人力资源3p模式

1、现代人力资源3p模式分享者说：现代人人力资源源管理操操作的33P模式式，免费费共享，大大家一起起学习提提高。一、人力资资源管理理概述（一）人力力资源管管理概念念及重要要性21世纪将将是一个个以知识识、智力力和创新新能力为为基础的的知识经经济时代代，人的的知识、智智力和创创新能力力将成为为经济和和社会发发展的主主要源泉泉和动力力。在当当代，人人力资源源已成为为社会的的第一资资源，人人力资本本已高于于物质资资本。知知识经济济是建立立在知识识、智力力和人的的创新能能力基础础之上的的经济，它它以越来来越多的的人的创创新能力力物化到到产品和和劳动中中为特征征。人们们主要是是通过人人力资源源、智力力资源和

2、和人才资资源开发发，来开开发自然然资源以以创造新新的社会会财富。 中国国企业沿沿袭祖先先，或许许并不缺缺少管理理思想，尤尤其是并并不缺少少“管理人人”的科学学思想。但但却十分分缺乏如如何将这这些管理理思想转转化为规规范化、操操作化的的管理制制度、方方案、技技术的理理性探索索和遵循循。一个个初创的的小规模模的企业业，仅有有“混沌”的管理理思想或或许能苟苟且一些些时日，但但在具有有统一游游戏规则则的市场场中运作作，没有有理性化化、规范范化的管管理是难难有生命命力的。 在当当今时代代，人类类经济的的发展已已经从主主要依靠靠物的投投入转向向主要依依靠智力力的入；现代经经济增长长理论认认为，人人力资本本

3、投入是是现代经经济增长长的重要要因素，知知识是提提高劳动动生产率率。 人力资资源问题题的提出出。研究究人力资资源也就就是把劳劳动力作作为一种种资源，象象利用其其他资源源一样利利用劳动动力。在在现代社社会中，对对劳动力力的利用用必须通通过一定定的组织织和管理理来进行行，因此此人力资资源研究究，不仅仅要探讨讨劳动力力的利用用方式，而而且要探探讨劳动动力的工工作方式式。人力力资源就就是这样样提出来来的。 所以只只有首先先将核心心技术规规范化，并并努力在在企业实实施，才才有可能能从根本本上健全全、完善善其他人人力资源源管理制制度和技技术，另另外。随随着企业业管理理理论，技技术越来来越好，越越以个体体的

4、“人”和特定定的“事”及岗位位为核心心，岗位位分析为为起点，绩绩效考核核为中心心，工资资分配作作为一种种呈给员员工企业业命运，我我国企业业人力资资源现状状与环境境分析等等，并对对现代企企业一些些成功的的人力资资源管理理制度的的借鉴，职职务分析析与岗位位评价技技术，工工作绩效效考核技技术，工工资分配配方案设设计及管管理等方方面系统统全面的的研究33P模式式提出的的主要理理由。（二）目前前我国企企业人力力资源管管理主要要模式 在任何一一个企业业组织中中，认识识人和管管理都是是相相成成的。就就是说，对对人有什什么样的的认识，就就有什么么样的管管理人的的措施。这这在人力力资源管管理的历历史中体体现得十

5、十分明显显。比如如经常提提到的四四种人性性假设，既既“经济人人”、“复杂人人”、“社会人人”、“自我实实现人”，在某某种意义义上可以以说，就就是认识识“人”与“相应管管理措施施”的一种种历史演演变。既既然对人人有什么么认识，就就会采取取相应的的管理措措施。那那么根据据国内企企业领导导层关于于被管理理人员的的两种典典型看法法，便可可推知国国内企业业现存的的两种典典型的人人力资源源管理模模式：1.自我中中心式、非非理性化化家族管管理 自我中中心式、非非理性化化家族管管理是将将“员工视视为公司司附属物物”在这种种人性认认识的基基础上，产产生的一一种人力力资源管管理模式式。这种种人员管管理模式式有以下

6、下几个特特点：（1）权利利定位于于公司的的所有员员工，企企业的一一切决策策都是根根据公司司员工的的思想、行行为为结结果；（2）所有有员工可可以参与与决策,充分体体现民主主，决策策是在科科学程序序指导下下理性研研究的结结果；（3）公司司员工是是有思想想、有主主管能动动性的社社会的人人；（4）企业业的人力力资源管管理制度度是根据据员工的的心理、行行为表现现制定的的，并不不断修正正，其目目的是为为了极大大限定地地开发员员工的潜潜力、发发挥所有有员工的的积极性性和创造造性。（5）将人人看作为为最重要要的“资源人人”,只有有给予良良好的激激励，（才才能进行行充分的的开发；（6）“着着眼于人人”是企业业一

7、切工工作的出出发点；（7）工作作绩效是是衡量员员工的主主要标准准。二、3P人人力资源源管理模模式的内内涵及主主要内容容（一）3PP人力资资源管理理模式的的内涵及及意义 所谓33P人力力资源管管理模式式是指以以职位评评估系统统、绩效效评估系系统和薪薪酬管理理系统为为主线建建立起来来的现代代企业人人力资源源管理模模。 3P即：POSSITIION（岗岗位分析析）-PERRFORRMANNCE（绩绩效考核核）-PAYYMENNT（薪薪酬管理理）人力力资源管管理的33P是指指：岗位位（Poosittionn）管理理、绩效效（Peerfoormaancee）管理理和薪酬酬（Paay）管管理，简简称为33

