《目标管理与绩效考核》-清华大学郑晓明博士

绩效考核核郑晓明博博士－建立高高效的绩绩效管理理系统Tel:62789789(0)E-mail:zhengxm@员工绩效效考核绩效考核核及其在在HRM中的地地位建立绩效效考核系系统如何建立立绩效标标准绩效考核核方法的的选择绩效考核核的程序序绩效考核核面谈绩效考核核中应注注意的问问题讨论与思思考一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位员工绩效效考核收集、分分析、评评价和传传递有关关某员工工在其工工作岗位位上的工工作行为为表现和和工作结结果方面面的信息息情况的的过程。。简单地说说，就是是对员工工在一个个既定时时期内对对组织的的贡献做做出评价价的过程程。员工绩效效考核的的种类按时间分分按内容分分按考核主主体分一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位绩效考核核流程示示意图员工绩效效考核在在HRM中的地地位工作分析析员工招聘聘培训与发发展绩效考核核薪酬酬劳资关系系HR规划一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······员工绩效效考核的的用途一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位利益分配评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效分析员工工绩效考考核结果果的使用用途径，，可分为为两类一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位HRM部门在绩绩效考核核中的责责任考核主要要是直线线管理人人员的责责任，但但HRM部门也负负责相应应的责任任。主要要有：设计、完完善考核核体系。。宣传、培培训考核核的目的的、意义义、方法法和要注注等。督促、检检查各部部门的贯贯彻实施施。收集反馈馈信息，，以作改改进。根据考核核结果，，进行人人力资源源管理决决策及作作出相应应的人力力资源开开发计划划。一、员工工绩效考考核及其其在HRM中的的地位二、建立立员工绩绩效考核核系统确立员工工绩效考考核的目目的（一一）其核心目目的：绩绩效考核核是人力力资源管管理的核核心工作作。通过过对组织织、个人人的工作作绩效的的管理和和考核，，提高个个人的工工作能力力和工作作绩效，，从而提提高组织织整体的的工作效效能，最最终实现现组织战战略目标标。二、建立立员工绩绩效考核核系统确立员工工绩效考考核的目目的（二二）基本目的的：建立高素素质、高高境界和和团队协协作精神神的人力力资源队队伍；自自我激励励、自我我约束和和优秀人人才脱颖颖而出的的人力资资源管理理体制；；培育与与弘扬独独特的企企业文化化以提高高整体运运作能力力和核心心竞争能能力；为为员工确确定工作作目标，，不断改改进工作作，提高高工作效效率，从从而实现现个人职职业生涯涯的辉煌煌。二、建立立员工绩绩效考核核系统员工绩效效考核的的原则以部门为为单位分分层分类类进行考考核原则则公开、公公正和公公平原则则:方案案公布．．员工参参与民主原则则考核的重重点是工工作业绩绩的原则则各级管理理者承担担绩效考考核责任任的原则则（逐级级考核））量化．．反馈．．激励．．记录二、建立立员工绩绩效考核核系统考核者上级领导导同级（同同事）下级自我考核核客户考核小组组二、建立立员工绩绩效考核核系统被考核者者总经理以以下的公公司全体体员工二、建立立员工绩绩效考核核系统员工绩效效考核的的内容工作态度度（德，，勤）工作能力力（能））工作绩效效（绩））员工的工工作表现现和工作作结果（（工作过过程之外外的言行行不算））工作成绩绩与态度度考核表表业绩考核核工作能力考核核表业绩考核能力开发卡填写时间________年_____月_____日填填写者___________业绩考核二、建立员工工绩效考核系系统员工绩效考核核的指标与标标准指标标准注意：绩效标标准就像指挥挥棒一样，它它体现组织目目标及组织所所倡导的文化化。