战略思维与战略决策

战略思维与战略决策StrategicThinkingandStrategicDecisionMaking1|11|2什么叫战略思维？面向未来的应用战略管理管理，解读管理实践的理性认知过程及其结果什么叫战略决策？将战略思维的分析结果落到实处的视角和途径，即：股东和利益相关者价值最大化的行动方案制定和实施看到了什么？1|3中国在南海怎么啦？1|4据《简氏防务》对卫星图像的分析，中国正在改造南沙群岛的永暑礁，这是一座拥有3000米机场和海湾的小岛，足以容纳坦克和大型战舰最近，中国在南海的南沙群岛和西沙群岛开展了一系列填海造陆项目中国想在这座小岛上建什么？这些项目的终极目标是什么？用来破译国际战略行动的常规办法并不能回答这些问题。常规办法是以国际象棋的形式阐释大国游戏，而中国在南海下的却是围棋1|5围棋，是中国古老的棋盘游戏之一，如今又派生出中国传统战略思维的分支国际象棋的规则是“将死”对方，而围棋从名字就可以得知，这是一种旨在“包围对方”的游戏围棋的棋子没有国王、皇后以及兵卒等，只有形状相同的黑白棋子，通过摆放的位置来获取更大的布局如果把国际象棋看作军队的较量，那么围棋就是布局的对抗。国际象棋棋手破坏对方的子力，而围棋能手则通过争取控制战略地位，来定位力量分布的有利位置1|6思维方式不同有和结果？思维方式决定着我们的有界理性程度东西方思维方式的差异中外战略思维方式的差异北京APEC期间发生的中日领导人的四点共识为何日本内阁矢口否认四点共识的核心“中日在钓鱼岛上存在主权争议”？2014/11/257周建教授南开大学商学院中方的想象力和推理过程？你要来，我提条件你答应条件，我就同意你来什么条件？钓鱼岛主权存在争议日方的想象力和推理过程？俺想来，让俺看看条件嘛哦，那条件不就是说东海问题嘛东海问题的确造成两国局势紧张，事实嘛，同意2014/11/258周建教授南开大学商学院于是乎，四点共识达成但彼此想象力不同，就成这样：心知肚明的客套APEC蓝以后：日本：中日根本就没有谈到主权争议这回事！中方：公众哗然，日本果然不地道2014/11/259周建教授南开大学商学院双方咋理解的呢？2014-11-21下午的搜狐报道：在谈到钓鱼岛问题时，双方表示：“有关导致钓鱼岛等东海海域近年来发生的紧张状态，充分认识到两国有不同的见解。”

这一表述，中方认为是日方间接承认中国对钓鱼岛领土主权要求的一种表述。但是，日本外务大臣岸田文雄则表示，这一表示并不意味是日本政府承认钓鱼岛主权存在争议2014/11/2510周建教授南开大学商学院1|11美国政府为何不管控枪支？背景：美国校园枪击案。2012年12月15日，美国东部康尼迪克州一小学发生枪击案，死20人，其中18人为儿童管控枪支的好处？坏处？分析思路：正常，管控枪支有利于降低犯罪率本质，管控枪支对于美国公民的自由权利的影响战略思维：如何看待公权的约束机制？定量分析：管控枪支和放开枪支和美国社会犯罪率的相关性联邦政府态度：各州独立制定相关法律马云为何纠结于阿里巴巴在香港和纽交所上市？上市便利性？国际声誉？其他？1|121|13可持续竞争优势超额利润内外环境观大局观战略行动战略投入战略后果战略层次观战略制订战略实施战略控制竞争战略公司战略国际战略控制机制组织文化组织结构基于战略管理的战略思维1|14战略思维：战略管理的五个基本步骤确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的分析外部竞争环境，把握机会和威胁分析组织的内部环境，把握优势和劣势战略选择规划，即规划设计的战略选择应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式战略实施规划1|15使命目标外部环境内部资源战略选择战略实施竞争优势战略思维：战略管理的逻辑过程战略决策1|16外部分析要求评估:公司运营的产业环境产业的竞争结构公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位公司竞争的国家或民族环境宏观的社会经济环境社会政府外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁法律环境

国际环境技术环境外部分析1|17内部分析包括以下评估:企业资源和能力的定性和定量分析创建企业专有能力或核心竞争力的方法内部分析的目的旨在找出组织的优势和劣势.内部分析创建和保持竞争优势意味着实现卓越的:

效率

品质创新

客户响应1|18SWOT分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略以创建和保持竞争优势职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述战略的实现.职能层战略，旨在改善公司内部运营业务层战略，包括该业务的所有竞争要素全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性竞争优势公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大化战略选择：SWOT分析与商业模式所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式(BusinessModel)什么战略呢？1|19战略实施如何落地？管理者必须将战略付诸实施：哪些视角？哪些途径？做什么和如何做的内涵是什么？如何确保战略的执行不出现偏差？反馈回路–战略规划是持续的过程管理者必须监控战略执行：

掌握战略目标是否实现评估创建和保持竞争优势的努力在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估1|20“战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势.”

