人力资源整合实例研究

1、SIKA并购四川柯帅的人力资源整合实例研究1.SIKA公司及四川柯帅公司的介绍1.1SIKA公司介绍SIKA集集团于119100年成立立于瑞士士苏黎士士，在瑞瑞士证券券交易所所挂牌上上市。作作为一家家全球公公司SIIKA在在世界770多个个国家设设立了约约80个个工厂和和销售公公司。SSIKAA活跃于于领先的的化学建建材领域域，主要要分为两两个领域域:建筑筑和工业业。在技技术方面面，这两两项业务务领域紧紧密联系系;在商商业领域域，则因因为两个个部门侧侧重于不不同的市市场，而而降低其其受经济济周期影影响的风风险。勇勇于创新新、坚持持不懈地地追求卓卓越是SSIKAA公司的的传统，开开发新技技术将为

2、为公司、员员工、贸贸易及工工业伙伴伴开创新新机会。SSIKAA中国集集团是瑞瑞士SIIKA集集团在华华的全资资子公司司。SIIKA中中国集团团于19992年年在广州州成立第第一家工工厂，开开始其在在中国业业务的拓拓展。随随着SIIKA在在中国的的蓬勃发发展，义义KA于于20006年将将中国区区的新总总部迁至至苏州工工业园区区，同期期全新的的技术中中心也在在新一期期的总部部厂房设设立。今今天，SSIKAA(中国国)拥有有苏州、广广州、大大连、天天津、上上海、济济南6个个生产工工厂，及及北京、上上海、广广州、成成都、重重庆、杭杭州、无无锡、南南京、武武汉、沈沈阳、香香港、台台湾、澳澳门等分分公司，

3、形形成了遍遍布全国国的营销销组织，生生产并销销售包括括先进的的聚梭酸酸盐混凝凝土外加加剂，PPVC防防水卷材材系统，聚聚氨酷密密封胶，各各类工业业地坪材材料，灌灌浆材料料，加固固与修补补材料等等一系列列化学建建材产品品。SIIKA为为客户提提供“从从屋面到到地面”全全方位的的解决方方案及强强有力的的技术支支持。SSIKAA凭着卓卓越品质质和产品品多样化化雄踞中中国市场场。SIIKA的的文化:始终不不渝、追追求完善善品质和和服务。SSIKAA的远景景:SIIKA中中国将为为客户提提供领先先的技术术和优质质的服务务，并在在其关注注的市场场领域中中能成为为领导者者。1.2四川川柯帅公公司介绍绍四川柯

4、帅外外加剂有有限公司司20004年33月成立立于四川川成都，新新工厂坐坐落于成成都市新津县境内内的“四四川精细细化工园园”中，它它是由中中国混凝凝土外加加剂行业业的三大大领先企企业:四四川柯帅帅、北京京冶建、广广东柯杰杰共同投投资成立立的，系系目前中中国混凝凝土外加加剂行业业优势战战略联盟盟集团，不不断地为为日趋发发展的各各类混凝凝土工程程(商品品硅工程程、水电电枢纽工工程、道道路桥梁梁工程、其其它工程程)提供供技术成成本领先先、服务务质量一一流的系系列混凝凝土外加加剂产品品及原料料、以及及新型化化学建筑筑材料的的产品和和服务。公公司一期期各类固固定资产产投资550000万元以以上，为为目前中

5、中国混凝凝土行业业投资最最大的企企业之一一。公司司生产的的各类高高效减水水剂，均均采用了了当今先先进的技技术和设设备，公公司拥有有国内外外加剂行行业齐全全、先进进的检测测控制仪仪器及设设备。公公司生产产的聚梭梭酸盐系系高性能能减水剂剂，技术术含量达达到国际际先进、国国内领先先水平，现现已成为为西南乃乃至全国国的知名名外加剂剂开发、生生产、运运用型企企业。四四川柯帅帅外加剂剂有限公公司经过过多年的的发展，现现在已形形成了多多种产品品综合科科学配套套、年生生产聚梭梭酸系高高性能减减水剂55万吨、蔡蔡系高效效减水剂剂6万吨吨、三聚聚氰胺系系高效减减水剂22万吨，复复配产品品20万万吨的生生产能力力。

6、为了了降低成成本，减减少重复复运输，柯柯帅公司司先后在在雅安、攀攀枝花、峨峨眉、眉眉山、彭彭山及云云南、贵贵州等地地合作建建成有激激发剂、早早强剂、速速凝剂、缓缓凝剂、膨膨胀剂、高高活性掺掺合料等等原材料料与产品品的基地地。多年来，柯柯帅人凭凭着坚定定不移的的奋斗激激情与勇勇于探索索的钻研研精神，先先后获得得了四川川省重大大科学技技术研究究成果奖奖、质量量管理体体系认证证证书、发发明专利利证书、四四川省建建设科技技成果推推广项目目证书、成成都市科科学研究究成果证证书等多多项资质质荣誉，为为柯帅外外加剂的的发展之之路奠定定了坚实实的基础础。柯帅帅的经营营方针:创技术术成本领领先优势势，以务务实创

7、新新取得发发展。柯柯帅的远远景:做做中国外外加剂的的行业先先锋。柯柯帅历年年来的主主要工程程业绩如如下:路路桥有:重庆朝朝天门大大桥、重重庆嘉华华大桥、重重庆石门门大桥、宜宜宾长江江二桥、成成渝高速速、成雅雅高速、成成绵高速速、成南南高速;水电站站有:三三峡工程程、锦屏屏电站、云云南满湾湾电站、广广西龙潭潭水电战战、四川川鱼跳电电站、清清江水布布娅电站站、新疆疆石河子子电站、云云南个旧旧宝石电电站、四四川草坡坡电站;市政工工程有:成都双双流国际际机场、成成都地铁铁工程、四四川电视视塔、昆昆明世博博会工程程。2.并购的的原因SIKA的的业务非非常多元元化，囊囊括了很很多不同同的领域域，拥有有优良

