集团公司管控体系设计方案

商业机密，切勿外传11月

内部资料第1页集团企业管控体系设计方案金融沙龙11月第2页思绪决定出路细节决定成败第3页目录一、风险管理与内部控制涵义

二、集团企业管控价值透视三、集团企业管控模式与职能定位设计四、集团企业管控组织保障设计五、集团企业静态管控体系设计六、集团企业动态管控体系设计七、实施集团管控有效路径与提议第4页第一章风险管理与内部控制涵义第5页

《企业内部控制基本规范》定义：本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施、意在实现控制目标过程。内部控制目标是合理确保企业经营管理正当合规、资产安全、财务汇报及相关信息真实完整，提升经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

内部控制订义:内部控制是由董事会、管理当局和其它职员实施一个过程，意在为以下各类目标实现提供合理确保:经营效果和效率；财务汇报可靠性；遵照适用法律和法规。内部控制涵义第6页内部控制涵义A.内部控制是经营管理活动一部分B.内部控制对象是经营管理过程主体和活动C.内部控制要融入经营管理每个步骤D.内部控制要从被动到主动E.内部控制要从附加到融入正确了解内部控制涵义：

1.内部控制是融入在企业经营管理活动之中一系列行为，不是一个额外附加体系第7页内部控制涵义A.全体员工都担负内部控制实施责任正确了解内部控制涵义：2.内部控制强调“全员参加”

B.管理者要率先垂范第8页内部控制涵义正确了解内部控制涵义：3.内部控制责任体系A.董事会：对内部控制建立健全和有效实施负最终责任。B.审计委员会：负责审查企业内部控制，监督内部控制有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其它相关事宜等。C.监事会：对董事会建立与实施内部控制进行监督。D.管理层：负责组织领导企业内部控制日常运行；企业应该成立专门机构或者指定适当机构详细负责组织协调内部控制建立实施及日常工作。E.内审部门：结合内部审计监督，对内部控制有效性进行监督检验。第9页风险管理定义：企业风险管理是一个过程，它是由一个主体董事会、管理当局和其它人员实施，应用于战略制订并贯通于企业之中，意在识别可能会影响主体潜在事项，管理风险以使其在该主体风险容量之内，并为主体目标实现提供合理确保。风险管理涵义第10页1.内控是风险管理主要组成部分和基础内部控制是企业风险管理不可分割一部分；内部控制是风险管理一个子系统，是不可或缺部分，是实施风险管理主要确保。

风险管理与内部控制异同第11页风险管理与内部控制异同2.风险管理外延要比内部控制大A.从范围看，内部控制针正确风险大多是可控纯粹风险,其控制对象是企业中个人，其控制目标是规范员工行为，其控制范围是企业业务和管理流程,内部控制普通是管理企业内部运作过程中风险，经过规范化操作降低业务运作不确定性；而风险管理不但包含上面内容，还包含对企业面临外部风险管理，比如政策风险、市场风险以及行业风险等等。B.从内容看，风险管理包含战略目标设定、风险分析与评价方法建立和选择、管理者聘用等等，其活动不全是内部控制内容；而内部控制普通不会包括管理目标。C.从工具看，内部控制是经过规范性制度设计，改进和规范业务运作流程，明确相关人员责任；而风险管理所采取工具，不但包含建立规章制度、规范业务操作流程，还包含利用不一样金融市场工具，准期货、期权、股权等衍生工具，以到达利用资本市场来分散风险目标。第12页风管内控关系（2）

1.沟通细节上、工作方法上不停改进。（3）2.内控侧重操作风险（1）1.内控处理是流程问题，包含业务流程、管理流程中风险控制，处理是“正确地做事”。风险管理与内部控制关系2.内控处理是合规性、真实性问题。第13页1.全方面风险管了解决不仅是流程问题，更是要解决战略决策问题、应急处理问题；不仅要解决当前问题，更要预测和应对将来可能发生问题；不但要解决“正确地做事”，关键是还要解决“做正确事”。全方面风险管了解决是决策体制问题、制度设计问题，防止重大决策失误，防止出现重大危机问题。全方面风险管理要对结果好坏负责。