-GaryHamel&C.K.Prahalad©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages美国及其企业缘何强大？1|21中国企业如何发展：国企和民企的共性何在？商可富国，富字当头万丈高楼平地起，历史名胜平遥城战略规划之于企业发展，正如建筑师之于建筑物的伟大1|22中国经济改革总设计师邓小平的远见卓识：Whattodo?

Whatnottodo?摘自《邓小平文选》

来源：央视网2011年02月28日10:541|23警告一，国民收入分配要使所有的人都得益警告二，如果搞两极分化，中国就会发生闹革命的问题警告三，如果改革导致两极分化，改革就算失败了警告四，

20世纪末，就应突出解决两极分化的问题警告五，城市搞得再漂亮，没有农村这一稳定的基础是不行的警告六，思想文化教育卫生部门，都要以社会效益为一切活动的唯一准则警告七，如果教育问题解决不好，就会误大事，应要负历史责任警告八，中国要出问题，还是出在共产党内部警告九所有的改革最终能不能成功，还是决定于政治体制的改革警告十，政治体制改革会触及许多人的利益，会遇到很多障碍1|241|25战略是什么？战略是否空虚？战略管理和一般管理什么关系？战略管理包含的核心结构是什么？What和How，甚至Why的这些问题的回答战略管理的应用范围？营利和非营利1|26为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？战略领导：用最有效的方法管理企业的战略实现过程，创建竞争优势

战略制定：战略的确定和选择战略

战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益。竞争优势战略所带来的一家企业相对于另一家企业的卓越绩效战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动1|27卓越绩效和持续竞争优势卓越绩效SuperiorPerformance相对于同一产业或相似产业内(同样或相似)企业的赢利能力差异股东价值最大化是盈利性企业的终极目标

ROIC

(赢利能力)=投资资本回报率

净利润

税前净利润

投资资本

权益+负债

竞争优势一家企业的赢利能力高于同行业(或者吸引同一顾客群体)的所有其他企业的平均水平。

=

ROIC

=持续的竞争优势企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力战略管理的实在性1|28战略决策制定

即使有了系统化的规划，如果决策过程中受到群体思和认知偏差的影响

，仍然可能导致错误的战略:

认知偏差:

依靠直觉和经验所导致的系统性错误先验假说偏差

承诺升级不当类比代表性不足控制错觉群体思维:

决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设

群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策对使命和目标的承诺更多基于情感而不是对“正确的”行动过程的客观评估1|29改进决策的过程找出定义、假定和行动建议中的所有问题找出令对方立场不成立的所有的理由战略管理的起点大局观内外环境观战略投入1|30大局观的结构化要素使命愿景价值观目标1|311|32大局观的要素提供战略制定的框架支持和背景，包括:

使命Mission–

组织存在的意义－－组织是做什么的愿景Vision–

关于期望的未来状态的陈述价值观Values–

组织所承诺的关键价值的陈述

主要目标MajorGoals–

组织试图在未来实现的、可测量的期望状态1|33战略思维：使命的逻辑作用目标外部分析内部分析战略选择战略实施竞争优势使命1|34使命（TheMission）

本公司是做什么的?

公司的业务是什么？公司业务满足的对象？(哪一类顾客)满足什么样的需求？顾客需求如何满足技术、知识或核心竞争力是什么使命是意义关于公司存在意义的陈述

公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义1|35顾客导向和使命陈述：例子在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案。充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。1|36公司业务定义模型1|37成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业愿景公司期望实现的状态是什么?好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体员工只要是能够移动的，就一定要移动！核心竞争力导向1|38中国城市发展愿景示例江西宜春“一个叫春的城市！”湖北利川“我靠重庆，凉爽利川！”1|39价值观高绩效企业的价值观尊重关键利益相关者的权益关键利益相关者（Stakeholders）的权益诉求企业不对称满足关键利益相关者权益诉求的结果，导致企业伦理和进一步的社会责任的后果1|40华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值愿景：丰富人们的沟通和生活联想使命：为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品；想对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。核心价值观：成就客户——致力于客户的满意与成功创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实——基于事实的决策与业务管理诚信正直——建立信任与负责任的人际关系1|41好的公司目标应当包括四个特点:简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向切中要害。仅限于关键的和重要的事项既有挑战性又有现实性时限的要求主要目标对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作专注于长期绩效和竞争力1|42“知己知彼，百战不殆.”