8、的的产品，尖尖端的技技术，是是全球市市场的领领导者。随随着中国国在世界界经济中中越来越越重要的的地位，SSIKAA也在中中国投放放了更多多的资源源，包括括人才、技技术、厂厂房、设设备及营营运资金金等。为为了使SSIKAA有限的的资源在在中国市市场获得得最好的的效果，SSIKAA在中国国正逐步步通过扩扩大自身身的生产产销售能能力，及及重组并并购来扩扩展在中中国的市市场份额额、获得得更大的的竞争优优势。SSIKAA中国在在经济发发达的北北部地区区、东部部地区和和南部地地区都设设有生产产工厂，以以使产品品能以最最快的速速度交付付给客户户，缩减减运输成成本，提提高产品品的竞争争力。中中国西部部经济的的

9、高速发发展也吸吸引了众众多的外外国投资资者，SSIKAA也于220077年初在在成都和和重庆设设立销售售公司，开开始西部部市场的的拓展。通通过两年年多的拓拓展，SSIKAA虽然在在西部的的市场上取得得了很大大的进展展，但与与其他竞竞争对手手相比，仅仅占有较较小的份份额，这这也反映映出SIIKA在在西部地地区高速速发展的的市场前前景上还还不具备备明显的的竞争力力。这其其中的原原因很多多，有市市场进入入时间较较晚;品品牌在西西部地区区的认知知度较低低;产品品定位于于高端市市场，而而西部的的高端市市场份额额相对较较小;西西部的市市场渠道道尚在建建设中;高额的的运输费费用和供供货不及及时也降降低了产产

10、品的竞竞争力等等。为了了加速在在西部地地区的发发展，SSIKAA公司开开始规划划通过在在西部地地区寻求求行业内内的合作作伙伴以以提高市市场竞争争力。四四川柯帅帅公司，作作为一家家民营公公司，经经过几年年的发展展，成为为一家很很有竞争争力的公公司。该该公司的的产品主主要定位位于中低低端市场场，在西西部地区区有众多多类似产产品线的的小型民民营外加加剂工厂厂，面对对着如此此激烈的的市场竞竞争，公公司也处处于一个个发展的的瓶颈期，也也存在着着一些弱弱势需要要突破，比比如产品品的技术术创新较较慢、规规模高速速扩展的的资金缺缺口、高高端人才才的引进进困难、企企业抗风风险能力力较弱等等。因此此从自身身的利益

11、益出发，四四川柯帅帅公司也也希望通通过与国国际知名名的化学学建材公公司合作作，扩大大自身规规模和竞竞争力。在在此契机机下，两两家公司司都希望望通过规规模扩张张、强强强联合来来获取竞竞争优势势、实现现经验共共享与互互补、实实现协同同效益。从以上分析析可以看看出，双双方的优优势互补补，为双双方的并并购合作作创造了了有利的的条件。双双方公司司于20008年年4月底底就合作作意向达达成了初初步协议议，并于于20008年66月3日日，SIIKA中中国集团团与中国国西部混混凝土外外加剂市市场具有有领先地地位的四四川柯帅帅外加剂剂公司签签订了合合作协议议，通过过强强联联手，大大力发展展中国西西部混凝凝土外加

12、加剂业务务。3.并购后后对人力力资源整整合的挑挑战无论并购规规模大小小，对并并购的管管理与管管理一个个发展中中的公司司是完全全不同的的。企业业并购对对双方员员工特别别是被并并购公司司的员工工的冲击击非常大大。当要要被并购购的消息息各处传传播时，被被并购方方的员工工会感到到非常不不安，工工作的气气氛发生生了变化化。这种种现象并并不是并并购方管管理层可可以按照照自己的的意志加加以允许许或阻拦拦的。每每个受到到并购影影响的人人，特别别是高层层管理人人员，都都应接受受这个现现实，并并认真考考虑如何何面对各各种可能能的变化化。在此此案例中中，作为为被并购购方的四四川柯帅帅公司从从并购计计划开始始、并购购

13、谈判过过程、并并购协议议签订、及及并购后后，都不不断地面面临着方方方面面面的挑战战。3.1并购购带来的的心理冲冲击随着并购计计划的宣宣布，员员工心绪绪不宁、角角色模糊糊感以及及由此产产生的员员工对未未来的不不确定性性感会在在整个组组织中弥弥漫和扩扩散，并并形成一一种组织织氛围。在在这种氛氛围下，每每个人都都急切想想知道在在新的组组织中自自己将会会处于什什么位置置，担心心并购对对自己岗岗位要求求的变化化、或报报告关系系发生调调整，即即使是原原来的高高层管理理人员也也会希望望得到一一定的职职位保证证或承诺诺来缓解解心中的的不安。由由于这种种角色模模糊感，令令员工的的创造力力和积极极性会大大幅下降降

14、，对领领导的信信任度也也会随之之下降，并并产生极极大的自自我保护护意识。在在此种状状态下，员员工会花花费大量量的精力力和时间间去收集集自己认认为有用用的信息息，以缓缓解自己己角色模模糊感带带来的心心理冲击击。3.2并购购对员工工行为的的负面影影响组织中的信信任度一一旦下降降，人们们的言行行便开始始谨慎起起来，从从正常渠渠道得到到的可靠靠信息减减少，最最终接收收到的信信息很可可能是已已经经过过筛选、扭扭曲和删删改的。交交流的机机制越来来越复杂杂，交流流的渠道道延长，使使交流的的有效性性和工作作的协调调性降低低，大部部分的雇雇员会抱抱着“等等一等，看看一看”的的态度，谨谨慎地选选择自己己的行为为。