8、P。 根据据几家企企业的实实验发现现，3PP贯彻了了以人为为本的人人力资源源管理理理念，抓抓住了现现代人力力资源管管理的核核心技术术，适合合我国企企业的特特点，降降低了现现代人力力资源管管理的核核心技术术，适合合我国企企业的特特点，降降低管理理成本，易易于操作作。具体体表现为为：1。3P模模式中的的岗位职职责、绩绩效考核核与工资资分配三三者是有有机联系系的统一一整体，便便于构造造整体化化的人力力资源方方案。他他们三者者的有机机联系，可可以充分分体现公公正、合合理、科科学、竞竞争的原原则。2.这一模模式能有有效地强强调个人人努力与与团结协协作的统统一性，员员工个人人命运与与公司命命运一体体化。3

9、.不要强强调资历历，只看看中现实实的工作作表现。定定量评价价与定性性分析相相结合，业业绩考核核与工资资待遇、奖奖惩相互互依存，考考核是客客观依据据，待遇遇、奖惩惩是结果果，体现现工作报报酬和工工作奖励励的同意意性。这样将公司司的管理理逐步走走向“法制化化”轨道，避避免“人治”、主观观臆测等等造成的的不良后后果。在在公司这这个大家家庭中，对对事不对对人，充充分调动动了各位位员工的的积极性性和创造造性，鼓鼓励个人人积极进进取、努努力奋斗斗，强调调团结协协作，促促进公司司和所有有员工共共同进步步。但是，我们们在实践践中也发发现，以以下几个个方面对对3P的有有效推行行有较大大的影响响：1.领导，特特别

10、是决决策层领领导的观观念更新新是十分分必要的的，在企企业运行行中应逐逐步导入入一种以以人为本本的理念念；2.推行33P模式式的同时时，应该该加强中中层领导导班干建建设；3.旨在规规范企业业人力资资源管理理，并提提高其管管理水平平3P模式式，有赖赖于企业业员工的的素质提提高，否否则，员员工的素素质将会会成为企企业推行行3P模式式、发展展上台阶阶的一个个巨大障障碍。（二）3PP人力资资源管理理的主要要内容3P构成了了人力资资源管理理的核心心，一般般而言，一一个企业业实施科科学的人人力资源源管理，都都离不开开3P。3P中，各各自的作作用紧密密相关，构构成一个个整体。岗岗位管理理是所有有人力资资源管理

11、理的基础础，当然然是绩效效管理、薪薪酬管理理的基础础；绩效效管理是是3P中的的难点；薪酬管管理是人人力资源源管理成成败的关关键。岗岗位管理理包括岗岗位分析析、岗位位设计和和岗位评评估三个个部分，岗岗位管理理其实就就是对企企业员工工成长的的舞台的的设计和和管理。岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。岗位分析

12、之前必须对公司现有的岗位和流程进行优化。在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。是薪酬管理的主要依据。实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂

13、、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。薪酬管理是企业管理成功与否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予

14、一个认同尺度。如果，薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，当然，不会超出员工创造。三、3P人人力资源源管理模模式的运运作及评评估体系系（一）职位位评估（岗岗位管理理）1职位分分析的意意义简单的讲，职职务分析析就是要要通过一一系列科科学的方方法，把把职位的的工作内内容和职职位对员员工的素素质要求求弄明白白。专业业的描述述是这样样的：职职务分析析是指通通过观察察和研究究，确定定关于某某种特定定的性质质的确切切情报和和（向上上级）报报告的一一种程序序。职务务分析是是人力资资源管理理工作中中其他所所有工作作的基础础。它的的主要目

15、目的有两两个：第第一，弄弄清楚企企业中每每个职位位都在做做些什么么工作；第二，明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。如果果一个企企业连这这些问题题都搞不不清楚，其其他的人人力资源源管理活活动只可可能是空空中楼阁阁。那么么究竟职职位分析析的具体体意义有有哪些呢呢？或者者说为什什么有进进行职位位分析呢呢？我觉觉得应该该有以下下几点：1.招聘：为应聘聘者提供供了真实实的、可可靠的需需求职位位的工作作职责、工工作内容容、工作作要求和和人员的的资格要要求；2. 选择择：为选选拔应聘聘者提供供了客观观的选择择依据，提提高了选选择的信信度和效效度，降降低了人人力资源源选择成成本；3. 绩效效

16、考评：为绩效效考评标标准的建建立和考考评的实实施提供供了依据据，使员员工明确确了企业业对其工工作的要要求目标标，从而而减少了了因考评评引起的的员工冲冲突；4. 薪酬酬管理：明确了了工作的的价值，为为工资的的发放提提供了可可参考的的标准，保保证了薪薪酬的内内部公平平，减少少了员工工间的不不公平感感；5. 管理理关系：明确了了上级与与下级的的隶属关关系，明明晰了工工作流程程，为提提高职务务效率提提供了保保障；6. 员工工发展：使员工工清楚了了员工工工作的发发展方向向，便于于员工制制定自己己的职业业发展计计划。2职位分分类职位分类是是指将所所有的工工作岗位位即职位位，按其其业务性性质分为为若干职职组

17、、职职系(从横向向讲)；然后后按责任任大小、工工作难易易、所受受教育程程度及技技术高低低分为若若干职等等、职级级(从纵向向讲)，对每每一个职职位给予予准确的的定义和和描述，制制成职位位说明书书，以此此作为对对聘任人人员的依依据。职职系(SSeriies):工作作性质相相同，而而责任轻轻重和困困难程度度不同，所所以职级级、职等等不同的的职务系系列。职职组(GGrouup)：工作性性质相同同的若干干职系综综合而成成为职组组，也叫叫职群。职职级(CClasss)：指将工工作内容容、难易易程度、责责任大小小、所需需资格皆皆很相似似的职位位划分为为同一职职级，实实行同样样的管理理使用和和报酬。职职等(G

