某汽车六西格玛基础知识培训

1、六西格玛基础知识培训江淮汽车集团中国合肥2011年5月19日 SIX SIGMA AT JAC注意事项项NO SMOKING主要内容6Sigma发展史什么是6Sigma?6Sigma的基本方方法6Sigma案例必须须摒弃的的两种学学习态度度1、无所谓谓的态度度“既然被被安排来来学习就就学吧！至于六六西格玛玛真的有有用吗，我才不不相信呢呢？迟早早一阵风风过去就就没”2、畏惧的的态度“听听说六西西格玛要要运用到到很多统统计学的的知识，还有很很多数据据呀，分分析呀，我的基基础很差差，肯定定是听天天书，难难呀”必须须渗透的的两种意意识1、危机意意识随着市市场垄断断加剧，分析家家认为未未来的市市场将会会

2、出现“只有第第一，没没有第二二”的局局面，换换言之，如果不不追求“行业第第一”的的位置，将面临临的就是是被淘汰汰乔戈里峰峰你知道道吗？2、共同荣荣辱意识识全全员的齐齐心协力力，给公公司带来来效益，公司效效益的增增长，为为员工带带来更多多福利；培训也也是公司司提供给给成员的的一种福福利，它它可以提提高员工工的市场场竞争力力，那么么，员工工也应该该用所学学的技能能知识进进行实践践，共同同为提高高公司的的市场竞竞争力而而努力！必须须知道的的一个窍窍门真学，真真会；真真信，真真用一、6Sigma发展史质量大师师的贡献献1.沃特阿阿曼德休哈特特创立统计计过程控控制（SPC）理论，发明PDCA循循环2.威

3、廉爱德华兹兹戴明推广使用用PDCA循环3.约瑟夫M朱兰编写朱兰质量量手册、总结质质量三步步曲4.石川馨发明因果果图，质质量管理理小组（QCC）奠基人人之一质量成果果在日本本在戴明、朱兰的的帮助下下，以及及费根保保姆的TQM引导下，日本人人结合其其国情对对质量管管理进行行了大量量的实践践和创新新。20世纪70-80年代代，经过过20多多年的持持续改进进，日本本产品的的质量显显著提高高，占领领了大部部分美国国市场，而美国国企业的的产品则则逐步失失去自己己的本土土市场，许多美美国企业业面临着着生死存存亡的问问题！“为什么么要开展展六西格格玛管理理？”摩摩托罗拉拉的回答答是：为为了生存存。70年代到8

4、0年代，摩摩托罗拉拉在同日日本的竞竞争中失失掉了收收音机和和电视机机的市场场，后来来又失掉掉了BP机和半导导体的市市场。1985年，公司司面临倒倒闭。一一个日本本企业在在70年并购了了摩托罗罗拉的电电视机生生产公司司。经过过日本人人的改造造后，很很快投入入了生产产，不良良率只有有摩托罗罗拉管理理时的1/20。他们使使用了同同样的人人员、技技术和设设计。显显然问题题出在摩摩托罗拉拉的管理理上。在在市场竞竞争中，严酷的的生存现现实使摩摩托罗拉拉的高层层接受了了这样的的结论：“我们们的质量量很臭”。在其其CEOBob Galvin领导下，摩托罗罗拉开始始了六西西格玛质质量之路路。今天天，“摩摩托罗拉

5、拉”成为为世界著著名品牌牌，1988年，摩托托罗拉公公司获得得了美国国鲍德理理奇国家家质量管管理奖。他们成成功的秘秘密就是是六西格格玛质量量之路。是六西西格玛管管理使摩摩托罗拉拉从濒临临倒闭发发展到当当今世界界知名的的质量与与利润领领先公司司。质量突破破在六西西格玛1987年，Motorola,通讯部CEOGeorge Fisher六西格玛玛的发展展史1991年，Alliedsignal, CEOLarryBossidy2003年，中国国企业开开始引进进实施2007年5月，江淮淮汽车引引进实施施，开始始第一批批绿带培培养1995年，GE,CEO JackWelch2001年，Caterpill