-SunTzu©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages内外环境观的基本结构PEST五力模型资源和能力核心竞争力1|431|44外部分析要求评估:公司运营的产业环境产业的竞争结构公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位公司竞争的国家或民族环境宏观的社会经济环境社会文化环境（S）经济环境（E）

政治法律环境（P）

国际环境技术环境（T）外部分析外部分析的主要目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁PEST1|45焦点企业DemographicTrendsTechnologicalChangeCulturalTrendsEconomicClimateLegal/PoliticalConditionsSpecificInternationalEvents一般外部环境掌上电脑和手机中国八千万残疾人数亿退休老人SUV加长型的豪华轿车提高汇率国内的物权法和行政强制拆迁政治体制改革钓鱼岛问题诱发的中日关系危机和相应的中日经济制裁潜在风险1|46产业分析结构–行为–绩效模型• 最初开发这一模型是为了反托拉斯目的的反竞争条件后来用于评估一个行业内企业高于平均回报率的可能性• 在这一经济学传统中发展成了波特的五力模型1|47波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979©bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.1|48潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括:

潜在竞争者进入的风险规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本品牌忠诚通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额绝对成本优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险理低－－可以获得更廉价的资金顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务政府管制

对于某些产业构成进入壁垒1|49产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业需求状况需求的增长–

将会缓和竞争和减少对抗需求下降–导致对市场份额和销售收入的对抗竞争成本状况固定成本高–赢利能力受销售量影响需求小、增长缓慢–导致激烈的对抗和利润减少退出壁垒高度–

阻碍企业脱离产业的因素投资资产的注销对产业的经济依赖性保留资产－－在产业内有效竞争现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：退出的固定成本高

对产业的情感依赖破产管制－－即使不赚钱也要保留1|50产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：

购买者讨价还价的力量购买者拥有支配地位

购买者的规模大、数量多产业供应商数量众多、规模小购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量产业依赖于购买者

购买者的采购量占企业总销售很大比例购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价购买者可以方便地从不同供应商处进行购买

购买者是进入本产业的威胁者之一，即后向整合的威胁度高购买者自己生产和供应购买者可以运用进入威胁作为压价的手段1|51供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：供应商讨价还价的力量供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。产业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受产业影响不大产业内作为买方的企业的转移成本很高产业内企业无法在供应商之间进行压价供应商是进入本产业的威胁者之一，即前向整合的威胁度高供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争产业中的企业无法威胁进入供应商的产业1|52替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品替代性产品密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润1|53战略思维应用：“五力模型”分析的核心：定位！竞争作用力构成要素的定位竞争作用力的定位目标企业所在行业或将进入行业吸引力的定位目标企业战略选择属性的定位1|54产业内的战略群组(StrategicGroup)战略群组是实行相似商业模式的企业群体战略群组的概念

最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁移动壁垒–产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素1|55医药产业的战略群组1|56产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段更多的机会分析：产业生命周期分析萌芽阶段–产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段–新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧成熟阶段–市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段–产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧内部资源和能力分析告诉我们哪些东西？内部分析提供一种可比较的企业能力的认识什么是企业的优势?什么是企业的劣势?如何将这些优势和劣势竞争对手进行比较?内部分析的目的是查明组织的优势与劣势优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳1|571|58资源和能力（ResourcesandCapabilities）资源:• 企业的有形和无形资产

»有形:厂房,产品无形:声誉• 用于构建和实施战略能力:• 资源的子集，能使企业充分利用其他资源

» 营销技能,合作关系1|59资源和能力企业资产形态:机器集体性产品设计技能招聘技能个体的工程技能矿产储备这些是资源还是能力？??????1|60资源的四种类别• 财务资源(现金，留余盈利)• 物质资源(工厂和设备,地理位置)• 人力资源(个体的技能和能力)• 组织资源(汇报的结构，关系)1|61战略、资源、能力和竞争优势核心竞争力是否核心竞争力——一种战略能力能力能力—一组非战略资源的整合资源能力是否满足持续性竞争优势的标准来源作为战略能力的核心竞争力识别和构建核心竞争力方法——可持续竞争优势（SCAs）角度1|62决定战略能力的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和游戏规则不可替代的能力不具有战略对等的资源1|63可持续竞争优势(SCAs)四种标准结合的结果资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难于模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争效果绩效评价否否否否竞争劣势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否短期竞争优势平均回报到高回报之间是是是是SCAs高于平均回报1|641|65CCs核心产品业务单位终端产品CCs核心产品业务单位终端产品基于核心竞争力的企业能力层级观1|661|67企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动——其中包括基本的和支持性的活动思想基础：企业是什么？经济学：企业是一组生产函数，是没有内部结构的质点，是抽象的投入产出装置（inputs-outputsdevice）波特教授：企业是管理者可感知的经济活动的联接体识别和构建核心竞争力方法——价值链（ValueChain）角度企业经济活动的价值链企业基础设施服务营销与销售出货物流运筹进货物流采购技术开发人力资源管理毛利支持活动基本活动1|68纵向一体化横向一体化核心竞争力为何如此重要？公司层战略1|691|70竞争优势的基本构成要素：从何而来？拥有基本的核心竞争力的企业能够做到：

