某公司人力资源开发实例分析

艾科公司中中国的人人力资源源开发实实例分析析2001--03--15夏海钧艾科公公司概况况艾科公公司是世世界上规规模最庞庞大、历历史最悠悠久的工工业企业业之一。艾科公公司的创创始人出出生于美美国纽约约州的一一个乡村村，七岁岁时父亲亲便教他他经营之之道。后后来，他他与另外外四人联联合成立立了标准准石油。当当时，石石油工业业的发展展完全取取决于石石油的运运输，为为此，他他与铁路路运输系系统达成成长期协协议：标标准石油油将保证证铁路运运输系统统定时定定量地大大批量运运送石油油及其他他产品。由由于保证证石油的的货运量量大，铁铁路运输输系统将将给予标标准石油油最优惠惠的价格格。其经经验是：：“要想在在混乱的的竞争中中崛起，惟惟一的办办法或者者与竟争争者合作作，或者者将竞争争者兼并并。如果果一味地地与竞争争者互相相残杀，那那所有的的同类都都将在残残酷的竞竞争中消消亡。”1.人总公公司使命命出发艾科公公司的全全球使命命是“努力成成为世界界上最优优秀的石石油公司司，为股股东进行行稳健的的投资、提提供丰厚厚的回报报”。公司司对“最优秀秀”的定义义不是最最大，而而是指最最佳的盈盈利能力力。要获获取最佳佳的盈利利能力，就就必须在在各个业业务领域域均做到到低成本本、高效效率地运运作。在建立立使命陈陈述的基基础上，公公司制定定了明确确的教育育培训使使命：“建立一一个世界界级的加加速公司司所需商商业技能能的发展展和知识识传播的的教育培培训系统统。”每个公公司的管管理层都都说，人人是企业业最重要要的因素素，是公公司最宝宝贵的资资源。但但是，在在实践中中这一点点又经常常被人遗遗忘或在在决策时时置于最最不重要要的位置置。而艾艾科公司司在经理理人的培培养上付付出了其其他公司司不能比比拟的重重视。美美国纽约约时报记记者曾经经说过：：“文科公公司经常常说公司司的竞争争优势是是人力资资源，其其他公司司也如是是说，但但艾科公公司真正正做到了了，没有有一间公公司能比比得上艾艾科公司司对培育育新经理理人所作作出的努努力。”公司在在业务原原则中明明确指出出了对员员工培训训和发展展的重视视，公司司业务目目标之一一是“优秀的的人才：：公司在在战略、组组织和经经营上的的成功取取决于公公司的员员工。艾艾科公司司致力于于在各地地可能的的资源中中聘用高高素质的的人才，并并在所有有人力资资源项目目上提供供平等的的机会，包包括聘用用、工作作分配、培培训机会会、调动动和升迁迁等方面面。”与全世世界各地地的麦当当劳快餐餐店完全全按照统统一模式式运作一一样，全全世界的的艾科公公司分公公司都完完全遵照照总部的的原则来来运作，分分享同一一个使命命和目标标。在中中国，艾艾科公司司的各个个组织机机构均按按照总部部的原则则来实施施业务、培培训开发发人才，没没有丝毫毫的偏差差。如此此严格的的照搬需需要有严严格的内内部控制制系统来来维护，公公司具备备极高标标准的内内部控制制系统，设设置专门门的专家家小组对对各个分分公司的的各个部部门、各各个组织织不定期期地实施施检查、审审计，以以检查以以前的运运作中有有没有背背离公司司原则和和规定，挖挖掘现有有运作中中的漏洞洞和暇疵疵。2.内部提提拔遵循艾艾科公司司总部重重视对内内部员工工的培养养和提拔拔，在中中国的各各个分公公司所有有一线、中中级管理理职位都都是尽量量选拔公公司内部部的人员员来担任任。从内内部选拔拔管理人人才的好好处在于于可以兼兼顾员工工个人发发展和公公司业务务发展两两方面。公公司会遵遵照个人人的能力力倾向挑挑选发展展机会，一一般包括括：（11）短期期派往其其他国家家工作，目目的是培培养该员员工对跨跨国文化化带来的的问题的的处理能能力，以以及培养养跨国管管理经验验和视野野；（22）特别别项目，公公司往往往会指定定这些管管理人才才去做一一些新的的、极其其困难的的项目，例例如在越越南开设设油站的的市场调调查、财财务控制制新系统统的推广广等等，以以锻炼该该员工在在面临困困境和复复杂的新新环境时时的领导导能力；；（3）集中中培训，公公司对于于高潜质质员工有有专门的的培训方方案，例例如，对对于区域域总经理理的培训训项目包包括“跨文化化管理”、‘将变化化转化为为效益”、“对非财财务经理理的财务务培训”；对于于即将担担任总部部高级职职位的员员工有以以下培训训项目：：“全球管管理经理理的研讨讨会”和“国际化化经理培培训”等等。3.