6、ar,CEO GlenA.Barton TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益益于六西西格玛的的公司Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder创立六西格玛学院ABB, AlliedSignal摩托罗拉累计经济效益达$2.2 亿 mid-80s889395认知度Awareness年代Time949900多数财富500强; 日本、韩国企业德州仪器（TI）摩托罗拉获得美国质量大奖摩托罗拉服务业广泛实施，金融/酒店/医院02/03年中国企业实施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s; 柯达（Ko

7、dak）六西格玛玛发展阶阶段轨迹迹六西格玛玛发展Motorola(1987，BobGalvin)：将统计计工具和和解决问问题六步步法，成成功应用用于制造造流程改改善。Alliedsignal(1994，LarryBossidy)：强调财务务底线，将质量量目标转转换成收收益，增增强了项项目实施施流程。GE（1996，Jack Welch）：从生生产领域域进入服服务领域域，在设设计中使使用DFSS。Samsung,3M(2000)：应用6到市场营营销与技技术开发发领域。源于质量量改进；成于工工具方法法生产服务设计市场研发中国实施施六西格格玛管理理的企业业电器/电子/机械/铸造：珠海格力力、彩虹虹股

8、份、TCL、美的、春兰、约克空空调、澳澳柯玛、南泰电电子、深深圳赛尔尔康、广广东东菱菱、正泰泰集团、华映光光电、江江苏博西西家用电电器、宁宁夏长城城须崎、北京多多元电气气、东莞莞新进电电子、富富士康（昆山）、东莞莞新科磁磁电、惠惠亚集团团、青岛岛安普泰泰科电子子、伟创创力科技技、肯发发精密仪仪器、永永济电机机、乐金金电子（天津）、厦门门ABB开关、建建兴光电电、梅特特勒托托利多仪仪器、上上海汽轮轮机、上上海比华华生态电电子、上上海永新新彩管、上海西西门子移移动、金金霸王、楼氏电电子、惠惠阳公司司轻工：金东纸业业、连云云港宇研研鞋业、晶苑集集团、上上海延锋锋江森座座椅电信：深圳移动动、山东东移动

9、、广西移移动、河河南联通通、苏州州电信、福州电电信、无无锡电信信、武汉汉电信、广东电电信.金融：招商银行行、建设设银行钢铁：宝钢、太太钢、济济钢、涟涟钢、武武钢、宁宁波宝新新航空工业业：中航一集集团、二二集团、哈航、贵州黎黎阳服务业：海南航空空、上海海航空、中远集集团、深深圳盐田田港、中中航酒店店管理公公司石化：仪征化纤纤、中石石油、广广州贝尔尔罗斯、深圳松松辉化工工、翔鹭鹭石化汽车：江铃汽车车、上汽汽集团、上海德德尔福、上海金金亭汽车车、哈飞飞汽车、江淮汽车车、奇瑞汽车车烟草：上海烟草草、杭州州卷烟、河南烟烟草、广广西卷烟烟IT：联想、中中兴通讯讯、东方方通信、深开发发科技VS相同不同不互换

10、接轨和融融合基础超越符合优秀侧重：工工具方法法二、什么么是6Sigma？你更愿意意选择哪哪家供应应商？例子：某某公司是是按照客客户的订订单提供供显示器器的生产产，为了了保证能能够及时时完成客客户的订订单，需需要选择择一家供供应商作作为长期期的战略略合作伙伙伴。目目前所选选定的A和B供应商在在产能、质量保保证、价价格方面面都满足足要求，为了了了解它们们的供货货的及时时性，分分别收集集了3个月交货货周期（订单下下达制至至交货的的天数，数据见见附表），请问问：选择哪家家供应商商更好？订单AB117 14 281331412412135141269107171281212912131061211121

