经销商管理及服务课件

02经销商管理及渠道设计01区域市场概况03案例分享04感悟目录加强经销商及属地人员管理，结合公司“好、快、低”工作理念，聚焦核心客户、聚焦资源、增加经销商利润空间，互惠互利，打造厂商利益共同体。对经销商实行分级管理，引导区域有潜力经销商专营专卖，非专营经销商配备相对应属地专职人员，加人加车建队伍,协助经销商建设、管理属地团队，做好区域渠道设计。大田存量挖增量----核心产品+新品经济作物找突破----聚焦作物、聚焦产品、聚焦会议。工作方向工作主线我们的优势品牌基地+核心产品+团队文化+精准服务+优秀客户通过管理属地团队，做好绩效考核、示范田观摩测产及各种动销会议，坚持主推核心产品，支柱产品，提升市场销量市场动作区域市场概况01潍坊诸城市、高密市青岛即墨市、胶州市烟台莱阳市、海阳市2020年负责区域诸城、高密、即墨、胶州以大田为主莱阳、海阳果树区占比较大区域作物区域市场跨度潍坊、青岛、烟台在区域跨度大、任务紧、种植结构较复杂前提下，如何提高团队工作效率，达成销售目标。我们通过经销商管理细分，引导区域有潜力的经销商专卖专营，短期无法专营的，通过帮助经销商建团队，进行品牌、渠道细化，提升销量，增加利润空间，打造厂商利益共同体，上下同欲，可以起到事半功倍的效果。经销商专营进度2019年-2020年拟选主题1

区域

2019

2020

原属地人员现属地人员

原有车辆现有车辆

原有网点

现有网点诸城专营专营24245683高密非专营专营2323

3562胶州非专营非专营1222

2337即墨非专营专营12122135海阳非专营非专营111132

32莱阳非专营专营131235

46经销商管理及渠道设计02搭建施工目前农资市场竞争产品同质化，营销策略雷同化，市场上众多农资企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中不能自拔，那么在市场竞争中如何跳出高费用，低利润的同质化竞争，成就史丹利的核心竞争力，实现核心市场持续稳定增长就成为我们思考的问题。作为销售人员，在区域市场，要因地制宜，一地一策，把总裁提出的“好、快、低”落实到位，抓好经销商管理及属地团队建设，服务好终端，做好渠道设计，把制定的方案落地，就成为保证市场持续增量的战略手段。Part3厂家要求越来越多，支持越来越少。

一、库存越来越大，利润越来越小。一、

、五、投入越来越大，效果越来越小。赊销越来越多，现金流越来越少。四、二、竞争越来越激烈，同质化越来越多，赚钱的越来越少。三、焦点：随着市场竞争激烈，粗放经营状况下导致的厂家要量与经销商要利间的权衡。

经销商面临的问题经销商的利润来源

一、来源于市场中销量及各类产品利润。

三、五、厂家投入的各项会议、广告、人员工资支持等三、一、发货及特殊产品阶段性返利政策等二、经销商利润误区：厂家投入的资源就是我重要的利润来源，是投给我自己的。

厂家资源是产品在市场的“助推器”，而不是作为经销商的利润来源，经销商利润来源于市场，而不是来源于厂家，厂家资源是帮你做市场推广，提升销量的。经销商管理要点

一、

三、五、管好经销商各配比库存，核算好各配比产品的“量、本、利”，分为走量型产品、利润型产品、攻击性产品。三、一、做好渠道设计、产品套餐搭配、各种有效动销会议二、帮助经销商招聘、培训属地团队，做好相关绩效考核。作为厂家业务人员，市场销售工作的第一责任人，要管理好经销商，打铁还需自身硬，要具备过硬的各项基本业务能力，在维护好公司利益的前提下，要充分了解市场和做好渠道设计。因为经销商最关心的是：厂家的业务员，是否站在我的角度上考虑问题，真心帮我赚钱的，而不是为了完成任务，不顾一切的压货。123有一定资金，专卖专营，有属地团队，有相关绩效考核，有售后服务，能同公司要求同步，配合程度高，销量持续稳定增长。什么样的经销商是优秀的经销商？有资金、有渠道，经营品牌众多，不专营专卖，无专职业务人员，每年销量比较稳定。有一定资金，多品运作，销售史丹利为主，经销商过于追求销售利润，对利润追求大于市场销量追求，销量经常大小年。123选择区域最有可能从多营转向专营的经销商。（史丹利销量占比大，竞品品牌占比较小）对于半专营经销商，帮助经销商从产品、品牌、成本、利润结构等，进行系统分析和核算。用事实说话，看清利润来源，结合当前市场形势，让其自己感觉到多品牌运作的弊端（多品牌资金占比大、库存周转率低、各厂家大政策支持都争取不到）自下而上，多品经销商升级为专营经销商，（渠道下沉、直发户建立，提高核心产品进店率及本品在终端店占率等。引导经销商专营专卖1、A类客户2、B类客户区域核心经销商，专营专卖或销量较大客户，在结合市场容量，加人加车建队伍基础上，做好对属地人员的管理，培训、绩效考核，市场规划等，协助经销商做好渠道设计，产品搭配，保持市场销量持续稳定增长。经销商配合度较高，不专营专卖，资金实力一般，市场容量较大，在保证经销商核心利益基础上，需增加直供户，子eb,进行品牌渠道细化。通过建立子eb,增加有实力乡镇直发户，在提升市场销量，解决总代理资金不足问题的同时，也为增加了经销商利润空间。3、C类客户经销商配合度不高或市场容量较大，经沟通思想长期不转变，无资金、无售后服务。在给保留原有配比基础上，拿出经销商不卖的配比，增加品类一级代理，提升销量。根据经销商实际情况，分级管理，做好渠道设计1、给客户一个信服你的理由（公平公正，业务能力、人品）2、指导他赚钱3、一级商及属地团队培训会议