2.侧重宏观层面风险3.关注宏观层面风险向操作风险转化风险管理与内部控制关系第14页风险评定外部审计控制环境内部审计控制活动信息沟通连续监控目标设定事项识别风险应对

企业管理各项经营管理活动，如战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等风险战略治理结构组织体系风险理财风险管理与内部控制关系风险管理内部控制第15页第二章集团企业管控价值透视第16页不能“架起一座桥”不能“拧成一股绳”不能“下成一盘棋”不能“持平一杆秤”不能“拆开一堵墙”集团管控现状透视不能“织成一道网”第17页一收就死一乱就收一活就乱一放就活……集团母子企业利益博弈“怪圈”第18页管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理建立系统、规范集团企业管控体系是确保企业良好运行、躲避经营风险主要保障第19页

2.规模经济效应4.共享管理体系

1.可连续发展6.财务协同效应7.节约交易费用8.强大品牌形象5.业务组合效应

3.优化资本配置结构实现集团

价值最大化管控最终目标，是实现集团整体价值连续最大化第20页十大矛盾控制与反抗控制矛盾集权与分权矛盾治理与管理矛盾个体与整体矛盾大股东与小股东矛盾债权人与股东矛盾全部者与经营者矛盾董事会与总经理矛盾执行者与监督者矛盾委派人员与非委派人员矛盾集团企业管控

需化解十大矛盾第21页管控存在问题1.母企业对子企业集权与分权“度”把握不好；5.内部资源调动混乱，整体效率低下。4.对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；3.吞并过程管理无序，留下治理隐患；2.母企业对子企业缺乏有效管理伎俩；集团企业管控方面通常存在问题第22页

控制关键点253411．集团掌控投资决议权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等；2．经过外派产权代表控制子企业重大经营决议；3．集团对子企业建立以资本利润率为关键财务指标体系，评价经营者业绩；5．适度分权，确保子企业经营动力及灵活性。4．财务责任人任免权或直接委派财务责任人；全资子企业、绝对控股子企业管控第23页1.因为股权相当，当双方利益不一致时，轻易造成董事会议而不诀，贻误时机

2.企业内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低企业运行效率

3.双方股权相当，子企业高管被赋予了相对大权利和自由度，假如没有有效监控制度，轻易产生风险

4.因为子企业董事会屏蔽效果，集团战略难以有效实施并监控，存在经营风险

5.对子企业审计职能不能正常有效实施存在问题相对控股子企业管控第24页LOGO控制关键点3争取财务责任人委派权或推荐权1经过外派产权代表主动参加子企业重大经营决议，及时掌握经营情况2集团对子企业建立以资本利润率为关键财务指标体系，评价经营者业绩相对控股子企业管控第25页因为对参股企业不掌握控股权，无法控制子企业经营活动。

存在问题参股企业管控第26页经营情况经过外派产权代表主动参加子企业重大经营决议，及时掌握经营情况。投资效果集团对子企业建立以投资收益率为关键财务指标体系，评价投资效果分红套现年度分红时，尽可能防止转增资本金，而是及时分红套现提出提议定时索要财务报表并进行分析评定，及时提出改进提议委派推荐争取财务责任人委派权或推荐权参股投资普通情况下，不以参股方式进行投资控制关键点参股企业管控第27页对处于不一样成长久子企业控制培育期成长久成熟期衰退期考评重点集分权度市场增加率集权市场增加及利润集权利润分权利润及资本保值分权第28页战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制订战略目标战略评定战略调整财务管理资金预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评定权限划分集团总部下属企业

