关于目标管理与绩效考核

目标标管管理理与与绩绩效效考考核核1一、、目标标管管理理的的定定义义二、、实施施目目标标管管理理的的程程序序三、、订目目标标的的功功能能四、、好目目标标的的条条件件五、、目标标卡卡的的使使用用法法六、、目标标管管理理的的类类型型七、、何谓谓方方针针管管理理八、、方针针管管理理与与目目标标管管理理之之差差异异九、、年度度方方针针之之制制定定过过程程十、、方针针展展开开之之程程序序架架构构十一一、、方针针展展开开之之完完整整架架构构十二二、、绩效效评评核核2一、、目目标标管管理理的的定定义义(一)目标标管管理理的的由由来来目标标管管理理于于1954年，，由由著著名名的的经经营营学学者者PeterDrucker在其其著著作作「Thepracticemanagement」中开开始始提提倡倡。。3目標標管管理理於於1954年年，由由著著名名的的經經營營學學者者PeterDrucker在在其其著著作作「「Thepracticemanagement」」中中開開始始提提倡倡。。PeterDrucker認認為為「「企企業業必必須須是是組組織織真真正正意意義義的的團團體體，，融融合合各各成成員員的的努努力力，，建建立立一一個個共共同同努努力力的的體體制制，，換換句句話話說說，，各各成成員員對對於於企企業業雖雖有有不不同同之之需需求求，，但但每每位位成成員員皆皆應應寄寄與與一一個個共共同同的的目目標標才才可可。。」」E.舒雷雷將杜拉拉克的目目標管理理更加具具體化，，舒雷在在其著作作「ManagementbyResults-ResultManagement」中中，將杜杜拉克所所說之目目標，定定義為有有相同同的「Expectresult」，說說明了目目標管理理的實際際做法。。此此書被翻翻成日文文，眾多多日本企企業便以以此為契契機，導導入目標標管理。。(2)D.馬克瑞格格在1960年年提出，個人在在工作中中尋找工工作的意意義，而而投入的的結果果，將對對Ｙ理論論，自此此目標管管理蔚為為風潮達達成組織織的目標標有所貢貢獻，而而從目標標管理的的觀點，，提出。。4(二)目标管理理目标管理理乃是一一种管理理发展的的方法，，用以改改进经营营方法，，提高经经营绩效效为目的的。它是应用用行为科科学原理理，在组组织内主主管与部部属之间间采用会会商的方方式，共共同研究究商订工工作方针针与目标标，订定定成果评评价标准准，启发发各级人人员，以以达到改改进经营营绩效的的目的。5二、实施施目标管管理的程程序1.目标设定定的阶段段〈步骤一一〉在设设定目标标以前，，要把所所属单位位的全体体员工集集合在一起起「发掘掘问题」」。〈步骤二二〉主管管应将公公司总目目标提示示给部属属，并且且对部属属传达他的的期望。。〈步骤三三〉要部部属研拟拟目标。。〈步骤四四〉以部部属所研研拟的目目标作为为蓝本，，于会谈谈后当作作暂定方案案。〈步骤五五〉主管管对于部部属所希希求之事事，必须须在事前前采取某某种必要的的措施。。〈步骤六六〉修正正后的目目标卡要要予以确确认，正正本由部部属保管管，副本送给给主管。。〈步骤七七〉召开开「目标标发表会会」。〈步骤八八〉编制制全公司司所有单单位在内内的「目目标体系系图」，，并让全体体员工知知道。672.目标达成成过程的的阶段〈步骤一一〉对部部属授权权，好让让部属在在自由裁裁决下从从事工作作。〈步骤二二〉对于于和部属属的工作作有关的的情报要要尽量提提供给部部署。〈步骤三三〉规定定时间让让部属主主动报告告。〈步骤四四〉上司司和部属属必须互互相做「「盘问、、应答」」式的意意见沟通通。〈步骤五五〉对于于例外事事项和非非常情势势，应由由上司及及部属共共同处理理。