15、另一一方面，当当雇员不不知道或或不能肯肯定并购购产生的的对自己己岗位要要求的变变化，或或者不能能肯定自自己是否否有能力力胜任新新的岗位位要求时时，雇员员就可能能采取抵抵制变化化或消极极应付变变化、被被动工作作的态度度，从而而导致团团队的凝凝聚力和和工作效效率下降降。在实施并购购之前和和之后的的一段时时间内，被被并购企企业的计计划和目目标通常常变得不不够明确确，而对对于那些些认为自自己最有有可能被被合并、重重组或完完全撤消消的部门门员工的的方向意意识弱化化，会丧丧失一些些进取愿愿望。并并购所带带来的心心理压力力、不确确定感也也会导致致员工“跳跳槽”的的现象，而而关键人人才的流流失将对对并购后后的

16、整合合带来不不利的影影响。4.企业并并购中人人力资源源整合的的原则并购对员工工的心理理冲击和和不利的的行为影影响，要要求公司司的管理理层必须须采取相相应的人人力资源源管理策策略，通通过有效效的管理理措施来来缓解并并购对员员工的心心理紧张张和压力力，消除除员工的的不信任任，引导导员工将将时间、精精力和才才能应用用到公司司的发展展战略中中来，激激发员工工的工作作热情，调调动员工工的工作作积极性性和创造造性。4.1以人人为本原原则人力资源的的整合是是并购中中一切整整合的核核心。企企业并购购中人力力资源整整合的对对象是“人人”，而而人力资资源是企企业所有有资源的的核心，所所以对人人力资源源的整合合应该

17、遵遵循以人人为本的的原则，不不能像对对待物质质资源那那样，采采用简单单剥离、重重组的方方法。首首先应该该要认识识到人力力资源是是企业的的核心资资源，体体现着企企业的核核心竞争争力。其其次，企企业员工工所拥有有的知识识经验、技技术能力力是企业业宝贵的的财富。企企业原有有人力资资源同新新的整合合经营间间有着较较大的兼兼容性。企企业的基基层员工工对原企企业的物物质资源源十分了了解，当当并购完完成后，无无论物质质资源如如何处置置，这些些设备仍仍要在新新的生产产经营中中运转，而而这些员员工则是是操作这这部分机机器设备备的最合合适人选选。原企企业的管管理人员员对企业业日常的的经营管管理比较较熟悉，了了解企

18、业业的优劣劣势，有有的还掌掌握着稳稳定的客客户群。他他们都是是企业宝宝贵的财财富。人人力资源源整合工工作要充充分考虑虑被卷入入并购中中的员工工们的心心理状态态，真正正了解员员工对并并购的期期望、对对企业的的期望，这这样采取取的措施施才能深深入人心心，行之之有效。随随着并购购的不断断深入，员员工能够够深刻地地感受到到自己在在并购中中的地位位，对并并购的未未来充满满信心，不不断融入入并购过过程。这这样，并并购的成成功才会会有所保保障。总之，以人人为本的的原则就就是充分分利用原原有的员员工。尊尊重人、理理解人、关关心人、培培养人，是是人本原原理管理理思想的的基本内内容和特特点。4.2和谐谐性原则则并

19、购中人力力资源整整合要尽尽量做到到合理、合合法，同同时又要要合情。所所谓合理理，是指指并购企企业人力力资源整整合管理理需服从从于企业业并购的的战略目目标。但但在合理理的同时时，要充充分考虑虑被并购购企业所所处的政政治法律律环境，遵遵循市场场经济的的法治原原则。同同时又要要考虑到到“以人人为本”，做做到合情情。一句句话，人人力资源源整合就就是要做做到“有有理、有有利、有有节”，要要在和谐谐的氛围围中平稳稳度过整整合阶段段。4.3收益益一成本本原则并购整合的的成功很很大程度度上取决决于对并并购成本本的有效效控制。这这也会直直接影响响到企业业日后的的绩效。企企业并购购中的人人力资源源整合本本身存在在

20、很大的的成本，可可以分为为直接成成本和间间接成本本。首先先是直接接成本，如如整合人人员的工工资支出出、调研研费用、办办公费用用、人员员考核费费用、甄甄选费用用等。其其次是间间接成本本，由于于人员聘聘用本身身也存在在风险，会会带来潜潜在成本本。如果果判断准准确，选选对了人人(一般般指高层层主管)，可以以给企业业带来巨巨大的收收益:相相反，用用错一人人，就可可能给企企业带来来毁灭性性的后果果。最后后，在人人力资源源整合过过程中，还还存在一一个机会会成本。尤尤其是在在岗位有有限时(一般指指中高层层)，用用一个人人意味着着丧失使使用其他他人的机机会。总总之，应应当从收收益和成成本两方方面综合合考虑人人

21、力资源源整合管管理问题题，既要要保留和和吸纳优优秀人才才，保证证并购收收益最大大化;又又要充分分考虑由由此可能能产生的的成本风风险，尽尽量降低低人力资资源整合合的整体体成本。4.4权变变原则并购企业人人力资源源整合会会受到并并购目标标和环境境的制约约，特别别是企业业原有的的人力资资源状况况的制约约，因而而不同状状况的企企业和不不同类型型并购的的人力资资源整合合过程是是不同的的，其所所需时间间和侧重重点都会会有所不不同，不不同阶段段采取的的措施也也会不一一样。尤尤其需要要注意的的是，观观念的转转化需要要时间，组组织结构构的转化化、企业业制度的的变迁、人人员成熟熟度的提提高、习习惯的更更新都需需要

22、一个个过程。这这就要求求并购企企业在进进行人力力资源整整合时要要根据并并购方式式、并购购前提、并并购进程程以及人人力资源源的不同同侧面等等因素来来调整其其整合的的具体策策略、措措施、时时间和速速度等。4.5心理理契约重重构原则则“心理契约约(pssychhologgicaal cconttracct)”是是美国著著名管理理心理学学家施恩恩(E.H.SScheein)教授提提出的一一个名词词。他认认为，心心理契约约是“个个人将有有所奉献献与组织织欲望有有所获取取之间，以以及组织织将针对对个人期期望收获获而有所所提供的的一种配配合。它它虽然不不是一种种有形的的契约，但但它确实实又是发发挥着一一种有

