品质机能展开法VS研发管理

1、Quality Function Method VS RD managementWhat is QFD?BenefitsofQFDQFDMethodologyTheFourPhasesProduct PlanningDesignDeploymentManufacturing ProcessPlanningProduction PlanningManagingtheQFD ProcessWhat is QFD?= QFDHINSHITSUQualityFeaturesAttributesQualitiesKINOTENKAIDeploymentDiffusionDevelopmentEvolut

2、ionFunctionMechanizationQuality Function Deployment-“Customer DrivenProduct /ProcessDevelopment”QFDfromtheJapanese-Thereisnosingle, right definitionfor QFD;thisonecapturesits essentialmeaning:A systemfortranslatingcustomerrequirements intoappropriatecompanyrequirementsateachstagefrom research andpro

3、duct development to engineering andmanufacturing to marketing/salesanddistributionDefinition of QualityFunctionDeployment:Prerequisites to QFDareMarketResearchand VOCgathering.AsQFDisthe processofbuildingcapabilitytomeet or exceedcustomerdemands,understanding themarket, knowingthe variouscustomerseg

4、ments. whateachcustomersegment wants,howimportant these benefits are,and howwell differentprovidersofproductsaddressthesebenefitsaresomeofthekey precursorstoasuccessful QFD.Theseare prerequisitesbecauseitisimpossible to consistentlyprovide products /serviceswhichwillattract customersunlessyou haveav

5、ery goodunderstandingofwhat theywant.Whywas QFDdeveloped?1Customersare ournumberone concern.Satisfiedcustomers keepusinbusiness.Therefore, we musthaveanexcellentunderstandingoftheirneeds.2Proactiveproduct development is betterthan reactive productdevelopment.QFDcan helpacompany movetoward amoreproac

6、tiveapproach.3Qualityisaresponsibilityofeveryoneintheorganization.QFD is ateammethodologywhichencourages abroaderemployeeinvolvementandfocus.4TheQFDmethodologyhelpsanorganization determinethemosteffectiveapplications formany engineering andanalytical tools suchas:DesignofExperiments, FailureAnalysis

7、and Statistical ProcessControl.QFDwas developedinJapaninthelate1960sbyProfessorsYojiAkaoandShigeruMizuno.TheProfessorsaimedatdeveloping aqualityassurancemethod thatwoulddesign customer satisfactioninto aproductbeforeitwas manufactured.Priorqualitycontrol methodslikeIshikawawere primarilyaimedatfixin

8、gaproblem duringoraftermanufacturing.KeyRationale:UNEXPECTED,PLEASANTSURPRISES3MCALLSTHEM CUSTOMER DELIGHTSSpokenMeasurableRangeofFulfillmentUnspokenTakenForgrantedBasicSpokenIfNot MetQFDfocusesonPerformanceNeedsandunmetBasicNeedsRECOGNIZE1)TheImpact of Needs on theCustomer2)That Customer Needs Chan

9、geWith Time3)Theimpact of CommunicationofCustomerWantsThroughouttheOrganizationWheredoes QFDfit?StrategicIssues-Technical Tools-CulturalChangeSixSigma/TQMQuality Improvement ToolsQFD- Planning Tool- Customer Driven- Proactive- Cross FunctionalTeamsTaguchi MethodsFMEAsFault Tree AnalysisCause-Effect

10、DiagramParetoBenchmarkingPugh Concept SelectionEtcSPCCheckSheets-Monitor-ContinuousImprovement-Holdthe“Gains”Wheredoes QFDfit?CustomerRequirementsCompany MeasuresPart Characteristics(Design)Manufacturing ProcessProduction Requirements(Day to DayOperations)QFDOverviewConvertedtoConvertedtoConvertedto

11、ConvertedtoWhen shouldQFDbeused?1Customersare complaining or arentsatisfiedwithyour productorservice.2Marketsharehasbeenconsistentlydeclining.3Extended development timedue to excessiveredesign,problemsolving,orfire fighting.4Lackofatrue customer focus in yourproductdevelopmentprocess.5Poorcommunicat

12、ionsbetweendepartmentsorfunctions.(Over-the-wallproductdevelopment).6Lackofefficient and/oreffectiveteamwork.Complex ProductDevelopmentInitiativesCommunicationsFlow DownDifficultExpectationsGet LostNewProductInitiatives/ InventionsLack of StructureorLogictotheAllocationofDevelopmentResources.LargeCo