11、0121011供应商平均供货周期A11.9B12初识六西西格玛结论：选选择供应应商B。波动越越小，满满足客户户需求的的能力越越强标准差3.341.21质量管理理发展过过程操作者工长检验员统计全面质量量管理六西格玛玛（工具方方法）190019181937196019801987名称SixSigma(SS)6 Sigma (6S)六西格玛玛6 “” 希腊腊文称之之为“Sigma”，即标准准偏差-用来描述述我们要研研究的过过程的特性值相相对于其平均值的的偏离程程度每个过程程都有其其预计的的输出量量，称作作“均值值”每个输出出量都会会有变化化 ，对对变化的的测评称称作“”减少变差和缺缺陷是6 Sigm

12、a的目标什么是?s1LSLUSL均值LCLUCL响亮诞生生1970年，Motorola一家电视视机厂被被出让给给日本公公司。1980s，Motorola产品在美美国市场场上遭受受到日本本产品的的沉重打打击。总总裁亲自自前往日日本考察察，发现现质量在在日本企企业被奉奉为宗教教，产品品不合格格率比美美国低100倍。回国国后他掀掀起了一一场改进进运动1985年，通信信制造部部门GeorgeFisher提出了6机械设计计公差报告，第第一次提提出了6的概念。1987年，Motorola形成完整整的6管理法1988年，Motorola荣获第一一届美国国国家质质量奖，6声名大振振。为什么需需要关注注西格玛玛

13、（）啊 ！平平均水深深不是说4m吗 ？愉快的休休假，碧碧波荡漾漾到东海度度假的王王先生希希望通过过跳水来来消除长长期积存存的压力力与疲劳劳，于是是他爬到到了跳台台上。跳跳台上贴贴着这样样一张告告示：“注意：平均水水深4米”，对对自己的的游泳水水平非常常自信的的王先生生想到平平均水深深是4米，便毫毫不犹豫豫跳进大大海里但是被送送进了医医院平均水深深4M不仅仅关关注平均均值，还还必须关关注变差差（波动动）！理解西格格玛（）Bad!Good!与6m1s客户要求求或者技技术要求求出错的机机会3s目标值出错机会会减少1s6s减少波动动是减少少缺陷的的关键在s符号前面的值值越大，出错的的机会就就越小客户要

14、求求或者技技术要求求出错的机机会6s出错机会会减少思想渊源源一PDCA循环休哈特提提出，二二次大战战后戴明明将之介介绍到日日本，所所以也称称戴明环环。PlanDoActionCheck思想渊源源二TQC(全面质量量管理，六西格格玛是其其中的重重要工具具方法）1956年费根堡姆姆在GE当质量经经理时在在哈佛商业业评论上发表“TQC”论文1961年出版了了同名书书，提出出了全面质量量管理的概念:质量不局局限于制制造过程程，因为为80质量问问题根源源在制造造过程之之外，在在管理。解决质量量问题的的工具不不仅仅是是统计，必须多多种多样样。要用最经济的方法充充分满足足顾客需求求。思想渊源源三Z.D（零缺

15、陷陷Zero Defect）和COPQ（不良质量量成本Cost of PoorQuality）克劳斯比比1962年在美国国马丁玛里埃特特公司创创始了零零缺陷运运动，认认为人的差错错是造成成产品质质量缺陷陷的主要要原因。1979年在其代代表作“QUALITY IS FREE”中提出不不良质量量成本概概念：一个中心心：第一次次就把事事情做对对。两个基本本点：成为有用的和可信赖的组织。三个代表表：提供顾客、供供应商、员工/股东需要的解解决之道道。四项基本本原则：质量：符合要要求；系系统：预预防；执执行标准准：零缺缺陷；衡衡量：不不符合要要求的代代价。五个解决决问题的的流程：确定状状况；临临时措施施；