23、形形契约的的影响。他他的意思思可以描描述为这这样一种种状态:企业的的成长与与员工的的发展的的满足条条件虽然然没有通通过一纸纸契约载载明，而而且因为为是动态态变动的的也不可可能加以以载明，但但企业与与员工却却依然能能找到决决策的各各自“焦焦点”，如如同一纸纸契约加加以规范范。即企企业能清清楚每个个员工的的发展期期望，并并满足之之;每一一位员工工也为企企业的发发展做出出全力奉奉献，因因为他们们相信企企业能实实现他们们的预望望。“心心理契约约”作为为维系组组织和成成员关系系的心理理纽带，是是维持和和发展成成员和组组织间关关系的内内在力量量。具体体的人力力资源管管理活动动、高度度组织支支持的提提供以及

24、及员工对对于组织织(而非非组织中中的某些些个体)的忠诚诚，都应应从心理理契约的的建立、履履行、更更新的角角度加以以思考，培培育出高高度组织织忠诚度度的员工工。5.并购后后的人力力资源整整合策略略研究在并购协议议公布并并实施后后，在人人力资源源整合方方面采取取的策略略是管理理者、股股东、员员工及其其他利益益相关者者最关心心的问题题。人力力资源整整合方案案好坏的的标准不不是能让让所有的的利益相相关者受受益。首首先，对对于管理理人员来来说，一一个设计计得体的的人力资资源整合合策略体体系应该该是:通通过人员员、战略略和操作作之间的的链条来来扩充公公司的能能力，以以提供竞竞争优势势源泉;为人力力资源的的

25、最优配配置提供供一个人人才清单单;辨认认出导致致经营成成本过高高，从而而使成本本优势降降低的冗冗员。在在并购过过程中管管理层还还要对新新公司所所需的人人力资源源战略进进行规划划。这个个战略规规划要搞搞清楚新新条件下下所需要要的核心心能力、所所需要的的核心人人力资源源、统一一的人力力资源规规划的基基本轮廓廓、不同同制度相相互过渡渡的方法法。对员员工来讲讲，一个个可理解解的人力力资源整整合策略略应该是是:易于于理解且且是透明明的;提提供清晰晰的指导导，使员员工知道道如何在在公司获获得个人人职业的的成功;工作描描述要符符合公司司新的并并购战略略;提供供一个新新的职业业发展规规划和职职业发展展途径等等

26、。2008年年6月SSIKAA以绝对对控股的的方式并并购四川川柯帅公公司，但但为了继继续四川川柯帅的的品牌效效应，新新公司仍仍沿用四四川柯帅帅的名称称进行所所有的经经营活动动，成为为SIKKA中国国集团下下属的一一家子公公司。从从签订初初步的并并购协议议开始，新新公司在在人事、机机构、业业务、薪薪酬体系系、企业业文化等等方面都都进行了了相应的的调整，以以期保证证新公司司平稳的的业务过过渡和发发展。5.1组织织结构的的调整以以搭建人人力资源源有效运运行平台台大多数的企企业在实实施并购购特别是是控制权权转移的的并购过过程中，并并未及时时进行组组织结构构的调整整，使得得目标企企业与并并购企业业依然处

27、处于一种种松散的的组织关关系中。整整个组织织的指挥挥系统内内部存在在着大量量的摩擦擦，结果果非但没没有提高高效率，反反而由于于内耗成成本的增增加进一一步降低低了效率率。在企企业并购购过程中中，急需需重建企企业的组组织指挥挥系统，人人员的安安排从首首席执行行官的下下一级开开始，逐逐级地向向下推进进，以保保证被并并购企业业拥有健健全的组组织结构构，从而而实现最最佳的协协同效应应，提高高运行效效率。SIKA公公司在完完成并购购协议的的签订后后，就制制定了初初步的整整合计划划，在并并购的第第一年主主要集中中在人事事、机构构调整、制制度体系系的建设设和薪酬酬体系调调整等方方面，以以搭建有有效的人人力资源

28、源运行平平台。5.1.11人事及及机构的的调整并购前的四四川柯帅帅公司是是一家类类似于家家族经营营的民营营企业，董董事会聘聘用的高高层管理理者有77位，其其中有44位来自自于一个个大家庭庭，他们们既是董董事会成成员，又又在公司司担任重重要的管管理职务务，分别别担任董董事长、总总经理、常常务副总总经理和和财务总总监。另另外的33位分别别负责销销售和技技术，两两人担任任营销总总监，一一人任技技术总工工程师，均均无公司司股份。并并购前的的公司有有两位平平级的营营销总监监，各负负责公司司整体营营销业务务的一部部分，职职位上没没有明确确的上下下级之分分，均向向总经理理汇报。公公司被并并购前的的组织机机构

29、如图图4-22。在并购协议议签订后后，新的的董事会会根据新新公司的的发展规规划，调调整了高高层领导导班子，组组成了99人的新新领导团团队，董董事长由由SIKKA中国国总裁兼兼任，但但不再具具体负责责新公司司的业务务，由总总经理担担任最高高执行长长官。在在新的领领导团队队中，有有3人来来自于SSIKAA公司，分分别担任任总经理理、副总总经理、财财务总监监;5人人来自原原四川柯柯帅公司司，分别别担任常常务副总总经理、销销售总监监、技术术总工程程师、采采购供应应经理、人人事行政政经理；SIKKA公司司另外新新招聘11人任工工厂经理理。新的的组织机机构如图图4-33。从图4-22和图44-3可以以看出

30、，在在新的组组织机构构中，将将原来的的行政办办公室独独立成人人事行政政部，并并通过半半年的观观察培养养期，从从原四川川柯帅内内部提拔拔了一位位人事行行政经理理，该人人事行政政经理接接受双重重管理，除除接受总总经理的的职能管管理外，在在人力资资源的业业务方面面仍受SSIKAA公司西西区人力力资源经经理的管管理，目目的是加加强并购购后公司司的人力力资源整整合，配配合新公公司的平平稳过渡渡。新公公司管理理层的权权力分配配见表44-2。5.1.22新公司司的组织织机构的的建立由于公司的的高层领领导己经经充分地地认识到到企业实实施并购购中组织织调整的的重要性性。为了了让新公公司处于于更加有有力而高高效的