13、mplex or GlobalTeamsLack of EfficientAnd/orEffective ProcessesTeamworkIssuesExtendedProduct Development TimesExcessiveRedesignChangingTeamProblem Solving, or FireFighting.BENEFITSOFQFDChangeComparisonProactiveCompanyReactiveCompanyTime- 14 Months90%CompleteProduction StartFewerandEarlierChangesLess

14、TimeinDevelopmentPRODUCT DEVELOPMENT CYCLE TIMEREDUCTION1/3TO1/2FewerStart-UpProblemsBeforeQFDAfterQFDProduction StartMonthsTOYOTAPRODUCTIONSTARTUPPROBLEMSLowerStart-UpCostsToyotaProductionStart-UpCostsJAN1977INDEX= 100OCT197INDEX= 80NOV1982INDEX=62APRIL1984INDEX= 39LOSSPREPARATION(TRAINING)Producti

15、on StartToyotaEuropeanRust WarrantyFewerFieldProblemsBeforeQFDAfterQFD4 xProfitSatisfiedCustomersFocusonCustomerSatisfactionCompetitiveAdvantagesFewerandEarlierChangesShorter Development TimeFewerStart-upProblemsLowerStart-upCostWarrantyReductionKnowledgeTransferCustomerSatisfactionThebottom lineofQ

16、FD is higherquality,lowercost,shorter timingandasubstantialmarketingadvantage.QFDMETHODOLOGYHouseofQualityDOOR SYSTEMQFDPRODUCT PLANNING MATRIXKANO MODEL(OfQuality/Features)PERFORMANCEEXCITEMENTBASICCUSTOMERSATISFACTIONVERY SATISFIEDVERY DISSATISFIEDEXPECTEDTYPICAL OFINVISIBLEPRODUCTSONE-DIMENSIONAL

17、MOST MARKETRESEARCHUNEXPECTED,PLEASANTSURPRISES3MCALLSTHEM CUSTOMER DELIGHTSUNSPOKENDEGREEOFAGREEMENTDIDNOTDOATALLSPOKENFULLYACHIEVEDTIMEUNSPOKENVoiceofthecustomerTranslatingforactionTheitemscontained in thislistareusuallyvery general, vague anddifficulttoimplement directly -theyrequire furtherdetai

18、leddefinition.Onesuchitem might begood ridewhichhasawide varietyofmeaningstodifferent people.This is ahighlydesirableproduct feature, butisnotdirectlyactionable.WHATWHATHOWWHATHOWHOWWHATCOMPLEXRELATIONSHIPSUNTANGLINGTHEWEBRELATIONSHIPSWHATHOWKindsofRelationshipsSTRONGrelationshipMEDIUMrelationshipWE

19、AK relationshipCustomerWants(CTQs)Process /ProductWHATHOWRELATIONSHIPSHOWMUCHHowmuchisenough?WHATHOWRELATIONSHIPSHOWMUCHCorrelationMatrixStrongPositivePositiveNegativeStrongNegativeWHATHOWHOWMUCHRELATIONSHIPSCONFLICT!12345= OURCOMPANY= COMPETITOR#1= COMPETITOR#2BADGOOD54321BADGOODCOMPETITIVEASSESSME

20、NTSIMPORTANCE RATINGSRELATIONSHIPSHOWWHATHOWMUCH53215242338991321252118= 1= 3= 9TheFourPhasesofQFDHOWHOWWHATWHATHOWMUCHHOWMUCHRELATIONSHIPSRELATIONSHIPSDeployingthe “VoiceoftheCustomer”PHASE1PHASE 11PHASE 111PHASEIVPRODUCTDESIGNMANUFACTURING PROCESSPRODUCTIONPLANNINGDEPLOYMENTPLANNINGPLANNINGCOMPANY

21、MEASURESNEWNEWNEWPARTCHARACTERISTICSKEYPROCESSOPERATIONSPRODUCTIONREQUIREMENTSDeployingthe “VoiceoftheCustomer”PHASE1PHASE 11PHASE 111PHASEIVPRODUCTDESIGNMANUFACTURING PROCESSPRODUCTIONPLANNINGDEPLOYMENTPLANNINGPLANNINGDOOR CLOSEEASILYETCETCCLOSINGEFFORT7 FT LBSCOMP LOADDEFLRPMEXTRUDERWEATHER STRIPM