16、确认认根本原原因；采采取改进进行动；评估与与跟踪检检查。思想渊源源四标杆超越越法（BENCHMARKING) Xerox在1970年代末提提出，主主要内容容是：通过对比比和分析析先进组组织的行行为方式式，对本本组织的的产品、服务、过程等等涉及企企业成功功的关键键因素进进行改进进或改革革，使之之成为同同业最佳佳的系统统性过程程。如何理解西格格玛（）小结6 Sigma宗旨：（压缩缩、移位位）先进的全全面质量量管理的的工具方方法关注顾客客呼声（VOC）缺陷概率率为3.4PPMSigma西格玛% Yield正品率DPMO每百万次缺陷数699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103

17、.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462缺陷与6 Sigma（数理意意义）工业平均均水平-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 规格下限限规格上限限规格界限限ppm1sigma3173002sigma455003sigma27004sigma635sigma0.576sigma0.001理论西格玛（）但制程平平均值()往往在规规格中心心点周围围漂移，漂移幅幅度在规规格中心心点1.5范围内。如果将1.5漂移计算算在内，6质量制程程的不符符合规格格产品=0.00034%=百万分之之3.41.51.5规格下

18、限限规格上限限Sigma 等级不良品率（百万分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4实际西格玛（）每 34 年有 1 小时停电每月有 7 小时停电每年有 68 次配错药每年有 200,000次配错药在一些主要机场每 5 年有 1次航班不能下降在一些主要机场每天有 2 个航班不能正常下降每星期有 1.7 例不成功外科手术+每星期有 5,000 例不成功外科手术每 7 个月有 1 分钟不安全自来水每天有 15 分钟有不安全自来水每小时丢失 7 件邮件每小时丢失 20,000邮件99.999660% Good (6 Sigma)Vs99.379000% G

19、ood (4 Sigma)99%是是否足足够好？（现实实意义）区分TQM6 Sigma方针确定由下至上由上至下改进目标定性的、抽象的定量的、具体的改革对象明显的东西深入到潜在的东西判断基准感觉、经验和胆识定量分析适用范围部分最适用化全体最适用化活动期限没有限制限定时间活动单位小团队跨职能小团队负责人志愿专职/兼职知识培训自发的系统的工具运用QC七种工具QC+统计工具开展步骤PDCADMAIC/DMADV利益追求努力目标启动前提六西格玛玛 与TQM六西格玛玛 是TQM专业的工工具方法法六西格玛玛模型员工职业化Professional生产系统化Systematic工序标准化Standardize度

20、量精细化Procision改进持续化Persionstence六西格玛管理 Six SigmaStaffPlantProcessMeasureImprove六西格玛玛作用我们需要要和谐的的中国更注重量量化的工工具方法法六西格玛玛管理的的最大魅魅力就在在于它能能够帮不不同行业业、不同同发展阶阶段、不不同状况况的组织织提高效效益。对于追求求顶尖级级、世界界级的大大公司，六个西西格玛是是卓有成成效的，可以让让公司锦锦上添花花，如大大家熟知知的通用用电气（GE）公司；对于正处处于变革革中的组组织，六六个西格格玛是助助推器，可以让让公司尽尽快步入入良性循循环的轨轨道；对于那些些正为存存在的诸诸多问题题头

21、疼的的公司，六个西西格玛可可谓是雪雪中送炭炭，可以以让公司司获得新新的生命命力。6 Sigma的主要思思想对顾客真真正的关关注提高绩效效由数据和和事实驱驱动的管管理对流程的的关注无边界的的合作基本的（非有不不可的）特点通通常被视视为理所所当然重要的，客户通通常讨论论或提出出与越多多越好特特点有关关的问题题。令人兴奋奋通常被被忽视，因为没没有它们们客户也也不会感感到不满满意。Kano模式和顾顾客呼声声VOC狩野纪昭昭（Noriaki Kano）(要求=关关键质量量特性CTQ)将客户的的呼声变变成CTQ需求客户意见客户要求要求要求要求要求要求要求要求要求我想要举例：CTQ树状图需求驱动力CTQ笼统