〈步骤六六〉在实实施目标标管理期期中，计计划和预预算发生生重大变变化时，，应修正正目标。。〈步骤七七〉在办办公处所所悬挂「「目标进进度牌」」，随时时公布目目标进度度情形。。83.成果评价价的阶段段〈步骤一一〉先让让部属对对于该期期中途的的成果做做自我评评价。〈步骤二二〉上司司和部属属会谈，，要以部部属的自自我评价价为中心心。〈步骤三三〉会谈谈结果达达成协议议时，最最后由上上司评价价。〈步骤四四〉召开开「成果果发表会会」。〈步骤五五〉评价价结果作作为晋升升、加薪薪及考核核的参考考资料。。9三、订订目标标的功功能1.目标能能促进进「向向前推推进的的管理理」2.目标能能带来来「达达成干干劲、、导向向重点点、集中精精力」」的效效果3.目标使使「解解决问问题」」成为为可能能4.目标能能培养养「能能干的的人」」5.目标能能把人人与人人之关关系，，以「「连带带感」连连结10@好的的目標標管理理1.把把從業業人員員當獨獨立的的人來來尊重重。2.讓讓他清清楚了了解自自己工工作成成果。。3.給給他權權力任任他工工作。。4.根根據業業績決決定待待遇。。5.公公開評評價公公開競競爭。。11四、好好目标标的条条件1.问题导向型型目标标看得见见的问问题、、待发发掘的的问题题，及及要创创造的的问题题意识问问题、、界界定定问题题，解解决问问题战略目目标战战术目目标，，战战斗斗目标标如何提提高问问题意意识？122.目标的的具体体化(SMART)「从何何项做做起」」─目目标的的重点点化(S)「做多多少」」─目目标的的数量量化(M)「如何何做」」─达达成目目标的的方法法(R/A)「在何何时以以前完完成」」─达达成目目标的的进度度表(T)13目標之之內含含通常目目標必必須含含有：：1.目標項項目：指出在在那些些方面面上來來設定定目標標2.目標值值：指出所所欲達達成的的水準準或程程度3.期間或或期限限：說出在在那一一段期期間內內或在在那一一個期期限內內必須須要達達成此此目標標例如：：在6年年內達達到6σσ的的品質質水準準目標項項目：：產品品品質質目標值值：6σ期限：：6年內內新產品品開發發週期期降低低30%目標項項目：：R&D目標值值：降降低30%期限：：此此目標標是部部門經經理目目標，，屬於於年度度目標標，所所以期期限(間)是一一年。。143.目标的的多元元化个人目目标、、小组组目标标，及及共同同目标标业务目目标、、培植植部属属目标标，和和自我我启发发目标标维持目目标、、改善善目标标，和和革新新目标标154.目标的的体系系化目标应应依序序由上上而下下地设设定目标应应从左左至右右地设设定目标应应由生生产现现场、、幕僚僚的顺顺序设设定16目標之區分分基本目標基本目標就就是公司在在長遠經營營的方向上上所要達到到的水準或或程度，不不可能在有有限的時間間內就可以達達成的。如如：達到百分之之百的良品品成為國際著著名的大企企業成為佔有率率第一的公公司中長期目標標就是公司在在中長期的的經營方向向上所要達達到的目標標。也就是是在中長期期的重要發發展或改進進方向上所要要達成的程程度。如：：在6年內達達到6σ的的品質水準準自有品牌的的銷售額在在五年內達達到佔總營營業額的70%以上上年度目標年度目標就就是當年度度所要達到到的目標。。如：不良率降至至平均200PPM今年的自有有品牌之銷銷售額突破破2億，佔佔總營業額額的40%17目標的威力力：﹙1﹚給我們行為為設定明確確方向，讓讓我們瞭解解每一個行行為的目的的是什麼。。﹙2﹚讓我們知道道什麼是最最重要的事事，幫助我我們決定事事情的輕重重緩急。﹙3﹚讓我們清楚楚評估每一一個目標的的進展，幫幫助我們檢檢討行為的的效率。