工作表表现作为为薪酬的的惟一依依据艾科公公司一直直以员工工的工作作表现为为决定薪薪酬福利利和晋升升机会的的推一依依据。很很多跨国国公司都都明确规规定工作作表现是是决定员员工薪酬酬和职业业发展的的推一标标准，但但在真正正实施上上却各有有各的说说法，而而艾科公公司在这这一点上上是当之之无愧的的名副其其实。在在决定是是否对员员工给予予培训和和发展机机会之前前，公司司对该员员工的工工作表现现作全面面而客观观的评估估。工作作评估按按照员工工人职的的时间为为标准，艾艾科公司司的员工工按照加加入公司司的日期期以每年年为期限限进行评评估，客客观地评评估员工工一年来来在公司司工作的的表现，而而第二个个工作年年的薪酬酬福利就就根据工工作评估估的结果果而定。工作表表现评估估由员工工充填写写自我评评估表格格，员工工的直接接主管填填写正式式的表现现评估。然然后员工工和主管管双方面面谈，就就评估表表格中每每一项的的标准和和评分进进行详尽尽的谈话话，直至至员工和和主管双双方都达达成一致致意见。最最后，每每个员工工的评估估表格经经部门汇汇集，交交至分公公司管理理委员会会，由管管理委员员会的全全体经理理们就全全公司的的员工进进行排名名。在亚亚太区属属下的各各个分公公司，工工作表现现排名在在前十名名的员工工名字、职职位和工工作表现现将送至至亚太区区区域总总部新口口坡，由由区域的的管理委委员会进进一步评评估，以以确定该该员工是是否具备备国际化化发展的的潜力。4．奖励忠忠诚者公司非非常重视视员工的的忠诚度度，尽量量通过多多种方式式奖励员员工对公公司的长长期优质质服务，包包括在公公司刊物物上的肯肯定，十十周年或或20周年年的纪念念品，薪薪酬方面面的积累累也是可可观的。在在中国各各个分公公司里，经经常可以以看到一一些外方方员工已已经为公公司服务务了200年到300年，而而仍然为为拥有在在艾科公公司工作作的机会会而荣幸幸，这对对于年轻轻一代树树立了很很好的榜榜样。而而艾科公公司不仅仅仅是简简单地鼓鼓励员工工长期留留在公司司里，而而是要求求员工有有优秀的的工作表表现，对对于公司司的工作作要求和和业绩发发展都有有明显的的贡献。这这是基于于流动淘淘汰制的的长期雇雇佣。当当员工没没有令人人满意的的工作表表现时，将将被调到到一些初初级、更更适合该该员工能能力的职职位，甚甚至被公公司解雇雇。5.培训系系统在全球球教育培培训使命命“建立一一个世界界级的加加速公司司所需商商业技能能的发展展和知识识传播的的教育培培训系统统”的指引引下，艾艾科公司司多年来来一直重重视培训训，并于于各个分分支机构构设置培培训专业业人员，负负责对该该公司的的员工实实施培训训。艾科科公司刚刚进入中中国时，与与很多大大型跨国国公司类类似，除除了少数数课程是是在全球球性或区区域性范范围进行行之外，每每个分公公司自行行决定、设设计、选选择和实实施该分分公司所所需的培培训课程程。这种种分散化化管理的的原因是是：①各地区区的文化化知识背背景不同同；②各地的的竞争环环境不同同，要求求员工具具备特定定知识；；③各地顾顾客需求求不同，要要求特定定技能；；④各地政政府、顾顾客、代代理商沟沟通所需需的特定定技能。随着公司业业务的不不断扩展展，分散散化管理理的弊端端也逐渐渐显露出出来：①①课程重重复设计计。各个个分公司司、地区区独立管管理培训训，对大大多数课课程有重重复设计计的问题题。例如如，同一一个领导导技能课课程，北北京分公公司根据据员工需需求设计计的课程程与广州州公司设设计的课课程尽管管形式和和资料不不同，但但内容上上大同小小异，而而两间分分公司都都分别投投入了大大量人力力物力来来设计该该课程，同同一个到到职培训训，各分分公司独独立设计计不仅造造成重复复设计，而而且使各各分公司司员工对对公司的的了解局局限于一一个地区区或业务务范围之之内，不不能对全全部业务务进行全全面的了了解，从从长远来来看，制制约了员员工职业业前景的的多样性性和发展展机会。②课程标准和理念不统一。因为跨国公司的业务和分支机构遍布全球，员工来源不同，统一管理就尤其重要。作为一间跨国公司，各种政策和投资战略都由总公司确定，各个分公司在总公司的统一指导下实施各种职能。艾科公司进入中国以后，分公司所经营的业务广泛，包括上游、下游、化工和各种合资生产项目。在中国的分公司／组织地理区域也分布广泛，遍布全国各大中小城市。除了在北京、上海和广州等三个大城市有较多员工之外，其他城市均分布着很少的员工，在每个