31、状状态中，公公司在并并购协议议签订后后立即重重建企业业的组织织指挥系系统。管管理层的的安排从从总经理理的下一一级开始始，逐级级地向下下推进，以以保证企企业有健健全的组组织制度度和合理理的组织织结构，从从而实现现并购双双方最佳佳的协同同效应，降降低内耗耗，提高高工作效效率。在在部门的的设置上上仍然沿沿袭了原原四川柯柯帅的设设置，只只是进行行了小幅幅的调整整，目的的是要在在保持原原公司的的优势和和运作体体系的基基础上，使使公司能能更好地地适应新新公司的的战略发发展。主主要的调调整有:1、将将原柯帅帅公司两两位销售售总监调调整为一一人，另另一人负负责大型型项目的的招投标标工作，以以加强销销售部的的内

32、部凝凝聚性和和高效性性;2、新新设立工工厂经理理，使总总经理一一级有更更多的精精力投入入到公司司的战略略层面;3、将将原行政政办变更更为人事事行政部部，加强强人力资资源的管管理。5.1.33组建过过渡期领领导小组组，消除除员工个个体水平平上的风风险领导团队的的建设应应该在企企业并购购的同时时进行，因因为只有有一支有有胆识、充充满朝气气的领导导团队才才能承担担起新企企业的运运营策略略，建立立新的工工作目标标及确立立新的使使命，才才能确保保企业并并购中的的整合顺顺利进行行，新的的领导团团队的能能力和管管理风格格将是带带动整个个企业新新的运行行策略的的执行和和新的企企业文化化融合的的关键。不不同的企

33、企业文化化土壤滋滋生不同同的领导导观，对对领导者者有着不不同的期期望和要要求。因因此，并并购后的的新企业业的领导导方法和和领导风风格必须须根据新新的企业业价值观观来进行行调整。新公司的高高层管理理团队确确立以后后，SIIKA公公司立即即成立了了并购领领导小组组。小组组成员由由SIKKA公司司的中国国区人力力资源总总监、中中国区薪薪酬福利利经理、新新公司的的总经理理、常务务副总经经理组成成，开始始了过渡渡期的人人力资源源并购工工作。在在过渡期期间，新新公司都都处于一一种不安安定的环环境之中中，特别别是被并并购的原原四川柯柯帅公司司。员工工对管理理者的满满意度下下降，对对职业的的未来状状况的满满意

34、度下下降，对对与高层层管理者者沟通上上的满意意度下降降。相应应地，员员工的流流动意愿愿增强，但但也因为为是被外外资公司司并购，大大部分的的员工对对新公司司有了更更多的期期望。面面对此种种状况，小小组成员员与原四四川柯帅帅公司的的所有员员工进行行了面谈谈，逐步步地向员员工灌输输并购的的必要性性、并购购后公司司和个人人的前景景，并就就员工关关心的一一些问题题进行了了明确的的回复，如如主营业业务不变变、不会会裁员、对对于之前没有享享有的国国家规定定的福利利将会提提供等。通通过并购购小组的的工作，最最大限度度地释放放了员工工的心理理负担，营营造和谐谐的并购购气氛，从从而保证证了整合合中的稳稳定性。并购

35、小组根根据面谈谈结果对对企业的的人力资资源体系系进行了了评估，见见表4-3。5.2客观观评价管管理层的的能力，留留住有价价值的人人才管理者都深深刻地体体会到人人才是企企业并购购成功的的关键。公公司并购购的致命命缺陷主主要包括括:企业业核心人人员的流流失或即即将流失失;一个个或更多多主要客客户最近近流失或或即将流流失。其其中，并并购过程程中人力力资本的的损失是是并购中中企业内内部最致致命的缺缺陷，而而客户的的流失和和即将流流失，在在某种意意义上就就有可能能是因为为人才的的流失而而引起的的。人力力资本特特别是优优秀人才才是企业业的无形形资产和和宝贵财财富。谁谁拥有了了优秀人人才，谁谁就掌握握了这笔

36、笔财富，就就可以抢抢占市场场先机，也也就可以以赢得市市场竞争争的主动动权。因因此，在在并购之之初，SSIKAA公司就就根据原原四川柯柯帅公司司的规模模、性质质及新公公司的经经营目标标全面评评估了新新公司关关键员工工的岗位位分布、现现有管理理层的能能力水平平。在过过渡期的的面谈过过程中，领领导小组组与这些些被确定定的关键键岗位员员工、各各部门经经理进行行了深入入的沟通通，首先先打消了了他们对对新公司司未来的的顾虑，并并暗示新新公司可可能会给给予他们们更好的的个人发发展机遇遇，从而而使核心心员工在在企业并并购这一一动态的的每个具具体过程程中充分分地做好好各自的的工作，增增强他们们的参与与感。在具体

37、的操操作中，首首先根据据新公司司的经营营目标对对企业雇雇员的数数量、结结构进行行了需求求预测，制制定了初初期和中中期的人人力资源源计划和和行动方方案，内内容包括括:组织织可供的的和所需需的人力力资源、岗岗位分析析和配置置、培训训与发展展、薪酬酬福利等等;并对对管理层层的能力力水平进进行了科科学的测测评，采采取了诸诸如3660度反反馈、能能力和态态度测评评、历年年业绩指指标完成成情况分分析等方方法进行行评估。在留住有价价值人才才方面，领领导小组组还实施施如下方方案:1、创造优优良的工工作环境境。优秀秀的人才才所要求求的不只只是加入入到公司司，他们们要的是是在他们们的位置置上有创创新的机机会，要要