﹙4﹚讓我們在沒沒有得到結結果之前，，就能「看看」到結果果，因而產產生持續的的信心、熱熱情與動力力。18目標管理的的缺失如果經營環環境不佳時時，部門經經理為了追追求短其目目標的達成，而犧犧牲了長遠遠的目標。。(2)各各部門為了了追求自己己目標的達達成，經常常會有本位位主義的情況發生。。(3)公公司的資源源未能做最最佳的分配配。19五、目标卡卡的使用法法目标卡的意意义目标卡的设设计(1)做何事……………………………….「目标」(2)从何项做起起……………………「百分比」」(3)做多少………………………「达成基准准」(4)如何做………………………「达成方策策」(5)何时以前做做好……………………「进度」(6)与何人做……………………「有关单位位」(7)过程…………「目标达成成期间的追追踪」(8)结果如何……………………「成果评价价」20六、目标管管理的类型型n(对象)主管中心型型，或是全全体员工型型n(职能别)业绩导向型型，或是能能力开发型型n(阶层别)成果主义型型，或是过过程主义型型n(作业型态别别)个人中心型型，或是小小组中心型型n(循环体系)一律型，或或是多样性性21七、何谓方方针管理方针管理的的由来1960年访日的Juran博士，对管管理的本质质、方针的的制作、目目标的设定定等管理的本质质作成讲义义，也介绍绍了管理项项目的概念念，受此启启发，帝人人在1961年提出管理理项目一览览表，日本本化学制药药提出管理理项目、点点检项目(1963)，小松制作作所在1964年开发旗方方式，这可可说是一种种崭新的目目标设定方法。。22方针的内涵涵方针管理融融合了目标标管理的两两大优点：：1.目标设定的的参与。2.目标的自我我管制。加上以QC的问题解决决方法(补足目标管管理所欠缺缺过程的管管理)，来达成目目标。所谓谓过程，即即是指Howtodo。23方针管理方针管理就就是，依据据经营基本本方针，制制定长(中)期经营计划划或短期经经营方针，，为使其有效效率达成，，由企业组组织全体协协力所进行行的活动。。24方针的类型型1.经营基本方方针：依据据经营理念念、企业使使命及企业业文化所发发展出来的的经营远景景与经营策策略。2.中长期方针针：一般中中期是指三三到五年，，长期则为为五年以上上。3.短期(年度)方针：年度度具体的经经营目标+达成目标的的重点方策策25方针管理的的基本构成成1.方针：包括括目标及达达成目标的的重点与方方法。方针＝目标标(Target)＋指针(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就是是转动PDCA的循环。26方針的意義義方針基本方向目標方策公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、方策或計畫方針的示意意圖27八、方针管理与与目标管理理之差异方针管理与与目标管理理的相同处处1.先订中长期期目标，然然后是年度度目标。2.年度目标之之展开，是是由总经理理的目标从从上而下逐逐层展开。。3.在由上而下下展开目标标时，一定定透过上下下沟通来达达成目标订订定之共识识。4.在订定中长长期目标时时，会预估估内外部环环境的变动动趋势及对对内部人力力需求做规规划。5.在订定年度度目标时，，也会针对对内外部环环境进行分分析与评估估，并考虑虑前一年度度的目标实实施状况。。