22、anagingtheQFD ProcessProvide thetimeDemonstrateyour commitmentPush forprogress,but nottoohardBerealisticReviewthe charts- makesureyouunderstandSetprioritiesifneededHelp theteam throughthe rough spotsKeep askingtherightquestionsSpansa major portionofthe productdevelopmentprocessIdentifykeymilestonesM

23、ajorprojectswill require50-60hoursofmeetingsMeetingsareusedtocoordinate activitiesand updatechartsMost of thework happensoutsidethemeetingsManagement Supportofthe TeamTimingCommonPitfallsBlankrowsUnfulfilledcustomerwantsBlankcolumnsUnnecessaryrequirementsIncomplete customer wantsRows or columnswitho

24、nly weakrelationshipsBanking alot on “maybes”Unmeasurable“HOWs”DifficulttodowhatcantbemeasuredToomanyrelationshipsMore than50% relationshipsmakeithard toprioritiseOpportunities to excelNegativecorrelationsTrytoeliminateTradeoffifneededConflictingcompetitiveassessmentsQFDoneverythingInadequate priori

25、tiesLack of teamworkWrongparticipantsTurf issuesLack of teamskillsLack of supportToomuch“chartfocus”Handlingtrade-offsToomuchinternalfocus“Stuckontradition”“Hurryupand getdone”Failure to integrateQFDWhat to lookforHowwas thevoiceofthecustomerdetermined?Howwerethedesign requirements(etc)determined?Ch

26、allenge theusualin-housestandards.Howdowecomparetoourcompetition?What opportunitiescan we identify to gainacompetitiveedge?What furtherinformationdoweneed?Howcanweget it?Howcan we proceedwithwhat we have?What trade-offdecisionsare needed?What canI do to help?Theprocessmaylooksimple, butrequireseffor

27、t.Many of theentries lookobvious- after theyare writtendown.Iftherearentsome“toughspots” thefirsttime,itprobablyisntbeingdone right!Focusontheend-usercustomer.Chartsare nottheobjective.Chartsare themeansofachievingthe objective.Find reasonstosucceed,not excusesfor failure.Some “RightQuestions”Points

28、toRemember前言支援確認認產品設設計問題題到設計計規範過過程的方方法。適適用於發發展設計計規範的的設計組組織狀況況。從產品開開發的序列方法法逐步轉轉變為同同軸和同同步的方方法。統合組織織內的各各部門間間的溝通技巧巧，首先先是設計計，接著著是製造造與行銷銷。序列與同同步方法法的比較較設計計製造造行銷銷序列法同步法設計計製造造行銷銷差距Time產品屬性性反映消費費者需求求的產品品屬性。方法：創造性思思考法市場與消消費研究究顧客抱怨怨維修記錄錄文件產品趨勢勢分析產品評估估現有產品品與競爭爭產品進進行性能能評估比比對，所所有的觀觀點都是是由消費費者的觀觀點出發發。設計案目目標提供設計計人員對對

29、現有產產品機能能的認知知。將機能結結果和產產品屬性性的相對對重要性性加以組組合，以以評估產產品改良良機率。工程特點點（技術術參數）新產品以以工程特特點加以以描述。以設計規規範作為為基礎，或以產產品屬性性的操作作型定義義加以衍衍生。操作型定定義所謂操作型定定義是能夠清清楚地以以程度、輕重、大小等等數值方方式進行行區別。亦可分分為：尺度化目目的：以以有意義義的尺度度描述方方式進行行比較、排序。例如：價價格越低低越好。非尺度化化目的：僅顯示示出該設設計目的的是否被被達成。例如：價價格必須須低於900元以下。交互作用用矩陣設計目標標轉換成成技術參參數的優優先順序序參考值值。參數間的的互動關關係說明參數

30、數間的交交互關係係，在進進行產品品質質規範時，參數數間的互互動關係係便可以以更清楚楚地加以以載明。技術分析析和目標標參數值值提供設計計人員進進行產品品改良時時的洞察察力。該分析結結果必須須與產品評估估結果相同同才為合合理。可行性分分析評估組織織內人員員知識、開發能能力及現現行生產產技術。容易攜帶容易打開易尋找內容物品可調整空間容易關閉堅固耐用站立時具穩定性他人無法開啟 54 6 62 60 180 20 604 30 270 904 27 9 9 91 36 108 363 15 135 135 45 1355 27 27 93 54 18 62容積大小安全鎖空箱重量開啟步驟隔層材料打開角度關