二、建立员工工绩效考核系系统考核周期年度考核月度考核专项考核二、建立员工工绩效考核系系统年度考核正式的综合考考核——对考核对象的的年度工作进进行整体和综综合的评估考核结果直接接作为利益分分配的评判标标准。二、建立员工工绩效考核系系统月度考核进程或阶段的的考核——对考核对象的的月度增值产产出和结果进进行具体的评评价，并对其其工作表现进进行评估考核结果不作作利益分配的的评判标准，，而用于工作作改善，同时时为正式综合合的考核提供供素材和事实实依据二、建立员工工绩效考核系系统专项考核专项问题的审审查（可以不不定期进行））——以满意度调查查（民主评议议）的方式，，对管理者的的管理状况进进行调查和评评估考核结果主要要用于改善管管理者的管理理能力，同时时为正式综合合的考核提供供素材和事实实依据二、建立员工工绩效考核系系统考核面谈与反反馈考核结果的应应用监督与申诉机机制三、如何建立立绩效标准绩效标准考核的主要内内容责任心和态度度知识和技能工作品质工作效率团队合作服务意识和职职业意识个人成长和发发展考核的主要标标准实际指标完成成情况工作中的行为为表现对组织的贡献献改善与提高幅幅度与同事的相对对比较主管、同事、、客户的反馈馈三、如何建立立绩效标准绩效种类任务绩效周边绩效与被考核人员员（部门）的的职责（职能能）、任务的的工作结果直直接相联系，，从工作的数数量、质量和和时效等方面面加以评价。。结合工作产产出确定衡量量标准。任务绩效三、如何建立立绩效标准任务绩效的衡量指标时间限期到市场时间…...数量利润产量收入…...质量准确性可靠性…...成本单元的成本与预算的对比…...人的反应投诉称赞反馈…...三、如何建立立绩效标准对达成职责、、任务，以及及对组织运行行有影响的支支持性工作因因素，涉及到到工作态度、、工作风格、、组织协作、、人员与团队队管理等方面面。以典型性性的行为描述述来评价。周边绩效三、如何建立立绩效标准组织责任感接受组织的责责任，承担职职责之内甚至至超出职责的的任务，把组组织的利益放放在优先的位位置。衡量标准5：当组织目目标需要时，，愿意接受牺牺牲本部门的的局部利益，，并能说服下下属接受。4：对职责界界定不够清晰晰的任务，以以组织成效为为重，主动承承担，不推卸卸给他人。3：对职责范范围内的工作作，努力按质质量与时间要要求完成。2：接受分派派的工作，不不借故推辞。。1：借故推卸卸自己的责任任或牺牲组织织利益谋取个个人或局部利利益。周边绩效衡量量标准举例三、如何建立立绩效标准四、绩效考核核方法的选择择评级量表法等级择一法普洛夫斯特法法混合标准测评评法个体排序法配对比较法人物比较法关键事件记录录评价法评级量表法是采用最普遍遍的一种方法法。它是指由由考核者根据据量表，对员员工每一个考考核项目的表表现作出评价价和记分，常常用5点量表表。四、绩效考核核方法的选择择等级择一法先给评价档次次ABCDE赋予相应的的等级内涵。。在此基础上上可根据这些些内涵，对考考核项目作出出单项选择。。四、绩效考核核方法的选择择普洛夫斯特法法考核者只需要要掌握被考核核者的事实即即可。具体操操作步骤：制作“对照评评价表”，根根据被考核者者的工作事实实进行逐项核核定；在相应的空格格中打“”；对照记分表计计算分值；根据换算表换换算评价等级级。四、绩效考核核方法的选择择混合标准测评评法包含许多组概概念上相容的的描述句（通通常是3个一一组），用来来描述同一考考核项目的高高、中、低三三个层次。描述句在测测评量表中中是随机排排列的，考考核者只需需指出被考考核者的表表现是“好好于”、““相当于””、还是““劣于”描描述句中所所叙述的行行为即可。。能鉴别出那那些“没有有逻辑性””的考核者者。