供应链管理基本概念及管理战略

供应链管理Production

&OperationsManagementCH8要点：供应链管管理的基基本和基基本思想想；供应应链战略略与设计计；阅读课本本：CH8企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流§8.1供应链的的基本概概念原料供应商组件供应商制造商分销商零售商/客户供应链的基本概念(续）消费者零售商生产物流VISA®信贷流供应商供应商批发商零售商现金流订单流进度表供应链SupplierPlanCustomerCustomer’sCustomerSuppliers’’SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySource-----Supply-ChainCouncil供应链的的基本概概念（续续）供应链供应商供应商供应商库存库存分销商库存库存生产商顾客顾客顾客市场调查数据进度安排信息工程与设计数据订单流与现金流满足最终消费者的构思和设计物流信贷流注意点之之一：而供应链链管理思思想是一一种新兴兴的管理理思想产生的原原因：对内部规规范的大大型公司司，零部部件供应应管理和和完成品品流通配配送环节节有潜力力可挖周期缩短短的要求求业务外包包的出现现，加长长了供应应链，需需要链上上各企业业的合作作集成供应应链是一一种企业业联盟供应链的的基本概概念（续续）如何管理理供应商商－与供应应商的两两种基本本关系交易对手

合作伙伴买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少牛鞭效应应一、什么么是牛鞭鞭效应二、牛鞭鞭效应的的原因分分析1、多级级需求预预测2、批量量订货3、价格格波动4、产品品短缺时时的按比比例供应应的策略略三、减少少牛鞭效效应的策策略1、提高高信息精精度2、由单单一节点点控制补补充供货货3、减少少订货批批量4、产品品短缺情情况下的的分配策策略与信信息共享享5、利用用适当的的价格策策略来稳稳定需求求6、建立立信任与与合作的的伙伴关关系供应链管管理的基基本思想想目的：以以最小成成本、最最快速度度、最大大限度地地满足市市场需求求通过“链链”上各各个企业业之间的的合作和协协调，致力于于整个““链”上上物流、、信息流流和资金金流的合合理化和和优化，，从而提提高整条条“链””的竞争争能力。。把整条““链”看看作一个个集成组组织，对对整条““链”进进行集成成管理。。供应链管管理的基基本思想想（续））计划，组组织，指指导和控控制物流流从原材料料开始经过工厂厂内部的的生产活活动最后一步步是产成成品的销销售涉及到供供应链中中的每一一个对象象例如：公公司的供供应商的的供应商商目标：价价值最大大化和减减少损耗耗供应链管管理的目目标与实实现基础础供应链管管理—供供应链增增值最大大化如何实现现供应链链最大增增值？满足顾客客要求——“八个个合适””合适的产产品、合合适的质质量、合合适的地地点、合合适的时时间、合适的形形式、合合适的价价格、合合适的包包装、合合适的信信息并实现：：快速响应应—生产产能力、、计划、、运输、、库存最小偏差差—时间间、质量量、品种种、数量量最小库存存—“库库存是万万恶之源源”最小供应应成本全面质量量生命周期期支持供应链管管理的目目标与实实现基础础共同利益益基础上上的相互互信任是一利益益总体，，利益共共享，风风险共担担需要一个个有效的的利益分分配机制制若没有这这个原则则，则互不信任任，各自自为政，，不确定定性增加加—不得得不靠库库存弥补补缺货风险险—“零零库存””风险可能只是是局部的的精益——不是整整个链的的精益如何管理理供应商商－供应链上上的合作作关系“买方和和供应商商就一段段较长时时间达成成的承诺诺和协议议，其内内容包括括信息共共享，交交易方式式以及分分享和分分担由于于合作关关系带来来的利益益和风险险”“达到在在没有共共同所有有权情况况之下的的纵向集集成系统统的效果果”“买方与与供应商商的一种种进行式式的关系系，在其其中，当当事人各各方就供供应商产产品的订订货和配配送的基基本方针针、目标标以及步步骤等达达成一致致”与供应商商的合作作关系((例）—丰田汽汽车公司司“命运共共同体””“目标价价格”管管理长期合同同/零部部件“设设计→工工艺→制制造”整整体外包包供应商技技术能力力和设计计能力的的提高产品开发发中供应应商的早早期参加加信息共享享（成本本、技术术、生产产计划））JIT式式的交货货供应链的的构成三个流物流指的是支支持整个个原料流流动循环环的管理理功能的的综合，，包括生生产原料料的采购购和内部部控制、、生产工工艺的规规划和控控制以及及产品的的购买、、运输和和销售。。信息流资金流§8.2供应链中中的材料料成本11%31%58%材料