31、閉所需力量鎖的耐用性13815057333305150991532311616994211996914100分數總和優先順序(%)目標數值改良比率權重權重(%)cm3typekg#type度N#394x2.465K800.455000416y2.246L850.323500394x2.428K800.455500測量單位公司產品競爭產品目標數值強烈相相關性(+9)中等相相關性(+3)弱相關關性(+1)公司產產品競爭產產品12345 10033.76213931415514123.91.34311430102.55206.81.756214相對重要性開發計畫畫技術參數數的目標標數值，並依開開發能

32、力力調整設設計案。一、前言二、RD的發展階階段.三、新產產品失敗敗的原因因四、研發發管理四四階段：定策略、架組織織、找人人才、建建系統五、少量量多樣下下的RD策略六、創新新方法與與策略七、結論論內容大綱綱前言-研發發概論研發定位位與功能能研發單位位與人員員的困擾擾研發管理理的發展展新產品開開發成敗敗與迷思思歐美RD：ResearchDevelopment台灣RD：Re-LayoutDebug大陸RD：ReadDrink中小企業業RD：ReworkDelayRD公司成敗敗的火車車頭研發人員員的特性性：自我意識識強，優優越感內向，不不善公關關求知慾強強，怕被被淘汰RD的定位與與功能（一）研發的角角

33、色：與行銷、業務單單位的互互動：新產品的的定位、定義：STP與製造單單位的互互動：權責與財務單單位的互互動：RD的定位與與功能（二）資金、風風險、投投資抵減減與HR單位的互互動：人才庫RD的十十大困擾擾(1)協助生產產線解決決量產問問題協助解決決客服與與RMA問題拜訪客戶戶與規格格談判ECR/ECN審查與發發行衍生機種種與舊機機種擔當當-客戶需求求-來自公司司內部：Cost downRD的十十大困擾擾(2)6.樣品提供供：-參展安安規客客戶需求求內部部需求7.技轉給下下游單位位：-生技工工程製製造品品管客客服8.零件承認認：-2ndsource ,phase-out9.技術文件件製作更更新修修

34、改維維護10.安規與IPR取得第一代RD蘑菇理論論成本中心心RD個人主導導RD的發展介介紹（一）第二代RD與Sales有互動有專案管管理，矩矩陣式組織依年度計計划，編編列預算RD的發展介介紹（二）第三代RD公司策略略：競爭爭力來源源鏈接式組組織強調ROIRD的發展介介紹（三）第四代研研發模式創新新IBM:-3天內集合合5萬多人(77個國家)智慧,收集37000個idea(針對交通通,醫療,環境,金融等四四大議題題)-專家介入入整合Google:-沒有專屬屬RD人員,卻有1000個以上研研發專案案EX:最近推出出可搜尋尋Video網頁內容容-3000個Eng.保持提出出1500個idea-篩選1

35、00個,PM進入Lab.20個成為產產品推出出RobertG.Cooper歷時20年，調查查超過2000個研發專專案7個產品研研發，僅僅一個成成功（3000個idea,100個進入備備選，7個成案）成功原因因：A.策略成功功B.資源承諾諾C.好的流程程失敗原因：A.高階參與與不足，投入不不足B.高階投入入太多新產品失失敗的原原因分析析（一）美國工業業協會的的統計調調查新產品失失敗原因因分析：1.不適當的的市場分分析-32%2.產品瑕疵疵-23%3.成本過高高-14%4.時機不對對-10%5.競爭者反反擊-8%6.行銷策略略不當-13%新產品失失敗的原原因分析析（二）常見新產產品開發發迷思(1)

36、1.不要改變變人的習習慣-科技始終終來自於於人性EX:PDANewton手寫辨識識EX:電子書EX:遠距醫療療:失去信賴賴感EX:上海賣米米粉常見新產產品開發發迷思(2)2.不要太複複雜的操操作與太太多的學學習EX:智能/智慧型冰冰箱自動訂購購牛奶雞雞蛋蛋EX:安全監控控:DVR太複雜常見新產產品開發發迷思(3)3.不要進步步太大的的產品-可望不可可及的夢夢想-無法想像像的.不具體的的或太早早推出EX:智能高速速公路EX:在家上班班EX:遠距醫療療EX:生物科技技常見新產產品開發發迷思(4)4.沒有意義義的優化化-最佳捕鼠鼠器-替代品的的威脅EX:電子書EX:精密切麵麵包機EX:自動削牙牙籤機