四、绩效考考核方法的的选择个体排序法法也叫做排队队法，就是是把员工按按从好到坏坏的顺序进进行排列四、绩效考考核方法的的选择配对比较法法把每一位员员工与其他他员工一一一配对，分分别进行比比较。每一次比较较时，给表表现好的员员工记“+”，另一一个员工就就记“-””。所有员工都都比较完后后，计算每每个人“+”的个数数，“+””个数多者者名次在前前。四、绩效考考核方法的的选择人物比较法法在考核之前前，先选出出一位员工工，以他的的各方面表表现为标准准，对其他他员工进行行考核。四、绩效考考核方法的的选择四、绩效考考核方法的的选择关键事件记记录评价法法由皮兹堡大大学的弗拉拉纳根于上上世纪四十十年代末五五十年代初初提出的。。通过观察，，记录下有有关工作成成败的关键键性事实，，依此对员员工进行考考核评价。。关键事件法法步骤首先，收集集职务行为为的各种轶轶事即事件件，这些事事件一般来来说都表明明一项特定定职务或一一级职务上上个人的工工作绩效特特别好或特特别差的特特征。第二步，由由专家评定定这些事件件是否真的的就是好、、或坏的行行为，因为为有些任职职者认为是是好的事件件其实是坏坏事件，反反过来也一一样。第三步，由由三个任职职者将已写写出的事件件归到一定定的类别（（或维度））中去。不不同的维度度之间的重重要性是不不同的。第四步，由由另外三个个任职者再再次将写出出的事件进进行归类，，并把归类类的结果与与第三步中中的结果进进行比较。。对于那些些不能一致致归类的事事件则把它它排除或归归到另一类类。最后对分析析提炼、划划分类别的的结果进行行列表，从从而得出一一幅职务基基本特性的的总体画面面。四、绩效考考核方法的的选择四、绩效考考核方法的的选择关键事件法法举例：关键事件实实例（关于于打字员工工作准确、、整洁的能能力）工作：打字字员工维度：工作作准确、整整洁的能力力关键事件：：1.查出出信件、报报告中显得得不正确的的地方，检检查出来并并改正之。。2.书写写每一侧都都是对齐的的稿件，使使它看起来来象印刷版版。3.检查查并纠正在在给顾客邮邮寄的资料料中的错误误地址。4.当怀怀疑有不适适合的做法法是时，不不使用秘书书手册。5.按常常规将图表表、信件错错误地归档档。6.由于于粗心以颠颠倒的次序序打出大小小、位置及及其它数据据等关键信信息。7.当某某字可能是是错误时，，因为不怀怀疑它而经经常不查字字典。8.产生生打字错误误和弯曲的的边，以致致于必须重重新打字50－100页。其他部门人力资源总监人力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例：人力资源部经理360度绩绩效考核法法：以上级对下下级的直接接考核为主主，综合组组织内外多多方面、多多角度的绩绩效评价的的信息。四、绩效考考核方法的的选择其它考核方方法目标管理法法强制分布法法行为锚定等等级评价法法四、绩效考考核方法的的选择五、绩效考考核的程序序计划实施考核Step1计划划回顾组织织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认计划——是绩效考核核的首要工工作，是决定绩效效考核成效效的核心步步骤。是考核对象象的直接主主管的管理理职责，一一般由主管管为主进行行。被很多企业业所忽视。。Step2实施施任务执行监控与指导导任务变更考核对象按按照本工作作期的工作作计划书开开展工作，，达到工作作目标。在考核期内内，考核对对象按照确确定的计划划任务书开开展工作，，主管实施施监督与指指导——管理人员依依据下属的的工作计划划书指导、、监督下属属的工作进进展；同时时依照组织织目标和任任务的调整整，协调、、变更下属属工作任务务。原则上，任任务调整和和变更都应应当以书面面的形式记记录和备案案。实际操操作中，可可以根据情情况作相应应的调整。。