产品差异化

增加顾客效用降低成本结构，而不论其产业、产品和服务

1|71战略思维的层次观竞争战略组织结构战略行动公司战略国际化战略控制机制组织文化层次观1|72竞争优势的来源核心竞争力塑造企业的职能层战略通过职能层战略创建强化企业核心竞争力所需要的资源和能力核心竞争力1|73使命目标外部分析内部分析战略选择战略实施竞争优势战略思维的认知过程业务层战略公司层战略如何在市场中定位一种业务？进入哪些业务?1|74竞争（业务层）战略两种通用的竞争战略成本领先:通过比竞争对手更低的成本生成经济价值产品差别化:通过向顾客提供比竞争对手产品更喜欢的产品方式生成经济价值实例:Nike和Adidas外包生产活动到中国实例:Harley-Davidson（哈雷摩托车）这是位于美国拉斯维加斯市中心的哈雷摩托车俱乐部，这样的俱乐部在美国各大中城市皆有，是显著的哈雷摩托车品牌忠诚度的物化1|75基础竞争战略与竞争优势竞争优势产品差别低成本差别化战略成本领先战略集中战略行业范围细分市场企业战略目标图．基础竞争战略与竞争优势1|761|77四种主要的基本竞争战略成本领先

相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力集中成本领先

在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领先战略差异化

通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势集中差异化

在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业更好地满足顾客需求的独特性1|78成本领先战略的优势通过成本优势在产业竞争中保护自己较少受强大供应商提价的影响

较少受强大购买者投入品价格下降的影响大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量有能力降低价格与替代产品竞争低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒成本领先者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力1|79成本领先战略的缺陷竞争对手可能降低成本结构竞争对手可能模仿领导者的做法成本降低可能会影响需求1|80集中战略集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有差异化优势或低成本优势

战略选择具体的市场选择的依据可能是:

地理因素

顾客的类型

产品线的细分集中企业将自己定位为:

低成本企业或

差异化企业1|81集中战略的优势集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制顾客忠诚减少了替代产品的威胁集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变1|82集中战略的缺陷集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企业集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场1|83差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对手不同的或独特的产品战略选择差异化企业追求尽可能地差异化差异化企业专注于品质、创新和客户响应差异化企业在众多市场细分中竞争差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能差异化战略1|84差异化企业的优势顾客会形成品牌忠诚强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带来更高的收入和赢利能力1|85很难长期保持在顾客眼中的独特性敏捷的竞争对手可以快速模仿专利和先行者优势都是有限度的很难保持溢价的水平:即长期作为价格的制定者差异化战略的缺陷1|86广度差异化：成本领先与差异化广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的战略能够同时降低其成本结构:通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异化的产品差异化终端产品中采用的标准化部件实现规模经济限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用JIT库存管理能够降低成本和改进品质与可靠性利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产1|87广度差异化商业模式广度差异化企业

广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略。

长期来看，广度差异化企业可能对成本领先者和差异化企业构成威胁

VW五粮液茅台剑南春1|88运用战略管理将价值创造边界向外推移价值创造边界的动态性和变化

广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移

产业中的差异化企业和成本领先者可能会逐渐发觉自己失去了以往能够实现卓越绩效的核心竞争力国际化战略如何通过国际扩张提高赢利能力和利润增长，即获取竞争优势？即企业在开放系统中的战略设计或者制订内涵1|90国家竞争优势1|91国家竞争优势“钻石模型”内涵要素禀赋：生产要素的成本和质量，是决定某些国家在某些产业中的竞争优势的重要因素。分为基本生产要素和高级生产要素本地需求状况：企业对本国顾客需求变化的敏感度。很大程度上决定着本国制造产品的特性，决定着创新和品质提高的速度相关产业和支持产业的竞争力：拥有国际性竞争力的供应商及其相关产业竞争强度：即战略、结构和竞争强度。不同国家的管理理念影响国家竞争优势的建立；激烈的竞争促使企业提高效率，进而提升企业的国际竞争力1|92降低成本和提高本地响应的压力Figure8.2企业的最优战略取决于它必须应对的压力:

降低成本或

提高本地响应1|934项基本战略国际战略1|94国际化战略的选择

全球标准化战略利用规模经济和范转经济所带来的成本降低商业模式为基于全球性的低成本战略

适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形

本地化战略对企业的产品和服务进行定制从而更适合不同国家市场的口味和偏好。

适用于国家间消费者口味和偏好差异很大，而成本压力不太大的情形1|95国际化战略的选择

跨国战略由于这一战略的目标相互冲突，很难实行商业模式要做到同时:实现低成本

»

市场间的差异化

在下属分部间实现技能的转移

创建支持跨国战略的组织是一项复杂而困难的任务

国际战略销售普遍适用产品(差异化需求最小)、没有强大竞争对手(成本压力较低)的跨国企业

绝大多数国际化企业的总部对营销的产品战略保持严密的控制1|96长期的战略变革：战略选择的移动国际战略1|97国际化战略的模式选择出口

绝大多数制造企业的全球化始于出口，然后再转变为其他模式。许可

外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利，海外经营的成本绝大多数由被许可商承担特许

许可的一种特殊形式。许可商不仅出售无形资产，还要求被许可商同意严格遵守规定的经营形式。合资公司

常见的是50/50比例的企业，是进入新市场的一种理想选择全资子公司

母公司持股100%，可以是新建的，也可以是收购的何时和如何进入一个新的国家的市场，也就是进入海外市场的最佳方式取决于企业的战略:1|98不同模式的优劣势对比1|99周建教授2007年1月在美国联邦贸易委员会（FTC）入口处高度关注：企业国际化战略伴随的管制风险中国电信设备企业华为和中兴的美国市场试水之路1|100企业从事垄断而遭受管制的风险美国主要的反托拉斯法规：1890年的谢尔曼（Sherman）法案在一个行业中垄断或者试图垄断是非法的公开串谋是典型的非法活动暗中串谋是灰色领域，但法律精神是反对这一领域的1914年的克莱顿（Clayton）法案建立联邦贸易委员会（FTC），监管企业竞争行为授权FTC制止企业从事有害的企业实践活动1976年的HSR法案授权司法部，要求企业呈交内部文件授权州检察官提起三重损失的诉讼1|101经典的反垄断案例标准石油公司（1911年）拥有85%的美国国内市场份额判定有垄断罪被强行拆分为多家规模更小的公司美国铝业公司（ALCOA）（1945年）拥有美国国内90%的铝锭市场份额判定有垄断罪被判补贴竞争对手的市场进入成本并出售铝锭工厂IBM（1969-1982）拥有70%的美国国内计算机市场份额被司法部以垄断、不公平的产品捆绑和掠夺性定价提请诉讼里根政府撤销此案1|102AT&T公司（1974-1982）自20世纪以来一直从事合法的“自然垄断”被司法部提请垄断，特别是企图阻止新进入者的诉讼与里根政府达成和解，同意对企业进行拆分微软公司（1990-2001）MS-DOS和Windows拥有美国国内85%的市场份额被司法部、联邦贸易委员会和22位美国州检察官提请垄断和非法产品捆绑诉讼1994年诉讼结束，被强制在2000年分为两家公司，2001年微软公司不满拆分，要求上诉，2001年维持原判2004年被欧盟判定有罪1|103公司层战略选择：水平整合、垂直整合和战略外包1|105MissionObjectivesExternalAnalysisInternalAnalysis战略选择战略实施竞争优势战略思维的认知过程业务层战略公司层战略如何在市场中定位某种业务？进入哪些业务?1|106

水平整合并购产业竞争对手的过程，旨在获取规模经济和范围经济为基础的竞争优势

垂直整合向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业

战略外包由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动公司层战略主要说明如何在当前业务或产品线上提高企业竞争优势和赢利能力:1|107水平整合的好处通过水平整合提高利润和赢利能力:降低成本结构扩大规模经济减少资源重复提高产品差异化产品捆绑–单一价格下更多的产品选择一揽子解决方案–节省顾客的时间和金钱交叉销售–充分利用现有的顾客关系复制商业模式在同一产业的不同市场细分中进行减少产业对抗消除产业中的过剩产能方便竞争对手间实施默认价格协定增加讨价还价的力量