4、借力一、经销商管理及队伍建设1、公司与一级代理契约（公司交保证金）2、公司与核心二级代理契约（核心产品销售保证金）3、对于恶意串货砸价，发现一起，处理一起。1、对于核心终端网点给予签订全年销量达成协议支持2、签署核心产品排它协议（销售史丹利三安产品的不允许同时销售竞品相同配比或类似包装产品）3、核心产品及高利润产品核心客户保护政策。区域一经发现假冒伪劣产品，追查斗争到底，把总裁要求的”谁生产一斤史丹利假肥料就让谁终生不得安宁”，作为区域销售工作的最高指导思想。二、市场价格秩序管控三、网点管控四、假冒伪劣产品的管控市场管控123我们在市场操作中，在有些区域，由于客户资金或渠道方面的限制，导致公司产品市场占有率较低，根据实际情况，我们区域即墨市场辖属城阳区域，加价80元，建立了子客编，调动了积极性，销量提升的同时，增加了经销商利润。2019年，区域负责市场为潍坊诸城、青岛即墨、胶州、莱西市场。诸城市场作为大区及区域核心客户，专卖专营，有团队有执行力，把诸城市场作为标杆市场，对周边区域客户具有带动作用，以点带面，循序推进，带动区域全面增长，2019年，区域市场实现全面增长，并且库存为近3年来最低值。对后30%市场整改必须坚定不移的进行整改，对配合客户可以保留现有产品经销权，保证客户核心利益，对于新产品及不卖产品进行加户。渠道设计市场细分、产品有效结合（子EB建立，产品细分加户）打造标杆市场（以点带面，复制成功模式）后30%市场整改案例分享（诸城属地团队管理建设）03经销商属地团队管理及建设

强大的属地化团队是提升市场销量和完成任务的基础和保障！经过同总代理探讨，结合2019年销售目标和市场现状，决定在原有2人2车基础上，再招聘属地人员2名，增加业务车辆2辆，把属地化业务员团队建设，核心产品招商会、示范田测产会议为核心工作来抓。并对2019年诸城市场，通过市场调研分析，做以下方面的改革：紧盯目标不放松

经销商及属地人员拜访核心终端123属地化区域重新划分，分为西部片区、中部片区、东部片区和南部片区。所有销售车辆实行车改，油补按照季度结算的方式，完成季度任务2000元/月，完不成1000元/月，这种新的车辆管理模式的好处在于，业务员带着目标跑市场，带着结果回公司，从一定程度杜绝茫无目的性跑市场，只要外出必有收获。改变以往的薪酬绩效管理模式，针对核心产品、普通产品，制订不同的激励策略，薪资构成：基本工资+绩效工资（示范田+竞品客户开发）+提成（货款回收+销量目标+核心产品销量），其中突出核心产品单独提成。诸城原有属地化团队2人、2车，经改革招聘，现有属地团队4人、4车。紧盯目标不放松

属地化团队建设区域划分：薪酬制度：车辆管理每周召开一次周例会，每季度结束后，在下一季度第一周周例会，进行一季度总结，公布一季度属地业务人员达成销量及提成奖金数额，以现金形式现场发放提成奖金。激发了业务人员斗志，对下一季度任务目标达成树立了信心。4、会议制度：紧盯目标不放松

属地化团队建设

每天通过微信群，在规定时间内晒照片，展示工作成果，拜访了多少家终端网点，竞品网点，货款回收等。在疫情情况下，作为公司人员，每天在微信群跟经销商及属地人员就公司库存、经销商库存、核心终端库存，订单需求、物流发货进行有效沟通，积极主动去开展工作。属地团队微信群互动1.以属地业务人员销售区域为片区，会议主推核心产品，会中通过高产案例故事讲解，做好核心产品聚焦会议方案：2、对于销售核心产品终端商，统一缴纳核心产品保证金，统一价格及利润，给予核心产品经营权市场保护，提高了终端商销售核心产品信心。根据制定核心产品销量目标，打破传统订货会议模式，分区域召开核心产品招商会。召开范围：本品核心客户+邀约竞品大客户。会议模式聚焦核心产品招商会达成效果：通过核心产品会议聚焦，保护了核心终端客户核心利益，实现了核心产品增长，带动了其它配比销量，为超额完成全年任务奠定了坚实基础。（做好各种类型会议核心产品聚焦，会议模式聚焦，坚持价格管控及主推支柱产品不动摇）全年共计召开核心产品座谈会16场，新开发竞品核心终端7名，最终全年实现核心产品销售804吨，增长649吨，同比增长率419%会议模式聚焦核心产品招商会核心产品招商会议3月31日贾悦核心产品招商会，订肥110吨3月30日百尺河核心产品招商会，订肥160吨4月1日昌城核心产品招商会，订肥91吨4月4日辛兴核心产品招商会，订肥85吨核心产品示范田测产观摩会体验式营销：示范田核心产品测产会议(以用户为中心）体验式营销：示范田核心产品测产会议(以用户为中心）