工资其他71%16%13%成本工资其他83%9%8%成本工资其他制造业批发业零售业资料来源源：美国国商业部部普查署署，1987年制造造业厂商商普查：：零售贸贸易概况况（哥伦伦比亚特特区华盛盛顿：政政府印刷刷所，1991年）采购管理理与供应应商管理理供应链管管理中的的采购管管理如何对不不同物料料制定不不同的管管理策略略供应商管管理与供应商商的合作作关系采购获得商品品或服务务活动项目目帮助公司司决定是是自制还还是外购购识别供应应品的来来源选择供应应商和谈谈判合同同控制供应应商的行行为重要性主要的成成本中心心影响最终终产品的的质量采购管理理的主要要内容接受采购购要求或或采购指指示选择和管管理供应应商订货订货跟踪踪货到验收收采购成本本占销售售额的百百分比行业所有行业业汽车行业业食品行业业木材行业业造纸行业业石油行业业运输行业业占销售额额的百分分比52%61%60%61%55%74%63%传统的采采购过程程收货码头采购订单包装清单订单处理发货单验收单支票应收账款应付账款邮件邮件对账邮件客户供应商采购方法法直间运输输与专用用包装一揽子订订单电子订货货与资金金转账电子数据据交换（（EDI）无库存采采购标准化外购外购（outsourcing）就就是将公公司的某某些内容容活动和和决策权权交给外外部供应应商的行行为。外购的概概念远远远不止通通常的采采购或是是咨询合合约，因因为移交交的不仅仅仅是业业务本身身，同时时移交的的还有引引发业务务的所有有资源，，包括人人员、设设施、装装备、技技术和其其他资产产。自制/外外购的原原因自制的原原因外购的原原因生产成本本较低供应商不不合适保证充足足的供应应利用剩余余劳动力力并获得得边际贡贡献获得期望望的数量量排除供应应商的勾勾结获得独特特的产品品，这种种产品可可能会要要求供应应商必须须承诺不不进行生生产购置成本本较低保持供应应商的承承诺获得技术术上的或或管理上上的能力力生产能力力不足减少库存存成本保证灵活活性，改改变供应应来源互惠自制/外外购的原原因自制的原原因外购的原原因保留组织织人才保护公司司所拥有有的设计计或质量量增大/保保持公司司的规模模通过专利利权或商商业秘密密来保护护产品免费处理理主要的的经营业业务物料管理理整合所有有有关物物料的重重要职能能活动采购库存管理理生产控制制内地交易易入库和贮贮藏引入的质质量控制制目标：高高效，低低成本生生产物料采购购管理的的重要性性物料采购购成本占占企业生生产运作作成本的的比重很很大劣质物料料给企业业产品质质量带来来的影响响，尤其其是潜在在影响十十分严重重物料采购购极大地地影响企企业产品品的及时时交货物料采购购管理的的要旨对不同物物料采取取不同的的管理策策略加强供应应商管理理如何对不不同物料料采取不不同的管管理策略略？－－分类方方法之一一ABC品种数金额20%50%100%100%95%80%如何对不不同物料料采取不不同的管管理策略略(续））？－－分类类方法之之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料如何对不不同物料料采取不不同的管管理策略略（续））WhatandhowbusinessbuyManufacturinginputsOperatinginputs行业特点突出纵向采购交易成本与交易金额之比较低可选择的供应商数目少行业特点不突出横向采购交易成本与交易金额之比较高可选择的供应商数目多货物运输输方式选选择货车运输输铁路运输输航空运输输水路运输输管道运输输二、供应应商战略略与多个供供应商进进行谈判判；让一一个供应应商与另另一个供供应商相相竞争与少数几几个供应应商建立立长期的的“伙伴伴”关系系，这些些供应商商将会同同公司一一道努力力满足最最终消费费者的需需求纵向一体体化；购购买目前前的供应应厂家创建虚拟拟公司，，它可以以在“可可能有此此需要””的基础础上利用用供应商商。多个供应应商战略略每种产品品有多个个供应来来源对抗性的的关系短期很少公开开进行谈判判，零星星的订单单价格高订货频率率小，大大批量到收获码码头交货货少数几个个供应商商战略每种产品品有一个个或少数数几个供供应来源源伙伴关系系（准时时制）长期，稳稳定实地审核核、调查查排他性的的合同价格低（（大额订订单）订货频率率高，小小批量到实际使使用的地地点交货货与供应商商的合作作关系（（例）—SunMicrosystems（太太阳微系系统）合作的前前提:双双方相相互需要要“核心””供应商商”（coregroupof“Tier1””suppliers）产品共同同开发((notcontractbase))价格谈判判：信息息公开与与激励长期关系系/倾倾听供应应商的声声音规范的管管理流程程与供应应商评价价方法类似做法法向下层层供应商商的延伸伸纵向一体体化的形形式铁矿石钢铁汽车分销系统经销商硅集成电路电路板计算机钟表计算器农业面粉生产产原材料（供应商商）BackwardIntegration当前的过程转化化前向一体化产成品（顾客））烘烤食品品虚拟公司司战略由独立公公司组成成的网络络通过技术术相连接接个人电脑脑，传真真机，互互联网等等每一个公公司都贡贡献出核核心能力力在提供服服务方面面尤为典典型工资单，，编辑，，设计可以是长长期的也也可以是是短期的的通常，只只有碰到到机会时时才组建建选择供应应商的步步骤供应商的的评价识别并选选择潜在在供应商商供应商的的开发使采购商商与供应应商一体体化例如：电电子数据据交换谈判谈判的结结果是签签订合同同详细说明明协议生生效期，，价格，，交货条条件等选择供应应商的标标准公司财务稳定定性管理位置产品质量价格服务准时交货货到货条件件技术支持持培训管理供应应链选择方式式：延期