对供应商和购买者的市场支配力加强更大的控制力1|108水平整合的缺点许多证据表明，大多数并购没有创造价值，相反却破坏了价值水平整合的实施很困难融合不同的企业文化：为什么？敌意收购时被收购企业高级管理层离职管理层往往高估合并的利益管理者往往低估合并中的问题当出现以下情况时，合并可能被迫终止：合并的结果是出现了一家主导性的竞争者产业合并程度太高未来滥用市场权力的可能1|109从原材料到消费者的价值链1|110个人电脑产业从原材料到消费者的价值链1|111完全整合和锥形整合1|112垂直整合的缺点当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业

:在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式:

企业自有的供应商缺乏降低成本的激励

需求和技术的改变导致竞争力下降成本结构上升企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商解决内部交接问题导致官僚主义技术快速变革垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术需求无法预测导致垂直整合投资的风险1|113垂直整合的替代选择：合作关系短期合约与竞标可能产生企业对供应商缺乏承诺的印象

战略联盟与长期合约创造出一种长期稳定的关系作为垂直整合的替代选择避免了不得不管理相邻产业中企业的困难

建立长期合作关系相互抵押–建立一种相互依赖的关系信任承诺–

可信的承诺或保证维护市场纪律–约束供应商定期进行合约再谈判

双渠道进货政策规避垂直整合的问题而只实现垂直整合的效益方式。战略联盟是两家或更多家企业间建立的共同开发产品、共同受益的长期协议1|114战略外包企业选择专注于较少的价值创活动

目的为加强已有的商业模式

许多企业关注“非核心的”或“非战略性的”的活动判断是否独立的专业企业能够更有效地完成这些活动虚拟企业

实行高度战略性外包的企业战略外包是将企业价值链活动中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立专业企业的决策战略外包的启示是什么？1|115主要价值创造职能的战略外包多角化战略：相关多元化和非相关多元化的战略决策1|117使命目标外部分析内部分析战略选择战略实施竞争优势战略思维的认知过程公司层面战略进入哪些业务?• 垂直整合• 多角化多角化的独特价值：范围经济业务X业务Y业务Z独立:股东可以购买每一家企业的股票价值业务X业务Y业务Z焦点企业价值++范围经济合并:股东购买一家企业的股票1|1181|119整合与多角化的区别和联系整合多角化顾客分销商焦点企业供应商原材料前向后向现有业务无联系许多联系非相关相关其他业务其他业务1|120公司多角化的类型产品多角化:地理位置多角化:产品-市场多角化在多个行业中经营在多个地理区域市场上经营在多个行业多个区域市场中开展经营活动在一般意义上…1|121多元化战略是企业进入一个或更多新产业（与原有的经营范围不同）以发挥其现有的核心竞争力和商业模式优势的决策公司层多元化战略多元化的类型:相关多元化

不相关多元化

实施相关多元化战略的方法:内部创业收购合资公司1|122多元化战略给予企业的启示？思考如何将这些能力用于创造新产业中的机会现有的核心竞争力和需要开发的新的竞争力在现有的产业中竞争还是在新产业中竞争应当重新将该企业构思成为核心竞争力的组合体，而不是产品的组合体1|123多元化如何创造企业价值？在现有的业务间转移核心竞争力运用核心竞争力创建新的业务通过分享资源实现范围经济利用产品捆绑利用多元化在一个或多个产业中控制竞争

发挥基本的组织能力，提高所有业务单位的绩效当企业出现自由现金流之后，管理者往往会考虑实行多元化–自由现金流是超过对现有业务进行再投资部分所剩余的现金1|124核心竞争力的转移所转移的竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动倾向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点产业间核心竞争力的转移：将在某一产业中建立的竞争优势转移到本企业在另一产业中竞争的业务部门这一战略成功的前提是所转移的核心竞争力必须在战略上有价值

1|125菲利普莫瑞斯公司核心竞争力的转移Figure10.2核心竞争力的转移1|126巧用核心竞争力和转移核心竞争力的区别是于前者意味着创建全新的业务需要运用不同的管理流程往往用研发优势在多个领域中创造新的业务机会巧用核心竞争力：将在某一产业中发展起来的核心竞争力运用到另一个产业中新创建的业务单位中

巧用核心竞争力:杠杆效应日本本田公司的发动机研发能力的延展Backto971|127当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济:跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业资源分享能够带来范围经济在不同产业中的一个或更多个业务单位间分享资源和能力，目的是实现范围经济只有当企业现有的一个或多个价值创造职能的活动与新活动之间存在重大共性的时候，才有可能达到范围经济的多元化