38、的是能能全身心心地投入入工作的的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，并将SIKA公司开放沟通的工作方针引入新公司，并更多地给予授权，提升主动性和责任感。2、建立激激励机制制。针对对不同岗岗位的关关键人才才，采取取不同的激励励方法。工作内容激激励:在在工作中中不断加加入新的的内容，甚甚至是不不断加大大工作的的难度，赋赋有挑战战性的工工作极大大地提高高了核心心员工对对工作的的兴趣，从从而激发发他们的的聪明才才智去解解决问题题;薪酬激励:核心员员工是同同行业竞竞争对手手争夺的的对象。结结合市场场行情、SSIKAA薪酬体体系、人人力成本本三方面面来为核核心和关关键员工工提供丰丰厚

39、的薪薪酬;提供晋升的的机会和和岗位:为那些些有才能能有潜力力的员工工提供晋晋升的机机会，把把他们安安排到最最佳岗位位，充分分发挥其其特长，使使他们认认识到新新企业的的管理比比过去好好得多，从从而加快快企业人人员之间间，管理理之间融融合的步步伐;加大培训投投入，提提高核心心员工的的忠诚度度:通过过培训，企企业不仅仅提高了了员工的的素质，还使使他们感感受到了了企业对对自己的的重视和和企业的的发展，从从而使员员工产生生对企业的归属感感。5.3新公公司管理理制度及及薪酬体体系的建建立原四川柯帅帅公司因因为成立立时间较较短，且且是家族族式的民民营企业业，在管管理制度度方面相相对薄弱弱，特别别是人力力资源

40、的的基础工工作很差差，和许许多国内内的私营营公司一一样，在在人力资资源管理理方面基基本属于于一纸空空白，没没有明晰晰的人力力资源规规划，招招聘、培培训、考考核还停停留在需需要时就就做的状状态，没没有形成成一个完完整的体体系。尤尤其是在在20008年11月1日日劳动动合同法法实施施之前，公公司只与与极小部部分员工工签订了了劳动合合同和购购买了社社会保险险，大多多数员工工的企业业向心力力和忠诚诚度较低低。为此此在并购购协议一一经签订订后，SSIKAA公司就就对新公公司现有有的管理理制度、人人事基础础工作进进行了清清查，首首先与所所有员工工重新签签订了劳劳动合同同，按国国家规定定办理了了社会保保险。

41、然然后根据据SIKKA的管管理制度度体系，结结合新公公司的实实际情况况，重新新出台了了相关的的制度和和流程文文件，并并规范了了公司的的招聘、培培训流程程，减少少盲目录录用、无无培训上上岗的情情况，在在20008年底底针对220099年公司司的发展展目标，做做出了较较为详尽尽的人力力资源规规划，整整合了现现有的岗岗位，通通过丰富富员工的的工作内内容和提提高效率率来扩大大产能，从从而保证证公司的的人力成成本竞争争优势。针对原企业业的薪酬酬体系，SSIKAA公司与与市场行行情进行行了对比比和调整整，使其其在行业业内的合合资公司司中具有有一定的的竞争力力，以稳稳定和吸吸引有能能力的优优秀人才才。对于于

42、核心的的经理人人员，并并入SIIKA公公司的薪薪酬体系系，使其其收入有有较大幅幅度的提提高，令令这部分分核心经经理人员员的稳定定性和满满意度有有较大的的提高;对于核核心技术术骨干，使使其收入入水平不不低于人人才市场场上该岗岗位的平平均水平平:即使使是普通通员工，也也在使企企业保持持原有相相对低廉廉的人力力成本情情况下，不不同幅度度地给予予增加。这这一系列列的变化化也增强强了员工工的凝聚聚力，让让员工看看到了在在新公司司发展的的前景。5.4新企企业文化化的建设设企业并购的的最大目目标是利利用资源源重组的的机会来来形成更更为强大大的竞争争优势，其其价值在在于获得得低成本本的生产产资源、获获得优秀秀

43、的人力力资源。企企业并购购中的最最大难题题是人力力资源的的整合，但但其成功功的基础础又是企企业文化化的成功功融合和和塑造。新新的企业业文化在在协调新新企业员员工的价价值观念念、思维维方式、行行为准则则等方面面起着重重要的作作用。正正如C罗伯特特鲍威威尔所说说的:“从从长远的的角度，我我可以指指出，是是不相容容的企业业文化而而不是别别的什么么东西使使得好的的企业战战略遭到到了破坏坏。但是是，如果果说我从从过去三三年多的的时间里里能学到到点儿什什么的话话，那么么就是改改变战略略要比改改变文化化容易得得多。”因因此，两两家公司司在并购购活动展展开之前前，就文文化适配配性问题题进行了了较为深深入的考考

44、察和分分析，在在并购之之中进一一步沟通通和磨合合。由于于两家公公司来自自于不同同的国家家，在历历史文化化背景、发发展历程程、公司司体制上上都存在在着较大大的差异异，因此此文化的的融合在在并购过过程中就就显得极极为重要要。按照照SIKKA公司司的规划划，对于于新公司司的文化化融合会会用两年年或更长长的时间间进行，会会采用互互动融合合的方式式进行，主主要整合合企业文文化中的的经营理理念、用用人机制制、流程程管理等等方面，从从而形成成一种最最有利于于新公司司发展目目标的企企业文化化。SIKA公公司的经经营目标标是成为为行业的的第一或或很强的的第二，并并始终不不渝地追追求完善善的品质质和服务务。企业业

45、要求员员工充分分自觉地地认识到到企业的的存在和和发展取取决于对对市场的的竞争力力和服务务水平，而而其最终终的衡量量标准是是客户和和社会对对企业的的接受程程度。因因此新公公司的高高层管理理者认识识到文化化整合的的关键是是要将这这一经营营理念灌灌输给每每一位员员工。SIKA公公司的用用人制度度是实行行公开招招聘、竞竞争上岗岗、严格格考核、量量才使用用，在人人事任免免上杜绝绝人际关关系、亲亲戚关系系，这也也要求新新公司在在人员录录用上追追求公平平竞争、严严格考核核，避免免任人为为亲的现现象。SIKA公公司也是是一家管管理体系系严谨的的公司，处处理问题题会严格格按照流流程执行行，而原原柯帅公公司机制制