37、常見新產產品開發發迷思(5)5.必須要先先完成基基礎建設設或建構構配套系系統-TV.收音機:先完成發發射系統統-互動型TV:先完成內內容製作作-遊戲機:先有軟體體常見新產產品開發發迷思(6)6.一部份人人獲益但但另一部部份人不不利-超音速飛飛機:快但噪音音大-基因食品品-可視電話話7.道德因素素-遺傳工程程依產業生生命週期期不同而而有不同同作法依產品生生命週期期不同而而有不同同重點管理的四四階段：定策略、架組織織、找人人才、建建系統研發三步步驟：NeedsSeedsFeeds研發管理理1.早期市場場：應用用研究、技術創創新2.利基市場場：產品品創新3.全面市場場：主導導標準、製程創創新4.成熟

38、市場場：產品品改進、Cost down5.衰退市場場另另一一個應用用出現產業生命命週期分分析1.開發期2.出生期：早期使使用者3.鴻溝出現現：主導導規格，標準出出現4.龍捲風暴暴：量與與規模5.康莊大道道：行銷銷創新6.衰退：出出清庫存存產品生命命週期分分析第二篇-RD管理四階階段定策略建系統架組織找人才研發是公公司整體體策略組織、人人才、系系統、要要整合分三個層層級A.競爭戰略略B.產品戰略略C.技術戰略略RD策略（一）中小企業業的研發發模式：A.抄襲/模仿B.技術引進進C.部份自主主研發RD策略(二)優勢觀點點領導策略略跟隨策略略OEM策略資源觀點點外企、合合作/自主本土/國際化RD的競爭

39、策策略RoadMap產品平台台產品系列列產品發展展請思考公公司的產產品與技技術發展展Road MapPLM(productlifecyclemanagement)產品策略略PLM產產品生命命週期管管理用產品來來串聯職職能別組組織將零碎的的流程與與信息串串聯將價值鏈鏈串聯起起來一起起競爭整體思考考提提升競爭爭力-QCDFS:整合+協同-內+外-實虛：信息納納入-人流程程產品品PLM的的可能效效益產品直接接材料成成本降低低：5%10%提高庫存存周轉率率：20%40%降低開發發費用：10%20%製造費用用降低：10%20%生產效率率提升：25%60%研發速度度提升：40%80%研發成功功率提高高：2

40、0%40%sourcefrom:Aberdeen公司調研研速度的重重要性越早進入入市場,成功率高高30%50%新產品晚晚6個月上市市的代價價：-獲利減少少1/3-成本高9%-RD費用高出出50%Sourcefrom:MckinseyPLM的的導入與與推動先完成數數位化內內容與擷擷取-Auto-CAD-PDM-PLM由內部做做起再納納入配合合廠商與與客戶由RD做起：-零件開開模試試作ECN推動要有有霸氣與與整體觀觀-先有全貌貌再依依序拼圖圖上去技術發展展預測：次世代代技術盤點點：（專利地圖圖）技術生命命週期：（跨越鴻溝溝）技術組合合分析：不可能跳跳躍前進進技術移轉轉技術策略略科技的發發展過去只做

41、做了一半半：-破壞式組組裝式式產品開開發-耗掉太多多能源未來發展展模式：-有機式產產品開發發與綠色色設計-依循大自自然造物物模式,自動聚合合長成產產品EX:分子機器器人1.願景、目目標：STP2.驅動力量量：VOC、機會、改改變3.競爭策略略：我的的空間（SWOT,S+W）4.產品策略略：RoadMap規划5.技術策略略：產品品差異化化實現6.資源與人人才RD策略框架架新賽場、新規則則、形成成了新的的商業模模式：大大量客制制化多樣化成成本：CostofVariety約占總成成本：30%50%客戶多：20/125產品多零件多少量多樣樣下的RD策略（一）少量多樣樣下的RD策略（二二）如何有效效降低