18、Gradde):工作性性质不同同或主要要职务不不同，但但其困难难程度、责责任大小小、工作作所需资资格都很很相似的的职级可可归纳称称为职等等。3怎么样样进行职职位分析析怎样进行职职务分析析：在人人力资源源管理的的各个环环节中，职职务分析析应该说说是一个个比较有有难度的的工作： 首先先，它对对职务分分析的实实施者（人人力资源源部门）有有一定的的专业素素质要求求。如果果缺乏必必要的专专业常识识和专业业经验，很很可能需需要多次次的反复复。 其次，职职务分析析不是一一项立杆杆见影的的工作。虽虽然它对对人力资资源管理理的后续续职务影影响是巨巨大的，但但它很难难为企业业产生直直接和立立即的效效应。这这种特点

19、点可能会会使人事事经理将将职务分分析工作作一拖再再拖，往往往成为为一件跨年度度工程。 再次，职职务分析析工作不不是人力力资源部部门单独独可以完完成的，它它需要企企业每个个部门，甚甚至是每每位员工工的协助助，有时时可能会会不可避避免的影影响到正正常工作作。另外外，有些些企业的的管理者者并不了了解职务分分析的作用用和意义义，认为为职务分分析可有有可无，从从而得不不到管理理者得支支持，也也会影响响职务分分析工作作的开展展。最后，职职务描述述和职务务资格要要求要随随着企业业职位的的调整和和职能的的转变而而相应的的变化。职职务分析析是一个个连续的的工作，当当企业任任何一个个职位发发生变化化时，就就要对这

20、这个职位位重新进进行职务务分析，调调整该职职位的职职务描述述和职务务资格要要求。否否则，职职务描述述和职务务资格要要求就会会成为一一纸空文文，发挥挥不了任任何作用用。有些些人事经经理在进进行完一一次职务务分析后后，就将将分析的的成果束束之高阁阁，使职职务分析析成为形形式。（二）绩效效评估（绩绩效管理理）1绩效评评估的意意义绩效考评是是一种正正式的员员工评估估制度，它它是通过过系统的的方法、原原理来评评定和测测量员工工在职务务上的工工作行为为和工作作效果。绩绩效考评评是企业业管理者者与员工工之间的的一项管管理沟通通活动。绩绩效考评评的结果果可以直直接影响响到薪酬酬调整、奖奖金发放放及职务务升降等

21、等诸多员员工的切切身利益益。绩效管管理不只只是绩效效考评，通通常应包包括绩效效计划和和回顾，就就是强调调了这个个互动沟沟通过程程有两个个明显的的部分：在工作作完成前前发生了了什么和和在工作作完成后后发生了了什么。但但是不止止这些，高高效的组组织利用用绩效管管理把企企业战略略和方向向自上而而下地传传达到每每个层次次，保证证每个团团队和个个人都有有理解。什什么是公公司要求求，他们们为组织织策略和和方向应应该作出出什么样样的贡献献，如何何保证这这些贡献献一定是是能够实实现并且且具体实实施和发发生。纵观中国近近几年的的经济、商商业、企企业的发发展，人人力资源源在未来来的竞争争中，将将扮演愈愈来愈重重要

22、的角角色。如如何让每每个人“人尽其其才”就成为为管理者者的工作作重点之之一。但但到底要要怎样才才能使“人尽其其才”呢？最最终“人”的价值值如何评评量？如如何去改改进？所所以，绩绩效管理理就成为为“以人为为本”理念下下检视人人与企业业融合的的最佳工工具和桥桥梁。企企业的管管理者通通过发现现员工的的绩效表表现的状状况来了了解管理理的效果果。如果果员工的的绩效表表现真的的是受到到融合程程度的影影响，企企业管理理者就可可以适度度地改变变管理风风格或适适时地调调整计划划，甚至至进一步步透过沟沟通和建建议的方方法去帮帮助员工工适应、改改进，使使“人”与组织织更为融融合。因因此，企企业的“以人为为本”真正的

23、的含义是是为“企业以以人的绩绩效”为本。2绩效评评估的内内容和目目的 绩效效考评的的最终目目的是发发现员工工的优点点与不足足，激励励与提高高员工有有效地提提高组织织的效率率；考核核的结果果与员工工第二年年的薪酬酬、培训训、晋升升、换岗岗等利益益联系。通通过考核核的结果果去改善善员工的的工作表表现，以以达到企企业的经经营目标标，并提提高员工工的满意意程度和和未来的的成就感感。美国国组织行行为学家家约翰伊凡斯斯维其认认为，绩绩效考评评可以达达到以下下八个方方面的目目的：（11）为员员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据（22）组织织对员工工的绩效效考评的的反馈（33）对员员工和团团队对组组

24、织的贡贡献进行行评估；（4）为为员工的的薪酬决决策提供供依据（55）对招招聘选择择和工作作分配的的决策进进行评估估（6）了了解员工工和团队队的培训训和教育育的需要要（7）对对培训和和员工职职业生涯涯规划效效果的评评估（88）对工工作计划划、预算算评估和和人力资资源规划划提供信信息绩效考核（perrforrmannce apppraiisall） 工作作绩效考考核可以以根据具具体情况况和实际际需要进进行月考考核、季季考核、半半年考核核和年度度考核。工工作绩效效考核是是一个按按照事先先确定的的工作目目标和发发展目标标及其衡衡量标准准，考查查员工实实际完成成的绩效效情况的的过程。考考核期开开始时签签