22、具体难以测量容易测量客户服务好 知识面的销售代表回答正确不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复友好的销售代表人缘信誉好不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员快速反馈按客户要求的时间 企业的原原始天性性就是追追求利润润，企业业所有改改革最终终都必须须体现在在利润的的增长上上，不断断提高企企业内部部核心流流程的绩绩效是实实现利润润增长的的重要途途径改进成果果与财务务收益、流程的的绩效挂挂钩直接经济济收益与与间接经经济收益益并重2） 提高高绩效假如我们们不能把把某种事事实用数数据来说说明，那那就说明明我们对对那个事事实不了了解，如如果我们们不了解解事实，我们就就无法管管理，若若是我们们不能管管理，

23、那那就失去去机会。MikeJ.Harry3）由数据据和事实实驱动的的管理数据能如如何帮助助你？数据向你你展示真真实情况况现有过程改进后1718151256151184平均为16 天 17 天跨度平均为8 天 17 天跨度6 SIGMA 过程79987平均为8天 2 天跨度顾客要求求的交付付时间为为8天客户更注注重的是是变差而而非均值值！=17天天跨度=减少变差 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太迟交付时间 与规范相比变差的分布太宽7 天平均8天9 天= 2 天跨度 =交付时间太早太迟与规范相比变差的分布较窄 工具方法法6Sigma将帮助我我们回答答两个基基本问题题：什么才是是我真正正需要

24、的的数据或或信息？我们怎么么使用这这些数据据信息，使我们们的收益益最大化化？帮助我们们分析数数据的工工具-MINITAB4）对流程程的关注注一切活动动都以过过程形式式进行。过程的质质量决定定产出的的质量。组织的愿景和经营目标，客户满意流程输入输出人投资设备环境企业从事事的任何何活动都都是依靠靠流程来来实现，是连接接企业和和客户需需求之间间的纽带带5）无界线线的合作作：打造造职业化化的队伍伍领导黑带绿带小组成员黑带大师 过程负责人整体过程 A部门B部门C部门D部门六西格玛玛与众不不同之处处就在于于他有专专门的队队伍。摘至质量文化化深耕会会议董事长的的讲话江淮员工工获得CAQ黑带考试试合格证证书技

25、能提升升队伍建设设职业化的的诸带队队伍建设设示例队伍建设设公司领导导价值观认同JAC企业业文化认同JAC核心心价值观观人员能力力备一定的的沟通能能力掌握基础础的六西西格玛理理论知识识了解基础础的六西西格玛应应用工具具黄带条件件群众基础础价值观认同公司司企业文文化认同公司司核心价价值观人员能力力具备一定定的沟通通能力具备六西西格玛思思想掌握基础础的六西西格玛理理论知识识掌握基础础的六西西格玛应应用工具具可以带领领团队开开展六西西格玛项项目绿带条件件价值观认同公司司企业文文化认同公司司核心价价值观人员能力力具备良好好的沟通通能力具备六西西格玛思思想掌握专业业的六西西格玛理理论知识识掌握专业业的六西

26、西格玛应应用工具具能够带领领团队开开展黑带带项目能够培训训、指导导绿带和和项目攻攻关黑带条件件价值观认同公司司企业文文化认同公司司核心价价值观认同六西西格玛价价值观人员能力力具备良好好的沟通通能力能够指导导黑/绿绿带项目目攻关提供关于于六西格格玛的策策略、技技巧、工工具的培培训与培培训教材材引导、领领导企业业文化变变革协调各职职能部门门和生产产制造部部门的六六西格玛玛活动黑带大师师条件价值观认同公司司企业文文化认同公司司核心价价值观认同六西西格玛价价值观人员能力力具备具有有强烈的的推进六六西格玛玛意识具备一定定的六西西格玛知知识能够提供供资源支支持引导、领领导企业业文化变变革确定六西西格玛实实