42、多多樣化成成本？1.慎選客戶戶2.內部標准准化，外部多樣樣化模組化設設計3.同步工程程4.延遲策略略5.VMI架組織RD管理：架架組織組織跟隨隨策略，策略決決定組織織組織的模模式：1.依產品別別： （依事業部部別）EX：PC,monitor,家電2.依客戶別別：（依OEM大客戶）EX：Dell .IBM.Apple.SONY3.依技術別別：基礎技術術、創新新技術、改進RD組織（一）4.依區域別別： （依廠別）EX：台灣、華華南、華華東、日日本5.依功能別別：技術、支支援、Layout、安規、S/W、PM6.其他：綜合型RD組織（二）組織型式式：1.矩陣型2.專案型：（PM）3.直線型注意權責責

43、與分工工：RD最怕受干干擾：工程、生生技、行行銷、客客訴、採採購、品品保RD組織（三）組織選擇擇方法：1.強調攻關關：以技技術別2.強調拿OEM大單：以以客戶別別3.強調系統統開發：以產品品別4.強調創新新產品開開發：以以功能別別5.強調成本本、交期期之同步步研發：以區域域別、綜綜合型RD組織（四）專案決策策：Go/NG.scope預算決策策人員決策策技術決策策外包決策策Spec決策材料與配配合商決決策研發決策策RD管理：找找人才找人才常見作法法：失去一個個優秀工工程師，同時造造就一個個問題主主管RD：公司的人人才庫重點在：選、用用、育、留RD的人才策策略（一）人才的選選擇：寧缺勿爛爛挖角or

44、自己培養養人才的聘聘用：薪資、待待遇成長機會會：先到到其他單單位再到到RDRD的人才策策略（二）人才的培培訓：第二專長長及輪調調學習型組組織：師師徒制及及回饋分分享KM：Know-how累積再利利用人才的留留用升遷：技技術通道道與管理理通道並並行金手拷：獎賞辦辦法自由度：創新的的環境與與文化RD的人才策策略（三）建系統RD管理：建建系統1.創新系統統2.專案管理理系統3.知識系統統4.績效系統統5.資金系統統6.風險系統統7.維持與改改善系統統RD管理七大大系統創新系統統創意評估估目標設定未來分析創意產生轉化計划概念評估創意細節化策略規劃劃：SWOTS TP1S TP2KANO:VOC、VGA

45、、PughQFDTRIZ,VA/VEFMEA/AFDDOE創新系統統的使用用工具IPR:智慧財產產權形成優勢勢KM:分享與再再利用專家系統統標準化：編碼系統統：BOM、P/N零件標準準化技術標準準化：SOP、SpecRD的唯一產產品：知知識帶有目的的的知識識知識系統統RD的KPI: ROI新產品的的營收比比率專利件數數新零件使使用產品成本本達成率率開發費用用率交期ECN請訂定研研發部門門與專案案的KPI績效系統統（一）專案選擇擇方法：優先投入入吸引力競爭力績效系統統（二）RD的專案可可行性評評估：1.與策略的的吻合2.創造性價價值3.競爭優勢勢的持久久性4.財務回報報：ROI5.技術成功功機會

46、6.商業成功功機會7.風險評估估：機會會成本績效系統統（三）資金系統統合適的RD預算比率率：是費費用or投資資金分配配：重要要項目人事費，開模、專利、技術取取得、安安規、儀儀器、試作作、樣品品、參展展、市調調搭配投資資抵減1.來自不確確定性：市場、技技術的未未知與無無知不當的市市場分析析產品組合合錯誤EX：產品失敗敗：太早早/太慢、機機能EX：產品瑕疵疵：品質質不良、安規EX：IPR:侵權EX：法規違反反：FCC/FDA/安規/RoHSEX：意外：被被害、起火、漏漏電風險系統統（一）2.來自於競競爭”技術不如如人投入不如如人規模不足足EX:Microsoft總是后來來者居上上，好的產品品，不一

47、一定賣的的好風險系統統（二）3.對策：STP與完善的的市場分分析競爭對手手分析STP2確認：專專案管理理導入版本控制制與系統統精進：客戶衍生生：區域域別、產產業別產品衍生生：功能能別Cost Down與產品精精進：新材料、新技術術客戶要求求、生產產要求ECN：牽涉面很很廣維持與改改善系統統使用工具具PERT同步工程程STP2/STP3DR:架構、機機能、設設計審查查SP.P.P共需80項文件以以上專案計划划書RD專案管理理系統計划評核核術ProgramEvaluationReviewTechnique請依前述述Road Map,做出每個個機種的的PERTPERT明確的目目標在一定的的期限資源的