分享资源1|128宝洁公司的资源分享1|129顾客可以减少供应商数量，更方便，成本更低增加订单的金额，为顾客提供更高的承诺和更强的讨价还价力量通过产品捆绑扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求

产品捆绑Windows捆绑IE浏览器Office捆绑WORD和EXCEL等文字和电子表格处理软件1|130多点竞争（multipointcompetition）是指企业间在不同的产业中竞争企业可以向对手发出信号，在一个产业中挑起竞争将会导致企业向挑战者本身所在的产业进行报复攻击通过信号实现共同的克制（mutualforbearance）可以控制竞争，保持更高的产业利润通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的控制竞争1|131这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高的绩效:创业能力–

鼓励冒险，同时限制风险

组织设计–

建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和控制系统卓越的战略能力–

有效管理业务单位的管理者、帮助他们思考战略问题基本组织能力(organizationalcapability)，指的是超越个别职能或业务的、企业高层经理和职能专家的技能。这样的管理技能往往并不存在，因为它们往往是稀缺的、难以发展和实施的

发挥基本的组织能力1|132索尼的公司层战略网络结构公司层战略中整合战略和多元化战略的综合应用，是价值链和业务关联度两个维度划分的产物1|133如何开展多元业务？

内部创业（自主开发）企业在现在的产业已经形成了一组有价值的资源和能力巧用或组合核心竞争力进入新的业务模式

并购企业缺少在某一领域中竞争的重要竞争力企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的企业

建立合资企业企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可能性如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企业是较好的选择根据企业核心竞争力和组织能力的分布和不同形态采取不同的进入战略:1|134战略实施如何将战略思维的分析结果落到实处？组织文化组织结构控制机制1|135如何实施战略？——组织设计组织设计是指公司创建、运用和组合组织结构、控制系统和组织文化以成功实施商业模式的过程

组织结构向员工指派具体的价值创造的任务和职责

协调和整合企业中所有成员的工作

战略控制系统一组激励员工的机制

提供绩效的信息，从而鼓励正确的行动

组织文化组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合

控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者交流的方式1|136通过组织设计实施战略组织结构、控制和文化塑造成员的行为、价值和态度－决定着他们如何实施组织的商业模式和战略1|137组织结构的构成要素

任务、职能和部门的组织

寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的最佳方法，以创建核心竞争力和实行某一具体的战略

职权与职责范围的确定

如何在职能和业务部门间分配权力和责任

整合与整合的机制

组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来

:1|138任务、职能和部门的组织组织结构–根据组织所要完成任务的范围和种类组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能，将职能组建为部门.职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似职位人员的集合.部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法.工作交接(Handoffs)

是人员、职能和下级单位间的工作交换和交流.官僚主义成本是围绕工作交接所产生的无效率组织结构的选择取决于能否成功实施企业商业模式和战略:

1|139职权与职责范围的确定组织结构控制幅度(下属人数)高大的或扁平的组织

灵活性

沟通问题

响应时间

费用

命令的歪曲决策:集权或是分权授权给员工

减少经理人数

减少信息过载

增加激励和责任决策集权

便于协调

决策适合宽泛的组织目标为了减少官僚主义成本，并有效地协调人员、职能和部门的活动，经理们必须形成清晰、不会产生歧义的职权层次结构

最低限度命令链的原则:选择最少的、最必要的层次，有效率和有效能地运用组织资源

1|140高大和扁平的组织结构1|141整合和整合机制直接接触

创建一种环境中，让不同职能或部门的管理者在一起工作

联络员角色改进协调在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任

团队在两个以上的职能和部门具有许多共同的问题时整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通和协调组织结构越复杂，正式的协调的需要就越多1|142职能层战略的目标，建立核心竞争力职能结构–优点:从事相似职能工作的人员可以相互学习.可以互相监督，改进工作程序.管理者对组织活动控制更严.比分别管理不同的专业集团更容易.

战略控制的角色管理者和员工可以监督和改进运营程序.更方便实行产出控制.

文化的发展管理者必须实施职能层战略，发展出激励机制以促进各个职能的成功实施环节：职能结构、战略控制和组织文化1|143实施竞争战略的结构支持实施成本领先的方法以成为产业内最低成本生产者为目标

降低所有职能的成本降低成本结构，同时保持对顾客的吸引力持续监督，实现有效的运营实践表明，职能结构最适合成本领先.