销售年度

区域

销量同比增长率核心产品销量

同比增长率2018

诸城2124

77.7%155

419%2019诸城3775804销售年度属地人员车辆发货≤30吨发货＞30吨有效网点年销量20182243135621242019445538833775一、始终把经销商专卖专营，属地化专职业务员团队建设，属地业务人员薪酬绩效考核、定期培训作为核心工作来抓。（紧盯目标不放松）二、2019年，诸城销量为3775吨，同比增长率77.7%，其中核心产品销量为804吨，同比增长率419%。根据公司制定销量目标任务，打破传统订货会议模式，以属地业务人员销售区域为片区，会议主推核心产品，对于销售核心产品终端商，统一缴纳核心产品保证金，统一价格及利润，提高了终端商销售核心产品信心，核心产品增长，带动了其它配比销量，为超额完成全年任务奠定了坚实基础。（做好各种类型会议核心产品聚焦，会议模式聚焦，坚持价格管控及主推支柱产品不动摇）四、打造诸城为区域核心市场，进行资源聚焦，组织区域业务人员到诸城实地学习，走访调研终端网点。并针对走访市场存在的问题，进行分析、总结，最后制定整改方案并落地实施。将总结的市场优化方案，不断的对弱势区域进行模式固化、复制（做好核心市场资源聚焦，固化、复制方案，带动区域销量共同增长).三、做好经作区示范田建设，做好核心产品套餐搭配推广，增加终端利润空间，调动终端商销售核心产品及新产品积极性，同时，通过组织种植大户到示范田现场实地观摩，增加用户粘性，为提高核心产品在经作区市场占有率做好样板宣传。（做好示范田会议及产品规划，高含量养市场，新产品拉动销量及增加利润空间，做好终端基础建设不动摇）

案例分享（即墨品牌渠道细分）03123同现有代理商沟通，在保证核心利益前提下，给予一定利润价差，增加直发户。对辐射不到区域，通过建立子eb客编，采取1+N操作模式。针对四元素品牌空白市场，成功开发竞品芭田代理商，转为四元素代理商，在城阳空白区域，开发四元素代理商1名。良好的市场秩序是保证经销商赚取利润的保证，做好品牌间价格统一，是提高经销商销售产品积极性，市场稳步增量的前提。

即墨市场背景即墨市场2017年设为青岛市区即墨区，耕地面积急剧减少，区域以种植大田作物为主，现有史丹利代理商1名，资金实力一般，团队专职业务人员1名，近三年市场销量稳定在1800-2000吨左右。面对耕地面积减少，市场容量陆续减少的前提上，如何快速提升销量，打破市场销量僵局，经同经销商多次沟通后达成一致，渠道扁平势在必行。史丹利渠道做好渠道管控、价格统一开发竞品大客户，多渠道运作丰富品牌网络坚持渠道扁平销售终端渠道设计为四级，根据分级，管理不同，政策权限不同，借助史丹利CRM分析区域终端客户的销量，店占率，覆盖村，薄弱村，核心村，筛选出弱势乡镇，并通过比较资金，销量，操作模式等方面划分：建立子eb客户、直发客户、传统普通终端、特渠，提高市场产品占有率。A类客户，在弱势区域建立子eb客户，销量计入总代理销量，享受公司相关发货支持政策，给子eb加价80元，作为市场费用。目前建立子eb1家，销量稳定在300吨左右。

史丹利渠道围绕品牌，打造各品牌核心客户，制定核心产品经销权限，带动核心产品销量B类客户，销量大、资金实力强，走量型客户，统一缴纳销量保证金，根据季度考核，完成相关考核指标，给予相对应返利支持政策，并享有新产品优先经营权。紧盯目标不放松

姓名季度目标核心产品目标全年目标

达成时间

返利支持

宫垂传305010010月10日

6000

吴进忠706010010月10日6000王永民6010020010月10日

14000

刘龙605010010月10日6000黄继亭306012010月10日7200C类客户，特殊渠道，种植大户（300亩以上），此类客户喜欢跟厂家直接合作，在周围种植户群体影响较大，每季可以挑选出单独配比，进行市场投放，对周围有核心客户区域，给予核心客户一定返利。现在史丹利渠道现有特渠客户7名，每年带来销量400吨左右。

D类客户，传统终端，年销量20吨以下，不断的优胜劣汰，开发加维护。稳定客户同时，在周围需要增加网点，此类客户目前20家左右，