28方针管理与与目标管理理的相异处处目标管理谈何去欠缺中心主主题结果导导向易导致各部部门各自为为政较为本位主主义各部门各尽尽所能有时会伤害害中长期利利益方针管理谈何去+何从为TQM之营运中心心结果与过程程的重视发挥团队精精神公司共识的的建立重视PDCA之运转重视中长期期目标与短短期目标结结合29内外部环境分析SWOT分析中长期方针展开下之年度方针展开之年度方针明年的发展方向明年的突破重点去年、今年之实绩问题检讨决定年度方针及年度目标提出达成年度目标之各种可行方案对提出各种可行方策进行分析与评估年度方针年度目标与执行方策、评量标准30策略方針管管理的架構構圖4.策略方針管理的的展開˙經營理念念˙經營使命命經營願景˙經營的目目標˙經營的策策略中長期方針針˙中長期目標標˙中長期策策略總經理年度度方針˙年度目標標˙重點策略略部門年度方方針˙年度目標標˙達成方策策課級主管實實施計畫˙年度目標標˙計畫擬定定˙工作分配配˙外部環境境分析˙內部環境境分析˙過去實績績問題檢檢討年度方針展展開課級每月定定期檢討˙月目標檢檢討˙計畫修正正年度方針報報告˙部門活動動˙品管圈˙日常管理理˙專案活動動品質管理重重視PDCA之之管理循環環，且要能能回饋至方方針展開及及計畫作成成。4.策略方方針管理之之展開31a.什麼才是有有效的目標標？

﹙1﹚目標標要SMART。﹙﹙2﹚目目標一定定要量化。。b.設定目標時時的誤區：：

﹙1﹚﹚把沒有有量化，沒沒有時限的的想法，當當成目標。。

﹙2﹚﹚把目標標建立在現現實可能性性上，而不不是建立在在自己的夢夢想上。因因為，確立立目標時，，強調現實實可行性，，而不是自自己的夢想想，這個目目標，十之之八九，不不會是什麼麼大目標。。

﹙3﹚﹚依據現現有信息來來建立目標標，而不是是先確立目目標，然後後再尋找幫幫助目標達達成的信息息。

﹙4﹚依據據現有自己己能力來確確立目標，，而不是先先確立目標標，然後再再逐一準備備達成目標標，所需必必備的能力力。32目標實現現法多多叉叉樹法：：﹙1﹚小小目標標是大目目標的條條件。﹙2﹚大大目標標是小目目標的結結果。﹙3﹚小小目標標的實現現之「和和」，一一定是大大目標的的實現。。﹙4﹚寫寫下一一個大目目標，然然後問，，要實現現該目標標的條件件是什麼麼？完成成這些條條件，是是否大目目標就會會實現？？﹙若「「不一定定」，則則表明我我們所列列的小目目標內容容，還不不夠充分分。﹚33目標之區區分(續)總經理目目標公司的年年度目標標就是整整個公司司本年度度所要達達成的一一些總目目標。而而總經理理負有達達成這些些目標的責任，，所以，，把公司司的年度度目標視視為總經經理目標標。處長目標標總經理目目標需要要往下展展開到各各處，變變成是處處長目標標，這些些處長目目標是該該處所要要努力達達成的重要水水準。如如：製造處的的不良率率降低至至150PPM生產力提提高10%6.部門經理理目標由處長目目標展開開到部門門經理，，就是經經理目標標；做為為該部門門所要追追求的年年度目標標。如：：完成全廠廠幹部之之統計品品管的教教育訓練練提案件數數提高20%，，經濟效效益提高高15%直通率由由80%提昇到到85%7.課長目標標如果部門門經理目目標再往往下開展展，則為為課長目目標，是是該課當當年度所所要極力力達成的的重要改改進方向的水水準及程程度。如如：生產績效效提高10%QCC活活動的提提案件數數提升到到每年20件3435Q&A1.目標標管理的的功能？？2.好目目標的條條件？3.目標標和方針針的關係係，何者者為首何何者為輔輔？36十二、绩绩效评核核(一)由来：(Miller，1996)提出对员员工个别别的评估估，要认认清楚为为什幺要要做绩效效评估？？到底要要评估什什幺？用用什幺方方法来评评估？正正确的评评估资料料是什幺幺？绩效评估估是员工工与雇主主最重要要雇用交交易(employmentexchange)的关系。雇雇主提供供工作，，并同意意报偿员员工的工工作。