48、投投入專案：與與規模無無關不具重複複性何謂專案案？1.STP原則：Scope:確定范圍圍Trade-off要取捨Priority:要排出輕輕重緩急急2.ABC原則：Authority:得到授權權、有權權Baseline:最底線需需求（資源、目目標）Control:過程控制制方法、工具專案管理理的原則則30%中途取消消75%Delay平均費用用為原來來的189%專案失敗敗原因：1.專案太多多：資源源分散2.目標不明明確：權權責支援援不明3.變更太多多：未有有共識、溝通不不良研發專案案一般成成效第二篇-新新產品開開發與創創新新產品定定義產品設計計四特性性新產品開開發流程程新產品概概念開發發創新與創

49、創意新產品的的定義分析觀點 對新產品定義相關文獻消費者觀點滿足新需求比其他產品更能滿足需求。Sampson (1970)從消費者認知的觀點來看，對公司而言是產品創新，並不意謂對消費者意謂產品創新。能夠滿足市場上尚未滿足的需求，就可以構成一種新產品。生產者觀點不管市現有產品加以改良，或市在製造上突破原本技術層次的產品，皆為新產品。司徒達賢(1985)以往所不曾擁有過的產品，從企業的觀點來看即是一種新產品。Souder (1987)以產品本身特性為出發點。Kotler(1997)產品生命週期觀點認為在生命週期前半段的產品都屬於新產品。McGrath and Romeri(1994)新產品的的定義-

50、研發的型型態創新科技技(關鍵零組組件的研研發)二階供應應商-電子零組組件新產品線線：開發發不同用用途或不不同等級級的產品品。新規格：相同用用途及等等級的產產品，不不同規格格且不同同功能者者屬之。衍生規格格：具相相同用途途相同功功能但不不同規格格之新產產品稱之之，主要要在於降降低成本本、製程程改良、或三階階供應材材料之取取得為考考量。創新價值值(商品化加加值的研研發)中心廠(組裝廠)、階供供應商(週邊設備備)新產品線線：開發發不同用用途或不不同等級級的產品品線，如如電漿電電視或液液晶電視視、及液液晶投影影機等新新產品線線的開發發。(即前導工工程)新機種：相同用用途及等等級的產產品，但但不同規規格

51、不同同功能之之新產品品稱之，如大尺尺寸高解解析度的的研發。衍生機種種：相同同用途相相同功能能但不同同規格，主要在在於提供供OEM、ODM客戶等客客製化需需求的產產品。創新技術術(製程能力力驗證能能力的研研發)二階供應應商(面板供應應商、半半導體廠廠商)新產品線線：引進進新一代代的生產產技術及及設備以以生產更更精密的的產品，如12吋晶圓廠廠的技術術及新一一代面板板切割技技術的引引進等。製造方法法驗證方方法的改改善：為為引進新新設備及及技術所所做的生生產技術術的改善善。產品設計計之四個個特性可銷售性性之設計計可生產性性之設計計可信賴性性之設計計可維護性性之設計計模治具指導書製程安全性壽命測試試零件

52、承認認檢驗規範範安規驗證證不良原因因不良代碼碼維修程程序檢測程序序功能規格相容性生產性維護性銷售性信賴性生管備料生產存貨採購外包客服製造品保商企市場策略略規格產品策略略成本IQCPQCORTOOBB/I客訴服務資訊退貨維修驗證回饋設計試作專案管理理同步工程程構型管理理品質機能能展開產品研發發產品研研發之之四特特性架架構圖圖可生產性性-降低存貨貨庫存居高高不下之之主要基基本原因因規格太多多工程變更更不確定性性高變異大物料規劃劃共用零組組件再造工程程模組化設設計品質管制制、防呆呆流量、流流速、流向80%以上之產產品成本本於研發發階段即即已確定定可生產性性之考量量降低零件件數材料採購購治具與治治規的

53、應應用製程設計計易拆裝性性作業安全全性可生產性性製造BOM作業指導導書標準工時時標準成本本合格廠商商清冊替代料及及第二料料源之搜搜尋零件承認認書維修作業業注意事事項檢驗規範範模、治具具新產品移移轉工廠廠同意書書或清冊冊可信賴性性商品企劃劃研發採購製造組奘配銷客服品質是設設計與製製造出來來而不是是檢驗出出來功能性穩定性MTBFIQCBurn inORT產品可信信賴性關關聯圖需求規格格設計的規規格產品規格格書MTBF零件承認認書製造的規規格製程檢驗驗規範使用的規規格出貨檢驗驗規範B/IORT供應商客戶進料檢驗驗製程檢驗驗(首件檢查查、線上上全檢、線外抽抽檢)出貨檢驗驗可維護性性客訴維修中心心ERP