25、订的绩绩效合同同或协议议（peerfoormaancee coontrractt orr aggreeemennt），一一般都规规定了绩绩效目标标和绩效效测量标标准。绩绩效合同同一般包包括：工工作目的的描述、员员工认可可的工作作目标、发发展目标标及其衡衡量标准准等。绩绩效合同同是进行行绩效考考核的依依据。绩绩效考核核包括工工作结果果考核和和工作行行为评价价两个方方面，其其中，工工作结果果考核是是对考核核期内员员工工作作目标实实现程度度的测量量和评价价，一般般由员工工的直接接上级按按照绩效效合同中中的绩效效标准，对对员工的的每一个个工作目目标实际际完成情情况进行行等级评评定；工工作行为为的评价价

26、工具是是工作行行为评价价问卷，该该问卷以以工作岗岗位要求求的胜任任特征模模型中所所包含的的胜任特特征为结结构维度度编制而而成，一一般采用用自评和和3600度 评评定相结结合的方方式，由由员工本本人及其其上级、同同事、下下级、客客户对被被考核的的员工在在考核期期内的可可观察到到的具体体行为进进行等级级评定。3.绩效评评估应注注意的问问题 工作作业绩评评价与考考核，为为什么员员工总是是不满意意？经理理们总是是很头疼疼？为什什么企业业中人力力资源效效益与考考核经常常是“两层皮皮”？ 人人力资源源专家指指出，如如果一个个企业不不能把握握住绩效效考核的的导入时时机和前前提条件件，那么么这项工工作的效效果

27、往往往适得其其反 绩绩效考核核是把“双刃剑剑”年底快快到了，又又要做绩绩效考核核了，这这是经理理们最头头痛的事事情之一一：“不做不不行，可可做了总总是出各各种各样样的问题题，大家家都不满满意，怎怎么办？”美国一一项调研研表明，有有70%的企业业管理者者对绩效效考核存存在着矛矛盾的心心态。一一方面，管管理者都都普遍认认识到，绩绩效考核核作为动动态工资资的价值值评价机机制，是是企业人人力资源源价值循循环体系系的重要要环节，一一个企业业如果要要实现“酬适其其需，人人尽其力力”的良好好状态，必必须具备备行之有有效的考考核体系系，在员员工价值值创造和和价值回回报之间间构建起起公正合合理并且且具有激激励性

28、的的价值评评价机制制。但是是如果一一个企业业不能把把握住绩绩效考核核的导入入时机，或或者没有有酝酿好好绩效考考核实施施的前提提条件，那那么这项项工作往往往会适适得其反反，在企企业内部部产生不不少的矛矛盾和纠纠纷，破破坏组织织原有的的和谐和和稳定。 绩绩效考核核就像一一把“双刃剑剑”，企业业需要它它的管理理支持，但但更应该该在实施施前以审审慎的态态度考察察自身是是否具备备导入绩绩效考核核体系的的基本条条件，否否则这项项原本对对企业十十分有价价值的工工作也会会带来很很大的负负效应。浙浙江某制制药企业业在改制制后，力力图用现现代管理理方法为为企业注注入活力力，老总总本人在在参加多多次绩效效管理研研修

29、班后后，对绩绩效考核核工作有有了不少少想法和和感觉，决决定在企企业里力力推绩效效考核工工作，可可是推行行没多久久就发现现每次的的考核结结果根本本拉不开开差距，得得分不是是优就是是良，谁谁也不愿愿意得罪罪人。于于是，老老总要求求必须拉拉开层次次，提出出用末位位淘汰的的负激励励手段，结结果到了了年底原原来每年年一次的的员工选选优总结结大会就就成了评评差淘汰汰大会了了，企业业内部的的人际关关系一下下子降到到冰点，员员工之间间人人自自危、相相互猜疑疑、相互互指责，管管理层也也只能花花费大量量的精力力去处理理考核所所带来的的怨言和和纠纷。企企业出现现这样的的问题往往往并不不在于绩绩效考核核本身，而而关键

30、是是没能准准确把握握绩效考考核的导导入时机机，也就就是说，企企业并不不是在任任何状态态下都可可以实施施绩效考考核的，而而必须具具备一定定的条件件和基础础，从人人力资源源管理和和组织发发展的整整体系统统中去把把握绩效效考核工工作。 选选准最佳佳导入时时机 在在创业的的时候，企企业关注注的焦点点主要是是其外部部经营工工作，努努力创造造有利于于自身生生存和发发展的良良好市场场环境，而而此时的的内部管管理相对对而言就就比较简简单。尤尤其是在在创业初初期，人人员数量量较少，组组织结构构简单，每每个员工工对企业业的贡献献大小显显而易见见，因此此对员工工相对价价值的评评价就不不需要非非常复杂杂的手段段，此时

31、时的工资资发放权权也主要要是牢牢牢控制在在企业老老板手中中。当企企业进一一步发展展，员工工人数不不断增多多，组织织结构不不断壮大大，企业业老板无无法再去去认识每每个员工工，更不不可能去去清晰评评价每个个员工对对企业的的相对价价值，老老板再也也不可能能根据自自己的判判断去亲亲自发放放员工工工资了，这这时就需需要将他他手中的的工资发发放权转转移出来来，转移移到人力力资源管管理职能能部门，而而人力资资源管理理部门又又凭什么么代表老老板的意意志来判判断每个个人的价价值大小小呢？这这就需要要在组织织内部制制定出既既能够代代表企业业高层价价值取向向又可以以得到组组织成员员公认的的价值评评价体系系，以一一套