员员工也同同意由工工作来交交换代价价。雇主主员工间间双方都都同意这这个交易易，雇用用契约始始能继续续。37雇主方面面：提供适当当的报偿偿评价执行行工作的的情况留住员工工继续工工作增加报偿偿或升迁迁有权力指指派调派派工人作作员工方面面：评价其所所提报偿偿的公平平性被期待执执行可靠靠的工作作执行工作作令雇主主满意努力执行行好工作作对工作执执行有责责任结果：关系的维维持与否否执行与评评估留任或解解雇工作与机机会责任与指指派38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指指出，11项绩效评评估的难难题：1.被评者会会受威胁胁2.批评者会会受威胁胁3.弄不清楚楚什幺是是绩效评评核4.晕效结果果5.宽严效果果(leniency-strictnesseffect)396.中心倾向向(centraltendencyeffect)7.内部考评评者的信信度8.比对效果果9.零合问题题10.近况效果果11.偏见与主主观40(三)评核的目目的用来做做为甄甄募、、解雇雇和升升迁的的目的的。用以报报偿或或激励励员工工。提供员员工个个人的的发展展情报报。确定训训练的的需要要。41(四)评估的的标准准应评估估工作作的目目的。。衡量员员工的的绩效效必须须排除除员工工本身身所不不能控控制的的变相相。对员工工的绩绩效评评估要要较重重视工工作结结果；；对领领班、、课长长、经经理的的绩效效评估要重重视过过程和和结果果。如如领导导、计计划、、组织织、控控制、、沟通通、激激励、、解决问问题等等等，，都是是过程程。所评估估的品品质和和数量量要并并重；；仅重重视数数量，，将会会危害害到公公司生生存和和发展展。绩效评评估必必须与与员工工的出出勤率率、怠怠工率率，以以及服服务期期间都都要加加以考考虑。。以上各各种资资料的的来源源，可可由生生产资资料、、个人人资料料、销销售资资料、、观察察资料料而获获得。。42〈五〉〉、推推动绩绩效管管理挑挑战1.评鉴或或衡量量的公公正性性2.取得领领导者者认同同与执执行3.工作职职掌与与绩效效之间间的连连接4.员工落落实执执行5.薪酬与与绩效效之间间的公公平性性6.矩阵管管理引引起的的困扰扰7.让制度度可以以存活活延续续43〈六〉〉、绩绩效管管理与与企业业经营营(一)绩效管管理应应支持持公司司的使使命、、远景景及价价值观观(二)绩效评评估与与员工工参与与(三)绩效评评估与与员工工发展展@以胜任任与技技术为为基础础的策策略性性薪资资方案案，能能改变变员工工的工工作行行为，，并能能促进进事业业部群群的绩绩效经经营。。44经营理理念、、目标标与策策略中长期期目标标形成成拟定年年度方方针部门方方针展展开执行检讨改善公司内内外部部环境分分析年度内内外部部环境SWOT分析异常分分析改善对对策经营理理念价值观观使命愿景基本方方针经营目目标发展策策略中长期期方针针目标、、策略略公司年年度方针目标策策略部门年年度方针目标方方案方策执执行计划方策管理特特性实施项项目目标值值计划实实施定期检检讨是否达达成目标标年度方方针报报告公司SWOT分析过去的的实绩绩问题点点检讨讨年度成功的的发展展方向向改善的的重点点方向向去年及及今年年实绩问问题点点检讨讨45经营营理理念念、、目目标标与与策策略略中长长期期目目标标及及策策略略基本本方方针针1.卓卓越越经经营营，，成成为为业业界界公认认之之一一流流公公司司2.藉藉由由创创新新而而创创造造利利润润3.追追求求经经营营绩绩效效，，实实现现愿景景中长长期期指指针针1.推推动动股股票票上上市市2.TQM之持持续续推推行行3.建建立立全全球球运运筹筹管管理理之之能能力力4.