54、產品研發發ECN構型管理理/WorkFlow引擎ECROpen IssueCloseIssue問題集FirewallADSL或撥接可銷售性性-接單模式式差異比比較DTO BTOCTOBTS接到客戶訂單前基礎機種研發、採購研發、採購、製造研發、採購、製造、組裝接到客戶訂單後研發、採購、製造、組裝、出貨製造、組裝、出貨組裝、出貨出貨BOM (接單前)無第階BOM第一階BOM(半成品用料表)有產品研發方式依個別客戶需求完成品的研發模組化半成品的研發依標準規格研發生產規劃方式訂單式生產計畫性買料、訂單式製造計畫性製造、訂單式組裝計畫性生產客製化程度完全客製化中有限客製化無模組化程度低中 高最高產業別電

55、源供應器電腦週邊系統組裝廠市場標準品產品研發發的模式式-客戶下訂訂單時間間點的不不同DeliveryLead TimeDeliveryLead TimeDeliveryLead TimeDeliveryLead TimeDesignPurchaseManufactureAssembleShipInventoryManufactureAssembleShipShipShipAssembleAssembleInventoryInventoryManufactureManufactureDTOEngineer-to-OrderBTOMake-to-OrderCTOAssemble-to-OrderB

56、TSMake-to-StockDesign、PurchaseDesign、Purchase、ManufactureDesign、Purchase、Manufacture、Assemble產品研發發的模式式-產品設計計概念來來源的不不同OBM模式OEM模式 ODM模式客戶屬性最終使用者或經銷商及代理商通路商或系統廠商(Apple電腦)通路商或系統廠商(Dell、ViewSonic)產品品牌製造商 客戶 客戶是否有研發有 有 有研發自主權高 低 中產品設計概念來源市場需求展覽會客戶需求客戶己有系統主機的概念客戶提供產品功能規格機構圖及外觀規格根據基礎機種之機構規格、功能規格做修改是否有標準/基礎機

57、種標準機種 無 基礎機種客戶指定用料不會 會 不會客戶參與研發的深度無或CTO模式指派人員駐廠全程參與研發參與驗證的作業品牌製造商 客戶 客戶差異點種類市場導向向之研發發作業流流程新技術可信賴性性可銷售性性外包關關鍵鍵技術技技術展開開壽命測試試安安規、環保測測試儲儲存存條件測測試送樣、試銷標標準成本本使使用規規格商企功能設計計LPREVT機構設計計安規設設計EPRDVT外觀設計計製程設設計PPRPVT新零件可維護性性可生產性性Inverter晶片面面板板不良編碼碼檢檢測程程序維維修修程序新加工設設備模治具作業指導導書關鍵零組組件快速取得得能力快速解析析能力快速驗證證能力快速應用用能力創新價值值

58、創新聲音轉換換為產品品規格附加價值值服務商品化研發能力力快速量產產運籌能力力快速上市市銷售能力力快速變現現維護能力力快速反應應技術轉移移BOM規劃採購IQC承認書量產成本規格QFD市場客戶展覽Needs、Seeds、Feeds新產品開開發流程程：1.市場調查查2.產品企劃劃3.架構設計計4.機能設計計5.工程設計計6.S.P7.P.P研發管理理流程新產品概概念開發發為產品決決策和進進一步開開發提供供整體框框架將模糊不不確定性性.不系統化化的思維維,做可感知知化轉變變,形成模型型.可觸摸及特性描描述形成最終終可決策策的最終終開發目目標此階段費費用佔3%5%,但決定一一半以上上產品成本本及影響響研發進進度與成成效研究者産業技術企業産品概念消費者顧客需求技術潮流的洞察力技術創新的驅動力市場變化的洞察力市場創新的驅動力産品概念念與産業業結構間間的互動動關係理解顧客的需求並有效地傳達給開發團隊制定詳細的開發時間表，設計開發時間最小化策略，並識別出完成項目所需的資源對産品必要功能進行精確的陳述說明全面探索可滿足