32、理性性的管理理权威来来取代原原有的老老板个人人权威，使使企业从从创业初初期的人人治逐渐渐走向法法治。因因此，我我们认为为，绩效效考核实实施的最最佳时机机应该是是企业从从创业走走向发展展进入快快速成长长期的阶阶段，并并且其实实施的成成功与否否将直接接关系到到企业是是否能顺顺利越过过管理陷陷阱得以以持续性性的健康康发展。 成成功实施施必备条条件 企企业在明明确绩效效考核导导入时机机后，还还需要考考察确保保其成功功实施的的几项必必备条件件。我们们往往说说一件事事获得成成功需要要“天时、地地利、人人和”，那么么对于绩绩效考核核而言，我我们也可可以把它它成功实实施的前前提条件件归纳为为“天、地地、人”三

33、个方方面。 天天时：明明确的战战略方向向，有效效的目标标管理体体系 企企业进入入快速成成长期后后，是否否能够把把握住成成功之道道，制定定出清晰晰的战略略方向，将将直接决决定绩效效考核是是否能够够有的放放矢，达达到改进进绩效的的有效作作用。绩绩效考核核是企业业战略落落地的重重要手段段，而绩绩效考核核的指标标分解过过程也就就是企业业战略目目标在组组织框架架内逻辑辑分解的的过程，因因此，如如果企业业没有战战略意识识，或者者企业的的战略目目标含糊糊不清，那那么必然然导致绩绩效考核核失去明明确的指指向性，这这样的考考核体系系其效果果也将大大打折扣扣，因为为它根本本无法聚聚焦作用用于企业业的整体体发展目目

34、标。 企企业有了了明确的的战略导导向，还还必须建建立一套套完整有有效的目目标管理理（MBBO，MManaagemmenttByyObbjecct）体体系，目目标管理理和绩效效考核是是一对孪孪生姊妹妹，是企企业管理理PDCCA完整整循环中中必不可可少的两两个部分分。通过过对企业业战略目目标在组组织框架架内的层层层分解解，不仅仅可以明明确各业业务单元元的关键键结果领领域（KKRA，KKeyRessulttArrea），而而且只有有将动态态发展的的目标分分解体系系结合各各岗位的的静态职职责体系系，才能能制定出出各部门门、各岗岗位在各各考核期期内的关关键绩效效指标（KKPI，KKeyPerrforrm

35、annceInddex）及及其权重重。因此此，绩效效考核的的顺畅运运行必须须和目标标管理体体系相配配套，同同样，目目标管理理体系的的最终效效果也将将依赖于于绩效考考核的运运行状况况。 地地利：有有效的基基础是规规范化管管理平台台 企企业在快快速成长长期的时时候，都都会感受受到内部部管理能能力对外外部市场场扩张带带来的瓶瓶颈和制制约，我我们把这这种现象象叫做快快速成长长期的管管理陷阱阱，中国国很多企企业就是是在这个个阶段过过不了关关，结果果都各领领风骚三三五年又又纷纷“属螃蟹蟹的，一一红就死死”。究其其原因，往往往是因因为企业业内部缺缺乏有效效的基础础规范化化管理平平台，职职责界定定不清、流流程

36、运行行不畅、规规范执行行不力，成成为快速速成长型型企业的的管理通通病。如如果不能能治理这这些问题题，即使使再好的的绩效考考核方案案，也就就如同一一辆跑车车是无法法在拥挤挤不堪的的巷道内内发挥性性能一样样。比如如，如果果企业没没有花大大力气去去进行工工作分析析编制职职位说明明书，以以明确各各部门、各各岗位职职责体系系的话，那那么将无无法通过过对各岗岗位的工工作产出出分析提提炼出关关键绩效效指标。再再比如，如如果企业业没有对对核心业业务流程程进行优优化甚至至再造的的话，将将无法把把一项综综合关联联型的绩绩效指标标在不同同的部门门和岗位位间进行行合理分分解。 企业的的人力资资源管理理是个完完整的体体

37、系，我我们不能能将各项项工作隔隔离开来来，也不不可以机机械地使使各项工工作齐头头并进，而而必须在在充分考考虑各项项工作相相互之间间逻辑性性的前提提下，按按部就班班地加以以开展运运行。绩绩效考核核在人力力资源管管理体系系中属于于激励范范畴，作作为一项项比较重重要的工工作，需需要企业业能够先先期完成成组织结结构设计计、工作作职责分分析、业业务流程程优化、管管理规范范制定等等工作，以以作为其其顺畅运运行的基基础性管管理平台台保障。 人人和：“上下同同欲者胜胜” 绩绩效考核核的实施施首先要要得到高高层的支支持，甚甚至需要要相关高高层人员员的直接接介入和和推动，因因为一个个好的绩绩效考核核方案是是一定要

38、要体现高高层的价价值取向向的。同同时，在在绩效考考核导入入的过程程中，要要做大量量的“转变促促成”工作，让让所有的的考核者者和被考考核者都都能认同同考核的的基本管管理理念念，在态态度和行行动上积积极配合合，以确确保和促促成方案案的成功功实施。只只有当大大多数员员工都能能认识到到绩效考考核对企企业和自自身的价价值的时时候，企企业内部部就会形形成愿意意接受考考核的氛氛围，绩绩效考核核方案本本身才能能真正达达到“上下同同欲者胜胜”的良好好运行状状态。薪酬管理1薪酬管管理的内内容薪资报酬概概述： 在劳劳资部门门各项管管理活动动中，员员工工资资可以说说是人们们最为关关心，讨讨论最多多的话题题，因此此也常

39、常常是最受受重视的的部分。但但是，许许多企业业的劳资资主管对对工资的的认识存存在着不不少混乱乱和误区区，实践践中也存存在不少少问题。 首先，对对工资的的功能理理解常过过于偏颇颇，只注注意到工工资的保保障功能能，了工工资的激激励功能能。“上班拿拿钱”以成天天经地义义。不管管上班有有没有履履行其职职责，有有没有给给企业作作出贡献献。奖金金在相当当大程度度上已经经失去了了奖励的的意义，变变成了固固定的附附加工资资。 其次，分分配上的的严重平平均注主主义以是是不争的的事实，按按贡献分分配的原原则在很很多地方方知识一一句空话话。很多多人习惯惯于计划划体制下下的分配配模式，一一个系统统、一个个行业、乃乃至