46、相对灵灵活，这这就需要要新的公公司搭建建好良好好的沟通通平台来来解决一一些文化化冲突，在在保证工工作效率率的前提提下，最最大限度度地执行行管理程程序，减减少主观观随意性性，增加加企业的的管理力力度。自并购协议议签订起起，文化化融合的的行动主主要是分分阶段、分分层次地地进行跨跨文化的的培训，管管理层、部部门主管管和普通通员工之之间会做做不同程程度的沟沟通，将将新的企企业文化化自上而而下地加加以传播播。在并并购的半半年后，新新公司的的管理层层参加了了SIKKA中国国一年一一度的管管理年会会，全方方位地了了解SIIKA公公司的价价值观、使使命和愿愿景，感感受SIIKA公公司的企企业氛围围。在新新公司

47、并并购之后后的第一一次年度度聚会上上，SIIKA公公司的管管理层也也与员工工一起沟沟通、畅畅谈企业业的发展展。企业业文化的的塑造之之路是长长期持续续的，是是需要双双方公司司为此做做出巨大大的努力力的。6整合后的的效果四川柯帅公公司自并并购以来来，在人人力资源源方面的的整合是是令人满满意的。并并购后新新公司制制定了人人力资源源的整合合发展计计划，根根据计划划，新公公司在组组建新的的组织机机构、组组建新的的领导小小组、减减少并购购中人力力资源的的风险、留留住关键键人员、考考评和提提高员工工能力等等方面做做了相当当多的工工作，并并取得了了相当的的成效。首首先，对对关键员员工的留留任。从从整合初初的关

48、键键员工名名单的拟拟订，到到分别谈谈话，以以及有效效的挽留留措施等等都体现现了公司司在并购购前准备备的充分分性，也也体现了了新公司司“以人人为本”、“尽尽可能减减少关键键人才流流失”的的方针。从从并购起起至今，公公司的中中层管理理以上人人员并未未流失，使使公司平平稳地度度过了关关键时期期，新公公司从SSIKAA公司调调入或通通过公开开招聘引引进了110位具具有大学学学历(含2名名硕士)且从业业经验丰丰富的专专业人员员，以加加强公司司的管理理和技术术力量。其其次，对对一般员员工的策策略的作作用是明明显的，公公司采取取的“稳稳定”的的策略和和加强有有效沟通通的措施施非常有有效，在在一定程程度上有有

49、效地缓缓解了员员工焦虑虑的心态态，也保保证了公公司的平平稳过度度。新公公司也通通过新的的考评制制度来评评估员工工的能力力，并辅辅以相应应的岗位位培训来来提高员员工的个个人素质质，实现现了公司司在人员员未增加加的基础础上产西西南交通通大学硕硕士研究究生学位位论文第第40页页能的提提高。新公司自并并购以来来，各项项业务发发展良好好，经营营业绩较较去年同同期有了了迅速的的提升。220088年全年年公司的的年销售售额达 1.88亿元人人民币，其其中自220088年6月月并购后后的销售售额就达达到1.2亿元元人民币币。20009年年虽然遭遭遇全球球金融危危机，但但公司根根据自身身的发展展状况制制定的年年

50、度销售售目标为为2.66亿元人人民币，截截止本文文撰写之之时，公公司生产产和销售售的状况况良好，220099年公司司还计划划开发产产品的外外销业务务，目前前已接到到的外销销订单大大约有220000万元人人民币。为为了进一一步地规规范流程程管理，公公司在今今年初也也与金碟碟公司合合作，在在新公司司实行EERP系系统管理理，在企企业资源源最优化化配置的的前提下下，整合合企业内内部主要要的经营营活动，使使生产计计划、物物资采购购、销售售管理、财财务管理理得到一一体化的的管理。可可以预见见，随着着公司长长远的战战略目标标和市场场竞争的的加剧，四四川柯帅帅公司的的整合还还将进一一步地向向深层次次发展。7

51、企业并购购中的人人力资源源整合策策略通过对SIIKA公公司并购购四川柯柯帅公司司的实例例研究，并并结合国国内外并并购理论论的研究究，本文文针对大大多数的的企业并并购，提提出了企企业并购购中人力力资源整整合的具具体策略略。7.1调整整组织结结构以搭搭建人力力资源有有效运行行平台在企业并购购过程中中，应及及时进行行组织结结构的调调整，使使得目标标企业与与并购企企业处于于一种紧紧密的组组织关系系中，以以保证企企业有健健全的组组织制度度和合理理的组织织结构，从从而实现现并购双双方最佳佳的协同同效应，降降低内耗耗，提高高运行效效率。7.1.11及时重重构组织织愿景和和调整组组织机制制由于组织结结构的调调

52、整涉及及到组织织内、外外部利益益相关者者的利益益，而组组织愿景景的重构构过程中中，各相相关利益益者的利利益诉求求相对少少得多。因因此，首首先及时时地重构构企业发发展的愿愿景规划划就成为为了组织织结构调调整的首首要步骤骤，并且且要使组组织愿景景为股东东、管理理者和员员工所理理解和接接受，以以激励每每一个部部分能力力最大程程度地发发挥。并并购相关关的许多多常见问问题都是是人们突突然脱离离了原有有的轨道道，失去去了明确确的目标标而造成成的。在在整合的的整个过过程中，不不断地向向员工系系统陈述述企业愿愿景，使使得他们们总可以以着手去去做。在在陈述中中应为合合并企业业建立核核心原则则，确定定各种可可以考