供应渠道道集合直间运输输一揽子订订单无发票采采购电子订货货和资金金转账无库存采采购标准化互联网采采购（电电子采购购）管理供应应链-其其他选择择方式为供应商商建立贷贷款额度度减少银行行“浮动动”（货货币转账账时间））与供应商商和分销销商一起起调整生生产和运运输进度度共同进行行市场调调查以最理想想的方式式利用仓仓库空间间供应链管管理状况况比较典型公司司基准公司司§8.3供应链战战略与企业经经营战略略的关系系供应链战战略与设设计———产品特特点与供供应链特特点的匹匹配供应链战战略与设设计———如何通通过有效效运作实实现战略略目标供应链战战略与设设计——产品品特点与与供应链链特点的的匹配产品特点点功能性产产品（functionalproducts）：包括那些些人们可可以直接接从很多多零售店店商店，，如杂货货店和加加油站里里买到的的产品。。这类产产品满足足的是人人们的基基本需要要，它们们随时间间变化不不大，有有较为稳稳定的、、可预测测的需求求和比较较长的周周期。创新性产产品（innovativeproducts）：为了避避免降低低利润，，许多公公司在款款式和技技术上引引入创新新，为消消费者选选购自己己的产品品提供更更多的理理由。但但其生命命周期一一般只有有几个月月，其需需求难以以预测。。ConsiderthenatureofthedemandforyourproductsFunctionalproductsInnovativeproductsConsidertherightsupplychainforyourproductsPhysicallyefficientMarket--responsive供应链设设计———通通过有效效运作实实现战略略目标减少避免对应模块化设计缩短周期能力柔性大量定制延迟优化库存生产效率合作机制信息共享VMI供应链战略可预测产品难以预测产品降低供应链成本管理不确定性市场特点管理重点实现途径延迟（Postponement))尽量延长长产品的的标准化化生产，，使体现现产品个个性特征征的生产产环节（（装配、、着色、、附件、、包装等等）尽量量推迟进进行几种不同同类型的的延迟制造延迟迟装配延迟迟时间延迟迟包装延迟迟贴商标延延迟延迟策略略与顾客客订单分分离点（CustomerOrderDecouplingPoint,CODP)按订单设设计按订单制制造按订单装装配按订单包包装按订单贴贴商标按订单发发运延迟水平平延迟制造造延迟装配配延迟包装装延迟发运运延迟贴商商标CODP预测驱动动订单驱动动大量定制制（MassCustomization)以大量生生产的效效率和成成本生产产个性化化的产品品几种生产产方式的的变迁及及其异同同：大量生产产→多样样化生产产→大量量定制生生产以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品几种不同同程度的的大量定定制高度定制制：从每一一个顾客客出发来来设计和和生产产产品，顾顾客参与与全产品品生产周周期（从从设计到到制造、、装配、、运输））基本定制制：顾客在在基本设设计的基基础上按按照自己己的特殊殊要求修修改设计计标准定制制：顾客从从标准清清单上选选择自己己需要的的部件，，装配成成自己的的最终产产品实现大量量定制的的基本途途径———模块块化部件共享享型模块块化将同一部