40、去那那国都得得按一种种方式分分配，任任何不同同的分配配方式都都可能被被视为“错误”而遭非非议和排排斥。 另外，尽尽管随着着企业改改革的深深入，许许多企业业的劳资资主管以以开始在在工资制制度上探探索新的的方法，但但是在设设计方案案背离劳劳动力市市场的价价值规律律，不能能真正调调动员工工的积极极性，甚甚至连企企业急需需的人才才也留不不住。以以上这些些问题，在在很多企企业中已已经成为为制约起起发展的的重要原原因。对对现代企企业劳资资主管来来说，现现代工资资理论与与设计方方法是他他们必须须理解和和掌握的的。2薪酬管管理的意意义 薪资实实质上是是一种交交换：企企业用薪薪资换取取员工的的努力、学学识、时时

41、间、技技能、经经验、创创造力及及他们所所创造的的绩效。一般说来，现现代企业业的工资资具有补补偿职能能、激励励职能、调调节职能能、效益益职能。（1）补偿偿职能 劳动者者在劳动动过程中中脑力与与体力的的消耗必必须得到到补偿，才才能得以以恢复，劳劳动才能能继续。员员工提供供劳动得得到的工工资，通通过工资资取得消消费资料料，从而而保证了了劳动力力生产和和在生产产。工资资的这一一补偿功功能前提提是劳动动。只有有进行了了劳动才才能按消消耗的劳劳动量进进行补偿偿，多劳劳多补偿偿、少劳劳少补偿偿、不劳劳不补偿偿。（2）激励励职能 在社会会主义制制度下劳劳动是主主要的谋谋生手段段，物质质利益也也仍是人人们所追追

42、求的。人人们的收收入高低低决定物物质文化化生活条条件的好好坏。而而员工的的收入主主要来自自收入。社社会主义义工资的的计算方方法是以以劳动的的质量和和数量为为依据的的，这就就决定了了工资具具有激励励职能。（3）调节节职能 工资资的调节节职能主主要表现现在两个个方面，即即劳动力力的合理理配制和和劳动力力素质结结构的合合理调整整。在社社会主义义初级阶阶段，客客观上仍仍然存在在地区之之间、部部门之间间、企业业之间、职职业之间间的工作作环境、劳劳动轻重重、劳动动难易以以及收入入多少的的差别，也也存在着着劳动力力稀少程程度的差差别。人人们总是是在物质质利益的的驱动下下愿意到到工资高高环境好好的地方方就业。

43、因因此可以以科学的的运用工工资这个个劳动力力市场进进行经济济参数来来引导劳劳动者向向合理的的方向流流动从而而达到劳劳动力资资源的配配置。同同时由于于产品结结构、技技术结构构和产业业结构的的变化，对对劳动力力的素质质结构的的适应性性也提出出了越来来越广泛泛的要求求，并且且不短变变化。因因此，劳劳动力素素质结构构方面的的供求失失衡是经经常的现现象。在在这种情情况下，工工资关系系的调整整就能从从供求两两方面来来调节劳劳动力素素质结构构，使供供求达到到相对平平衡从而而使得劳劳动力素素质结构构合理化化符合社社会需要要。（4）效益益职能 工资的的投入是是资本金金投入的的特定形形式，是是活劳动动这一生生产要

44、素素的货币币表现。由由此可见见工资就就是必要要劳动时时间，员员工不仅仅创造必必要的劳劳动价值值同时也也创造了了剩余劳劳动价值值。因此此，从表表现上看看似乎工工资能够够增值，给给雇主带带来经济济效应。虽虽然这是是假象，但但是正因因为如此此雇主才才愿意以以工资的的形式进进行投资资从中获获利。如如果雇主主投入的的工资量量与其员员工所得得到的劳劳动是相相等的他他就不愿愿投资，就就一定会会停止雇雇佣劳动动者（对对企业来来讲就是是要关厂厂）。所所以，从从雇主的的眼光爱爱看，工工资有效效益职能能，是他他投资的的动力。从从雇员的的观点看看：薪资资及其他他报酬对对员工生生活水平平有极大大影响；薪资收收入及其其政

45、策的的公平性性，对雇雇员十分分重要；薪资还还被看作作是地位位和成功功的标志志，反映映企业和和社会对对个人的的评价；薪资及及劳动报报酬的有有关政策策也表明明企业对对员工的的承诺。 薪资实实质上是是一种交交换：企企业用薪薪资换取取员工的的努力、学学识、时时间、技技能、经经验、创创造力及及他们所所创造的的绩效。从从雇主的的观点看看：薪资资是推动动企业战战略目标标实现的的强有力力的工具具, 工资资对雇员员的态度度和行为为有着重重要影响响，是使使当前雇雇员利益益与更为为广泛的的企业长长远利益益一致起起来的有有效工具具； 对对健全合合理的薪薪资制度度的要求求，另外外对于一一个公司司的员工工工资的的薪资标标

46、准应该该符合一一定的标标准和要要求。如如公平性性，这里里面有外外部公平平既根据据劳动力力市场的的薪资水水平确定定企业薪薪资标准准。内部部公平即即同种职职位、同同等绩效效薪资相相等；不不同职位位，不同同绩效薪薪资差别别合理，坚坚持按劳劳分配。合合法性薪薪资制度度必须符符合党和和国家的的政策与与法律,如有关关最低工工资、职职工保险险等问题题的法律律法规等等。竞争争性企业业制定的的薪资标标准应该该在社会会上和人人才市场场中有吸吸引力。激激励薪资资标准应应对员工工有吸引引力，且且企业内内部各级级、各类类职务的的薪资水水准应适适当拉开开差距，以以调动员员工的工工作积极极性，提提高劳动动生产率率。经济济性