27、施的资资源辅导和支支持黑带带取得成成功识别和部部署最佳佳实践倡导者条条件6Sigma的定义目前世界界上还没没有公认认的、统统一的六六西格玛玛定义，各公司司在推进进过程中中根据自自身运行行情况，诠释了了六西格格玛定义义MOTOROLA六西格玛玛定义：一个全面面的柔性性系统，通过充充分理解解客户需需求，严严谨地使使用事实实和数据据，持续续关注改改进和重重新创造造过程，来最大大程度地地达到业业务的成成功GE公司六西西格玛定定义：六西格玛玛是一种种以客户户为中心心的理念念；一种种基于数数据的决决策方式式；一种种系统解解决问题题的方法法；不断断改进、无边界界、崇尚尚学习的的企业文文化六西格玛玛是以客客户

28、为导导向，以以业界最最佳为目目标，以以数据为为基础，以事实实为依据据，以流流程绩效效和财务务评价为为结果，持续改改进企业业经营管管理的思思想方法法、实践践活动和和文化理理念举例：发发动机公公司对六六西格玛玛的定义义：6Sigma的定义6Sigma&通天塔董事长题题词经营质量（ 水平）产生问题的件数少多差好服务业（非制造业）制造业一般企业缺陷产品的产生率3.4PPM不同企业业水平的分分布业绩水平西格玛水平直通率百万机会缺陷数质量损失费用/收入世界级699.999663.41%优秀599.9767233515%良好499.3790621,01525%一般393.3668,072540%无竞争力26

29、9308,537差131691,462质量损失失费用（COPQ：Cost of PoorQuality）“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的质量损失费用(可见的费用），占总销售收入的46 （容易定义）销售机会的流失交货延迟顾客信赖度降低运输费用高库存过多生产效率低周期时间长设计变更追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030 (测定困难)过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生质量损失失费用的的构成利润利润理论成本本质量损失失费用COPQ价格侵蚀蚀理论成本本质量损失失费用COPQ利润理论成本本质量损失失费用COPQ总成本（制造和和交付成成本）提高利润润

30、，增强强企业竞竞争力，必须降降低质量量损失费费用某公司推推行六西西格玛对对重要质质量指标标的促进进质量指标09年运行值10年运行值提升比例一次下线合格率96.04%98.88%+2.84%主件主项合格率94.25%96.25%+2%万元质量损失73.07元/万元55.73元/万元-23.72%If a defect occurs here如果在这儿发生过失and its found here,并在这儿被发现， it costs: 就要花费：Design设计DevelopProcess进行加工Op 2Customer客户Op 1Op 1Op 2$1$10$100$1,000$10,0006Sig

31、ma旨在提高高底线-第一一次做对对的成本本最低Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗银行（1997-2000）KT（2003-2004）降低制造成本14亿美元；提高生产力126；质量每5年提高10倍；周期每2年缩短10倍降低成本14亿美元；销售收入14递增；每股价格增长 520；降低新产品开发周期16；缩短收款周期24收益75亿7千万美元；改变公司DNA集团内部回叫率降低80%；外部回叫率降低 85%；信贷处理时间缩短 50%；提高了客户满意度收益达到1亿8千万美元；培养专业的黑带人才890名显著成效效投入：产产出1：456

32、0，丰厚回回报六西格玛玛的成效效某国内公公司2010年财务成成果序号类别金额投入产出比1投入二期绿带培训65万67.85万1:15.4六西格玛系列活动费用2.6万六西格玛报纸及宣传看板0.25万2产出二期绿带项目收益1046万1046万培养绿带26名全员普及培训24学时专业培训30课时初步形成具有公司特色的六西格玛管理手册和项目实施手册初步在公司形成学习使用六西格玛的氛围No项目推进的类型各个阶段DMAIC1质量典型DMAIC方法省略2设备故障通过对设备的失效模式分析，对关键设备的关键部件进行TPM改进用设备构造图取代流程分析，以便M阶段确定故障发生点若流程稳定性分析发现特殊原因是故障的主要构