提提供供完完整整之之产产品品线线5.加加速速研研发发能能力力、、领领先先同同业业6.发发展展SIG事业业中长长期期目目标标国国内内汽汽车车电电子子零零件件经经营绩绩效效最最佳佳之之制制造造厂厂业业绩绩大大福福成成长长公元元2000年年汽汽车车电电子子零件件达达亿亿元元成成为为「「杰杰出出经经营营管管理理之国国内内外外知知名名企企业业」」追追求求社社会会责责任任、、股股东东报酬酬及及员员工工福福祉祉之之平平衡发发展展中长长期期策策略略以以「「台台湾湾为为营营运运中中心心」」之之国国际际分分工工策策略略以以「「全全面面品品质质经经营营为为中中心心」」之之经经营营管管理理策策略略以以「「获获得得创创新新及及行行利利销销利利润润为为主主」」之之发发展展策策略略以以「「人人性性本本善善、、人人尽尽其其才才」」之之人人力力资资源源策策略略以以「「自自主主管管理理为为本本」」之之管管理理精精神神及及制制度度46年度目标项目目标值1.营业额提升2.股票公开发行3.强化经营能力4.海外据点之设立5.新产品上市6.取得QS9000（ISO9001)之认证1.A.SIG全年行销超过5000万

B汽车电子产品亿2.今年第二季3.目标达成率90％以上4.完成欧洲发货仓库之设立及装配组工厂之规划5.100个新型号，IG:20个、VR：40个、RX：40个6.今年6月以前执行方策1.1行销通路整合1.2VR、RX成本降低、延长保证期、降价，开拓新市场1.3强化行销广告及技术文宣1.4SIG独立团队发展1.5大陆模具组立厂第一阶段于今年完成2.1成立上市柜推动委员会并依进度执行3.1推行方针展开之手法4.1增聘国际财务及管理人才4.2成立专案小组推动5.1提升研发能力，缩短开发期5.2大陆厂在R&D组织5.3行销企划专人负责6.1成立专案小组推动经营营理理念念、、目目标标与与策策略略@@电电子子1998年年年年度度方方针针47研究究发发展展（一一））方方针针目標標管理理目标标方方策策执行行计计划划实施施检检讨讨回馈馈矫矫正正公司司目目标标与与方方策策部门门SWOT分析析往年年问问题题之之分分析析研发发内内部部之之资资源源部门门方方策策实施施项项目目管理理特特性性目标标值值实施施期期间间、、参参与与者者目视视看看板板管管理理不定定期期执执行行成成果果诊诊断断研发发资资源源应应用用、、调调度度定期期检检讨讨分分析析异常常分分析析矫矫正正方策策检检讨讨更更新新技术术能能力力累累积积标准准化化48品质质保保证证十一一、、结结论论企业业文文化化经营营理理念念愿景景使命命价值值观观品质质政政策策全面面品品质质管管理理经营品质方针目標管理策略规划人力资源管理品质日常管理品质系统提案改善教育训练自主研究会标准化产品品质设计管制进料管制制程管制自动化合理化自主检查仓储管理设备保养仪校管理环境品质6S活动作业环境安全卫生资源回收环境绿化服务品质交期服务品质服务销售服务订单服务持续续改改善善永续续经经营营49顾客客服服务务顾客客服服务务实实绩绩服务项目84年85年86年销售服务产品目录种娄232种453种545种新产品种娄20种77种92种订单服务订单件数1287张1342种1498张出货机种数253种316种454种出货数量2986408pcs3716714pcs

8804866pcs交期服务交货达成率97.8％98.4%99.6%订单交货期29.3天23.8天22.8天品质服务抱怨处理时数22.9天12.2天7.4天服务品质系统ISO9002Iso9002qs900050方針針的的展展開開總經經理理(GeneralManager)方針目