47、较高高的薪资资水准能能提高其其竞争性性与激励励性，但但也必然然导致人人力成本本上升。一一套经济济合理的的薪资制制度应当当既保持持最大可可能的劳劳动生产产率，又又能保持持企业产产品的市市场竞争争力。3影响薪薪酬管理理的主要要因素1外在因因素（1）全社社会劳动动生产率率。国民民收入分分配必然然要受全全社会劳劳动生产产率制约约。例如如美国经经济学家家拉卡对对18999年-19957年年每国制制造业的的统计数数字进行行分析，发发现在这这59年中中，工资资含量几几乎始终终保持为为附加价价值的339.3395%,相关关系统为为0.9977。一一个国家家要想保保持长期期增长势势头，必必须使消消费基金金的增长

48、长率低于于劳动生生产率的的增长。我我国员工工平均工工资水平平低，是是由于劳劳动生产产率比发发达国家家低，而而且工资资收入比比发达国国家低，而而且工资资收入比比与劳动动生产率率比大致致相当。例例如我国国机械制制造业劳劳动生产产率只及及美国的的1/226、台台湾的11/100；在纺纺织方面面。国外外先进水水平1万个纱纱锭只须须要个员员工，而而我国则则需要3300个个员工。因因而我国国员工工工资收入入只相当当人家的的1/110甚至至更少。（2）国家家政策和和法律。不不同时期期国家的的经济政政策会有有所不同同有时刺刺激消费费，有时时为抑制制通货膨膨胀，甚甚至下令令冻结工工资。许许多国家家员工对对于员工

49、工最低工工资在法法律上予予与规定定，此外外，有的的国家还还规定同同工同薪薪酬的法法律条文文。（3）居民民生活费费用。员员工的正正常收入入至少应应该能支支付家庭庭的基本本生活费费用，而而这个费费用又与与居民的的消费习习惯及当当地的物物价水平平有关系系，有的的国家规规定公职职人员的的工资根根据物价价水平每每年调整整一次，以以保证生生活水准准不下降降。（4）劳动动力市场场的供求求状况。当当劳动力力市场供供大于求求那么工工资将会会相应的的降低，相相反，工工资会增增加。（5）当地地通行的的收入水水平。人人们总是是在作各各种横向向比较，尤尤其是与与当地就就业者的的收入水水平相差差太多，否否则收入入低的企企

50、业就不不稳定。2.内在因因素（1）企业业内部的的支付能能力。员员工收入入回平的的第一制制约因素素就是企企业的支支付能力力。企业业的支付付能力就就是企业业所能负负担的劳劳务费用用的限度度，他一一方面取取决于企企业的经经营收入入，另一一方面还还要考虑虑必要的的工资。显显然，企企业本身身的差别别。员工工增加收收入的希希望也越越大。（2）工资资本身的的差别。员员工从事事的工作作，在所所负责任任、工作作环境、劳劳动强度度、工作作发杂程程度方面面存在差差别，个个人收入入自然也也有所不不同。（3）员工工自身的的差别。担担负同种种工作，其其工资也也可以因因年龄、工工龄、劳劳动强度度、工作作的复杂杂程度等等方面

51、而而有所不不同。（4）企业业文化。业业主及管管理当局局对员工工利益的的关注程程度直接接影响劳劳动报酬酬装跨。在在有些公公司中，受受日相当当平均，而而另外一一些公司司则差距距较大；有些公公司工资资布告，但但福利很很好，反反之，另另外一些些倾向于于增加个个人收入入而几乎乎不搞集集体福利利如此等等等。这这都是可可以看作作是企业业的文化化影响的的五、实施33P人力力资源管管理模式式应注意意的几个个问题（一）为什什么传统统人事管管理向人人力资源源管理的的转变及及途径1为什么么传统人人事管理理要向人人力资源源管理，当当今世界界竞争，归归根结底底是人才才的竞争争，人力力资源的的开发与与管理已已成为现现代企业

52、业管理的的核心内内容。经经过200多年的的改革，我我国己逐逐步建立立起社会会主义市市场经济济体制框框架，然然而，国国企人事事制度改改革明显显滞后，不不能适应应市场经经济的要要求，主主要体现现在：企企业管理理目标不不明确，人人事管理理没有按按市场经经济方式式运行；劳动就就业体制制处在转转型过程程中，市市场在人人力资源源配置中中的基础础作用不不明显：人才使使用管理理存在较较多问题题，激励励机制不不完善，职职工积极极性难以以调动；人力资资本投资资严重不不足，人人才队伍伍素质有有降低趋趋势；社社会保障障机制不不健全，人人力资源源优化配配置受到到影响等等。传统统的人事事管理制制度已成成为国有有企业深深化

53、改革革的瓶颈颈，必须须进行全全面、彻彻底的改改革，向向适应市市场经济济要求的的人力资资源管理理方向转转变。现现代企业业人力资资源管理理与传统统的人事事管理在在管理理理念、管管理活动动、管理理职能等等方面都都有本质质的不同同，它比比传统人人事管理理更具有有战略性性、未来来性和系系统性。研研究国有有企业人人力资源源管理问问题，要要对人力力资本迸迸行重新新认识，确确立人力力是企业业最重要要资本的的观念；要重新新认识按按劳分配配原则，更更好地发发挥按劳劳分配规规律的作作用：要要认识到到人力资资源管理理改革是是一种利利益关系系的调整整，因此此要调整整好市场场主体的的利益关关系，改改革才能能顺利进进行：要