实施差异化的方法围绕核心竞争力、差异化产品和客户群体设计组织结构1|144职能结构1|145产品结构:实施宽泛的产品线宽泛的产品结构:将产品线组合为产品小组或类别将价值链上的职能予以集中以降低成本将支持职能分解成产品导向的职能专家团队，只关注一个特定的产品小组的需要分别测量每个产品小组的绩效产品小组的奖励与绩效紧密挂钩产品结构法用于解决为众多细分市场生产众多不同产品所带来的控制问题1|146诺基亚公司的产品结构1|147市场结构:提高对客户群体的响应提高对客户群体的响应:确定每一个客户群体的需求根据顾客或市场细分进行人员和职能分组为每一组客户群体指派不同的产品负责经理建立市场结构，让经理和员工更加接近具体负责的群体和客户市场结构法专注于满足独特的和重要的客户或不同客户群体需求的能力1|148市场结构1|149地域结构：在国内扩张在国内扩张–地域结构更好地对地区性客户的需求作出反应实现更低的成本结构和规模经济地域结构可以比职能结构提供更多的协调、控制对于通过内部扩张，或者以水平整合、与其他企业组合来扩张其地域范围等方式在全国范围内扩张的企业，地域结构是组织企业活动的基本方法1|150地域结构1|151矩阵结构和产品-团队结构

矩阵结构

价值链的活动先是按职能，然后按产品或项目进行组合扁平和分权的组织结构促进创新和速度致力于创新和产品卓越的规范与价值

产品-团队结构

根据产品或项目组合任务职能专家作为跨职能团队的成员在技术快速发展的高技术环境下，竞争的成功取决于能否快速动员企业的技能和资资源，保证产品的开发和应用满足客户需求1|152矩阵结构1|153产品-团队结构1|154集中战略的实施

集中于狭窄的产品线:实行集中战略的企业往往生产成本较高

产量低没有机会实现规模经济必须发展出某种形式的核心竞争力结构和控制系统应当:运营成本不高足够的灵活性以发挥独特的竞争力集中战略企业通常采取职能结构实行集中战略的企业专注于开发针对某一类或少数几类客户或地区的狭窄的或者纵深的产品1|155

重组（Restructuring）：本质是削减管理层级和缩小管理幅度简化职权层次结构，减少层面数量通过减少员工数量来降低营运成本重组和精简和合理性企业环境的改变过剩的产能官僚主义成本：组织变得过于高大和不够灵活

提高竞争优势，保持依靠

再造（Reengineering）对业务流程的根本性的重新思考和激进的重新设计以实现重大的改进面向流程的跨职能组织结构重组和再造单一产业企业经常运用重组和再造来提高绩效:实施多元化、垂直整合和国际化战略的结构支持1|157公司战略和结构与控制1|158通过多事业部结构（M型）管理公司层战略管理不同产业间价值链职能之间交接或调拨所产生的问题，降低成本多事业部结构事业部

负责日常运营自足的–包含全套的价值链职能可能同其他事业部分离价值链职能公司总部人员

监督事业部的活动对事业部实施财务控制负有战略的责任在不同的产业和不同的国家间竞争的企业面临着一些新的问题，必须为全球的或跨国的业务采用一些新组织设计方法1|159战略规划公司财务公司研发公司营销M型结构生产财务工程会计人力资源分部分部分部销售与营销高管层公司HR董事会1|160支持多角化战略的多事业部结构（M型）1|161多事业部结构的优点加强公司的财务控制各事业部的赢利能力一目了然总部官员扮演“投资者”－－向高收益的方向提供资金

加强战略控制公司层管理者从业务层职责中解脱出来公司层管理者处理更宽泛的战略问题

成长克服了组织成长的限制

对内部效率更强烈的追求在事业部间进行对比更容易发现导致官僚主义成本的低效率研究表明，采用多事业部结构的大型企业的绩效高于采用职能结构的企业:1|162多事业部结构实施中的问题建立事业部－公司间的授权关系总部保留多大的职权事业部应当获得获得多大的职权信息扭曲短期的ROIC数据和长期投资

资源的争夺事业部之间为争夺财务和其他资源开展激烈竞争损害事业部之间的协作转移定价必须设计适当的激励和控制系统关注短期研发掌握好对事业部的激励，保证短期目标和长期目标都能得到实现职能资源的重复需要决定哪些职能应当集权，哪些职能应当分权1|163不相关多元化企业运营着一组相互独立的业务事业部高度自治事业部之间不需要整合随着环境改变而买进卖出业务“公司文化”无从谈起事业部之间没有交流或联系最方便的和成本最低的管理战略官僚主义成本最低准确和方便地对事业部的绩效进行评估控制每个事业部分别进行产出控制，例如ROIC指标复杂的会计控制对于实行不相关多元化的企业，多事业部的商业模式的成功基于企业在创业、组织设计或战略方面的基本管理能力1|164垂直整合垂直整合