检验或或试验所所发生的的费用，包括产产品质量量审核费费用。4）试验设备备维修费费。试验设备备、检测测工具、计量仪仪表的日日常维护护、校准准所支付付的费用用。5）试验材料料及劳务务费。破坏性试试验所消消耗产品品成本以以及耗用用的材料料和劳务务费用。3内部损失失成本（25-35%）内部损失失成本是是交货前因因产品不不能满足足质量要要求所造造成的损损失，如如返工、