53、核核的目标标，同时时在全体体员工中中营造紧紧迫感和和目标感感。用企企业的组组织愿景景来告诉诉员工们们哪些会会改变，哪哪些不会会改变。而而更重要要的是，利利用它来来凝聚内内部的所所有领导导者。人力资源有有效运行行平台的的搭建还还在于，组组织结构构调整过过程中对对组织机机制的及及时调整整。完善善的组织织机制是是人力资资源有效效运行平平台搭建建的基础础。组织织机制的的调整过过程不应应是一个个“打补补丁”式式的过程程，而应应是一个个与组织织资源重重组紧密密相关的的组织再再造的过过程，而而组织机机制的调调整是组组织再造造中各种种组织要要素联结结方式的的再造。企企业并购购中的整整合过程程本身也也是一种种“

54、创造造性破坏坏”的过过程，因因而可以以把组织织机制的的调整看看作是对对企业能能力进行行更新和和再造的的一种手手段。核核心能力力的刚性性特征阻阻碍了企企业的创创新，而而组织在在长期发发展中积积累的惰惰性、不不合时宜宜的惯例例和规范范以及其其它消极极的因素素也降低低了企业业的效率率。当双双方经营营业务领领域在生生产、技技术和市市场等方面存在在相关性性时，通通过重新新配置组组合双方方的不同同资源，往往往能弥弥补双方方内部能能力的不不足，加加快企业业核心能能力的成成长。7.1.22组建过过渡期的的人力资资源整合合领导小小组为保证组织织机制的的快速调调整，以以获取在在市场进进入、技技术进步步、员工工认同

55、、人人力资源源优化和和顾客价价值满足足等方面面战略性性资产，或或者防止止这些资资源被破破坏，建建立过渡渡期的管管理组织织对实现现组织结结构的调调整非常常重要。这这个过渡渡期管理理组织能能有效地地充当双双方之间间的联系系人，对对并购后后的企业业发展起起着承上上启下的的作用。因因此，过过渡期管管理组织织的成员员最好是是那些曾曾经参与与并购前前期调查查工作的的人，他他们拥有有很强的的技能水水平和强强烈的个个人魅力力，对文文化的差差异也应应十分敏敏感。而而且过渡渡期管理理组织要要由并购购双方的的人员共共同组成成，其工工作职责责主要是是确定战战略性资资产，并并制定整整合的计计划，且且前者是是根本性性任务

56、。因因此，并并购企业业单独组组建一个个人力资资源整合合领导小小组就成成为必要要的选择择。小组组成员一一般可以以由并购购企业选选派的主主持工作作的管理理人员、部部分被并并购企业业的员工工以及从从社会上上聘请的的企业人人力资源源管理专专家组成成。该执执行机构构直接向向并购企企业的最最高管理理层负责责，组织织、规划划和领导导人力资资源的全全部运营营过程。当当人力资资源整合合全部完完成之后后，这一一执行机机构即告告解散。被称为“世世纪合并并”的惠惠普和康康柏，在在宣布合合并之前前的8个个月，惠惠普总部部就已经经秘密组组织上千千人就如如何实施施这次破破天荒的的整合进进行有条条不紊的的准备和和策划。名名为

57、“CCleaanrooom”的的最高策策划机构构统领了了一切，是是负责设设计合并并后企业业的经营营目标、组组织结构构、人员员配备、3360天天计划、任任务分配配等一系系列事宜宜的专设设机构。各各个国家家的各个个业务部部门、各各个职能能部门都都有代表表参加。它它也是由由高到低低，分出出总部、大大区、国国家几个个级别。对对于这一一机构提提出的任任何方案案，任何何部门都都不得以以任何理理由拒绝绝，也不不得以国国情不同同、业务务不同、文文化不同同而提出出修改意意见并购企业对对被并购购的企业业实现有有效控制制的最直直接的、最最可靠的的办法，就就是从本本企业选选派具有有专业管管理才能能且忠诚诚于最高高层的

58、管管理人员员，前往往被并购购企业担担任主管管。这要要求被选选派的人人员具有有较高的的管理素素质，且且能取得得各方面面的信任任。否则则会给被被并购企企业的经经营管理理带来许许多不良良后果，比比如原有有企业的的人才流流失、固固定客户户的减少少等。在在跨行业业并购的的情况下下，如果果并购方方对被并并购企业业的业务务不熟悉悉，并购购方也需需要考虑虑留用原原企业的的主管，再再通过各各种报表表及时掌掌握该组组织的经经营状况况，进行行间接的的控制。7.2客观观评价管管理层的的能力来来决策其其去留一般来说，被被并购企企业大多多经营业业绩较差差，或在在经营发发展方面面遇到了了一些瓶瓶劲，因因此，有有些经济济学家

59、和和管理学学家对于于被并购购企业高高层经理理的离辞辞看作是是“理所所应当”。他他们认为为，并购购是公司司控制权权市场竞竞争的结结果，是是将企业业从效率率低下的的管理团团队手中中转移到到效率更更高、能能力更强强的管理理团队手手中，因因此在并并购之后后将这些些高层经经理撤换换是必然然和必要要的。他他们还认认为，并并购方应应该鼓励励被并购购企业高高层经理理离开。笔笔者认为为，应该该根据具具体情况况来决策策高层经经理的去去留。分分析如下下:7.2.11高层经经理的去去留对被被并购企企业业绩绩的影响响通常认为，高高层经理理的去留留对被并并购企业业的业绩绩产生较较大的影影响，但但对于影影响的好好坏则有有两

60、种相相反的观观点。它它们分别别代表了了代理理理论和战战略管理理理论的的典型看看法。另另外，领领导传承承理论从从另一个个角度也也提出了了自己的的看法。代理理论和和战略管管理理论论的观点点分歧与与他们如如何看待待并购有有直接关关系。代代理理论论将并购购看作是是间接或或最终是是由于企企业管理理团队无无能或不不诚实的的结果，因因此认为为撤换被被并购公公司的高高层经理理是外部部接管机机制作用用的必然然结果，这这样才能能使企业业的资源源由效率率更高的的经理们们去经营营。而战略管理理学派则则倾向于于认为并并购是帮帮助企业业建立独独特或难难以模仿仿的资源源组合，或或者获得得规模经经济和范范围经济济的战略略手段