Step3考核核在考核期结结束后，按按照以下程程序评定本本阶段的绩绩效表现———绩效评定绩效面谈绩效审定依据计划任任务书和任任务变更记记录——主主管和考核核对象分别别填写绩效考核表表；针对考核对对象的实际际增值产出出，主管和和考核对象象进行面对对面的沟通通，确定绩绩效评定的的一致意见见，并讨论论绩效改进进的方式和和途径。越级主管负负责审定隔隔级下属的的工作绩效效，并负责责处理绩效效评定过程程中的争议议。六、绩效考考核面谈考核面谈目目的在于讨论工工作绩效，，而并不讨讨论涉及人人格问题是注重未来来要做的，，而不是既既往已做的的六、绩效考考核面谈考核面谈的的具体目的的对员工的表表现达成双双方一致的的看法指出优点所所在指出待改进进的缺点所所在对改进计划划达成一致致协议下一个个考核周期期的工作要要项及绩效效标准六、绩效考考核面谈考核面谈十十项原则（（一）建立并维护护彼此的信信任清楚地说明明面谈的目目的鼓励员工说说话倾听而不要要打岔避免对立与与冲突六、绩效考考核面谈考核面谈十十项原则（（二）集中在绩效效，而不在在个性性格格集中于未来来而非过去去优点与缺点点并重该结束时立立刻停止以积极的方方式结束面面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效考核面面谈过程六、绩效考考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级级一直无明显显进步的下下级绩效差的下下级年龄大、工工龄长的下下级过分雄心勃勃勃的下级级沉默内向的的下级发火的下级级鼓励；制定定发展计划划；莫急于于许愿开诚布公；；讨论现职职位是否适适合他；使使认识不足足具体分析原原因；不要要认准是个个人问题尊重；肯定定贡献；耐耐心而关切切；为其出出主意耐心开导；；用事实说说明其差距距；不能只只泼冷水；；讨论未来来发展可能能性和计划划，但不要要让其产生生错觉；水水到渠成耐心启发；；提非训导导性的问题题；征询意意见耐心听完；；尽量不马马上争辩；；找原因，，冷静分析析业绩考核面谈检查表表注重结果注重实例决定原因双向交流建立目标激励部属六、绩效考考核面谈衡量考核面面谈的效果果面谈目的是是否达到？？是否对下属属有帮助？？如何才能更更加有效？？下次如何改改进？是否注意到到下属的谈谈话？等等六、绩效考考核面谈员工对任何何正式的考考核都是敏敏感的想了解上司司对他们的的评价想知道上司司对他们的的特别要求求希望了解上上司对自己己的期望和和发展设想想希望考评工工作公正和和公平内心会感觉觉自己的品品格和责任任受到质疑疑可能会因此此产生升职职和加薪的的期望员工对绩效效考核的常常见态度七、绩效考考核中应注注意的问题题若平时缺乏乏信任感，，内心易产产生抵触把绩效考评评本身作为为上司管理理能力的指指标来观察察认为是形式式主义，走走过场无所谓员工对绩效效考核的常常见态度七、绩效考考核中应注注意的问题题绩效考核应应注意的方方面以相对轻松松的方式进进行，避免免考试和压压抑感客观地讨论论部属的优优缺点，避避免言过其其实避免把应该该赞美或批批评的事保保留到下次次才提出批评中肯，，同时提出出改进建议议慎重填写考考核表，并并与相关经经理人员沟沟通对工作规范范的改变持持较开放的的态度考核的真正正目的在于于激励优秀秀员工七、绩效考考核中应注注意的问题题绩效考核中中应当避免免把考核工作作复杂化，，使部属觉觉得似乎主主管对自己己不满意以为必须打打较差的考考绩，才能能促使部属属改进将团团队队的的好好坏坏归归因因于于某某个个成成员员，，忽忽视视其其它它影影响响因因素素批评评时时暧暧昧昧不不清清，，没没有有清清晰晰表表明明真真正正意意见见一味味反反驳驳部部属属对对自自己己管管理理风风格格的的批批评评对部部属属的的考考核核结结果果进进行行平平衡衡，，使使大大家家没没有有分分别别考虑虑到到部部门门间间的的比比较较因因素素，，给给部部属属偏偏高高的的评评价价对私私人人问问题题随随便便提提出出评评价价或或建建议议七、、绩绩效效考考