54、要认识到到人力资资源开发发不仅仅仅是一种种经济发发展的手手段，通通过人力力资源开开发达到到人的自自由全面面发展才才是最终终目的。另另外，还还有必要要对人力力资本进进行定量量研究，运运用人力力资本的的创造力力来反映映一个组组织在特特定时期期和特定定经济技技术条件件下人力力资本状状况，主主要研究究方法有有成本法法和价值值法等。 传统的的劳动人人事管理理以工工作为为核心,抑制了了人的能能动性,不利于于工作质质量的改改进和工工作效率率的提高高,它往往往注重重事务性性操作,不利于于开发人人员潜在在能力。人人力资源源管理,就是必必须充分分认识到到人力资资源具有有能动性性和可激激励性。人人才是一一种资源源,

55、它不不仅本身身具有价价值,而而且能够够创造使使用价值值。人力力资源开开发及管管理就是是要以人为为中心,寻求人与与工作作相互互适应的的契合点点,将人的的发展与与企业的的发展有有机地联联系起来来。管理理领域这这种人性性回归思思想,是是现代化化人事管管理最突突出的标标志之一一。（二）那么么,如何何将传统统的劳动动人事管管理转到到人力资资源开发发上来呢? 1.切切实做好好人力资资源规划划 确保组组织在生生存发展展过程中中对人力力的需求求,控制制人力成成本,在在预测未未来企业业发展的的条件下下,有计计划地逐逐步调整整人员分分布状况况,为组组织对人人员的考考核录用用、培训训开发、晋晋升、调调整、工工资等提

56、提供可靠靠的信息息和依据据。人力力资源规规划的主主要内容容包括:（1）晋升升规划：即有计计划地提提升有能能力的人人员,满满足职务务对人的的需求和和员工追追 求自自我价值值实现的的需求。在在晋升规规划中,既要避避免职位位体系频频繁变动动,在员员工心理理人为造造成不安安全感,又要防防止其硬硬化,使使员工看看不到个个人发展展前途,影响员员工积极极性和能能动性的的发挥。（2）补充充规划： 即合合理填补补组织中中在一定定时期内内可能出出现的职职务空缺缺,避免免组 织工工作因某某一职位位空缺而而出现断断层现象象。同时时,及时时补充人人员有利利于锻炼炼员工,为企业业发展提提供充足足的准备备性人才才。（3）培

57、训训规划：即组织织为长期期所需弥弥补的职职位空缺缺事先准准备具有有一定资资历的人人员,从从基础知知识、专专业技能能、管理理思维等等方面对对其进行行系列培培训,确确保未来来用人需需求;同同时,还还能调动动员工积积极性,将企业业发展与与个人发发展有机机地联系系起来。（4）调整整规划：即通过过有计划划的人员员内部流流动,合合理调整整组织内内人员在在未来职职 位上上的分配配。调整整规划既既有利于于员工多多方向发发展,激激发其潜潜在能力力,又能能在企业业内部形形成良性性人员循循环系统统,使企企业工作作充满活活力。（5）工资资规划： 即确确保未来来的人工工成本不不超过合合理的支支付限度度。在工工资规划划中

58、,企企业应争争取建立立一套具具有激励励性、富富有挑战战性的工工资分配配体系,使工资资切实成成为调动动员工积积极性的的强有力力的经济济杠杆。要要做好人人力资源源规划,首先必必须对现现有人力力资源进进行全面面清查,即进行行人员需需求预测测和供给给预测:通过供供给预测测,了解解现有人人力资源源数量、质质量、结结构、预预期可能能出现的的职位空空缺、劳劳动市场场状况、社社会有关关政策以以及本单单位在公公众中的的吸引力力等;通通过需求求预测,了解产产品市场场需求、预预期生产产经营变变化、工工作时间间变化、技技术与组组织结构构、劳动动力的稳稳定性等等。只有有做好这这两种预预测,才才能切实实保证企企业未来来对

59、人力力资源的的需求。2 进行行深入、细细致的工工作系统统研究 本着效率率最高原原则,建建立并调调整分工工协作体体系。这这方面主主要做好好如下几几项工作作:（1）工作作评价。 即通过过对工作作的责任任大小、劳劳动强度度、劳动动条件等等因素的的分析,确定每每一个工工作在组组织中的的地位和和相对价价值,从从而测定定一个稳稳定公平平的报酬酬分配体体系,有有效地控控制人力力成本。（2）工作作分析。 通过运运用科学学手段,为管理理提供有有关工作作的全面面信息,如工作作规范、任任职资格格、工作作环境、工工作执行行标准等等。（3）搞好好组织设设计和工工作设计计。 划分并并确认部部门职责责,确认认工作制制约关系

60、系与协作作关系,保证组组织管理理章程、制制度的制制订、贯贯彻和改改进;同同时,这这项工作作还为确确定合理理的管理理幅度和和管理层层次提供供基础性性资料,是现代代企业组组织管理理的重要要内容。3工作衡衡量和方方法研究究。 通过这这项工作作,可以以甄选出出最有效效的工艺艺流程和和操作方方法,确确定最佳佳工作负负荷等。4 做好好人员系系统研究究 本着最最经济地地使用人人力的原原则,解解决人员员选拔、人人事激励励、人力力资源培培训与开开发等管管理活动动。（1） 进进行动机机性教育育。 形成并并发展适适合本企企业的氛氛围,统统一员工工的价值值观念,提高企企业的内内聚力和和员工的的社会责责任感。从从组织角