33、成部分重点执行FMEA分析，制定改善计划只有故障主要由规律性发生的小故障构成为主才需要深入分析，但Pareto（柏拉图）分析应可以达到目标定期维护或状态维护计划的制定FMEA更新，点检制度化，责任制等等3生产效率VSM（价值流程图）分析，确定浪费，NT(瓶颈)工序，进行工序平衡的精益方法用VSM（价值流程图）进行流程分析，明确需改进的是哪种浪费Pareto（柏拉图）分析，时间分析，瓶颈分析精益改善工具使用：单分换模，U型生产线，看板等等制度化建设，放错，交叉培训，标准作业等等4管理流程主要是流程的标准化和效率提升，流程的定性分析和时间分析用职能分布流程进行流程分析，流程规范化采集时间节点，工作

34、量等方面的数据Pareto（柏拉图）分析，时间分析，瓶颈分析未来流程的建立，责任制建立流程控制系统建立，相关管理制度的制定5成本优化直接实施快速改善（但对可能影响的交期和质量需要验证有无负面影响）确定降低成本的措施统计分析改善措施是否对质量，甚至交期的影响执行降本措施建立质量、交期的控制制度六西格玛玛不同领领域的应应用三、6Sigma的基本方方法和案案例DMAIC路径图DOE回归ANOVAt-测试过程分析A 分析规划VOCSIPOCCE 矩阵D 定义数据收集计划量检具 R&R控制图能力分析M 测量选择解决方案风险分析小试策划I 改进QC 图文件化监控C 控制DMAIC十步法DefineMeas

35、ureAnalyzeImproveControlStep1：聚焦关关键问题题Step2：确定CTQ和YStep3：确定目标标计划主要工具具Step4：测量系系统分析析Step5：过程能力力分析Step6：寻找潜潜在要因因Step7：确定关键键因素Step8：提出改改进措施施Step9：验证改进进结果Step10：固化改改进结果果SIPOCDFDParetoWBSMSA过程能力力分析Process MappingFMEA图表分析析比较分析析Regression标准测试试DOEAHP控制计划划SPCS.O.PFool Proof科学的方方法和完完备的工工具的完完美结合合DMAIC的另一个个解释Du

36、mbManagersAlwaysIgnoreCustomers愚蠢的经经理人总总是忽略略客户四、6Sigma案例发酵粉 面粉 好面包公司 第一步.选择“关键质量特性” (CTQs or Y)顾客看重重的是什什么?蓬松度软硬度香味新鲜口味Y =口味!第二步.对CTQs or Y定义绩效标准如何测量量口味(Y)?品尝小组组从1到10划分等级级目标:平均为8级期望:不不要低于于7,即即低低于于7级为为缺陷缺陷最坏但是.这个系统统正确吗吗?Y= 12345678910目标最好如何开展展?让品尝小小组闭上上眼睛,测定几几个面包包样本有些样本本重复使使用同一样本本的级别别稳定-“重复性”不同测定定人员的的

37、级别稳稳定-“再现现性” “重复性性”与“再现现性”表表明该测测量系统统有效品尝小小组面包1面包2面包3A589B491C492D898E482F591G892* 1 单位位内第3步.验证Y的测量系统这是一个个2过程!7缺缺陷(等级小于于7)24等等级数数(得自品尝尝小组)=0.292每1,000,000面包有292,000 缺陷陷或76543211 2 3 4 5 6 7 8 9 10 # 等级数等级64321143缺陷7目标= 8如何实施施?正常条件件下烘烤烤几块面面包品尝小组组评级平均等级级为7.4 相对于6过程来说说,该偏偏差过大大3 x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4

38、x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 31 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 3第4步.建立Y（口味）的过程能力1.02.03.04.05.06.0DPMO690 000308 00066 8006 2103203.4如何定义义改进?将竞争对对手作为为标竿 关注缺陷陷(即 口味味等级 7)明确“可可接受的的西格玛玛水平”设定相应应的改进进目标或许5过程是足足够的!1,000,000-100,000-. . . . . . . . . .10,000-. . . . . . . . . .1,000-. . . . . . . . . . .100-. . . . . . . . . .10-. . . . . . . . . . .1-23