集团企业管控关键，是在清楚界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分基础上，强化一系列基于战略和运行控制伎俩第29页第三章集团企业管控模式与职能定位设计第30页集团企业管控体系框架母企业治理结构职能定位控制系统业务管理评定激励子企业子企业第31页目标计划监控考评激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为关键，以流程和制度为基础动态系统。管控模式（体系）第32页集团企业管控模式设计系统图管控模式选择战略导向选择标准总部定位管控模式设计分子企业定位组织设置与部门职责关键管控流程关键权责划分，业绩考评管控具体内容管控模式选择第33页治理系统组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置产权关系治理结构议事规则决议程序组织系统管理系统组织目标组织计划管理监控绩效考评激励牵引动态监控以战略为导向以流程和制度为基础集团管控体系=静态（治理体系+组织体系+管理体系）+动态管理监控集团管控体系第34页母子企业管控模式分为三种类型金融控股型运行管理型业务特点管理格调特征业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应高度分权总部高度集权集团总部审查各下属子分企业财务情况并分配资金母企业设定总体战略方向，对子分企业经营进行详细评定战略管理型母企业负担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分企业决议权很小实例金融沙龙控股集团

金融沙龙互联网集团

金融沙龙水务热力能源集团第35页不一样集团企业管控模式对管理范围和深度影响集团总部角色金融控股型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩

参加控股企业总裁招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略管理型BUBUBU审查和同意战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考评财务和经营业绩负责对各子企业总经理及职能部门经理进行业绩考评和晋升运行管理型BUBUBU直接参加战略规划制订推进每个主要投资项目标准备工作，为项目安排落实融资确定详尽财务和经营目标，考评整个业务业绩负责对子企业及职能部门中层以上干部进行业绩考评和晋升对子企业日常经营运作介入强弱第36页每种管控模式都有其对应管理重点和控制伎俩金融控股型战略管理型运行管理型管理内容关重视点控制伎俩适用性经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行管理下属企业经营行为统一与优化企业整体协调成长对行业成功原因集中控制与管理战略控制财务控制运行协调技术销售人力资源单一产业领域内运作，但有地域不足主要以战略规划进行管理和考评总部能够视情况决定是否设置详细业务管理部门企业组合协调发展投资业务战略优化和协调战略协同效应培育企业整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务管理新业务开发相关型或单一产业领域内发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考评总部普通无业务管理部门关注投资回报经过投资业务组合结构优化，追求企业价值最大化财务控制法律企业并购各种不相关产业投资活动分权集权第37页管控模式各自特点和要求价值管理结构和流程集中功效和资源母子企业关系人员和技能共享基本假设金融控股型战略管理型运行管理型严格财务控制，涣散结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高度管理控制型，目标设定和评定机制、预算、战略、人员委派等财务、监控、业务研究、价值评定人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运行、技术、财务、人力资源开发、营销采取正规财务汇报，设定最低业绩指标，表现不佳子分企业将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一服务/资源，总部管理层深入指导各子分企业日常生产运行企业收购技能，尽全力达成交易企业家精神引导、综合管理技能、企业间/不一样业务间协调能力较高综合战略技能，重视处理主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们能够相互学习”“我们能够相互帮助”“不论我们在哪儿工作，我们属于同一家企业”“我们能够在我们关键领域最出众地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好资源支持”第38页

管理模式分权和人员配置金融控股型战略管理型运行管理型总部功效关键功效基本功效集分权程度分权集权与分权相结合集权财务中心投资管理中心资本运作中心战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心战略规划中心运行管理中心营销研发采购/物流销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心+总部组织机构本身管理+总部组织机构本身管理+总部组织机构本身管理不一样管理模式下集团总部定位第39页

以运行管理型为主、战略管理型为辅混合型管控模式

依据业务单元不一样战略地位和业务特征，水务热力源能集团应该定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运行管理型为主、战略管理型为辅混合型管控模式水务热力源能集团运行管理型战略管理型多元化业务企业从事供热相关业务各子企业

热电联产、集中供热业务是企业现金流主要起源，是企业连续增加基础，是企业关键业务业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间地域距离不大，有利于协同管理

是集团未来实现业务拓展和规模扩张一个主要组织形式是企业成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理，形成多点布局生产经营者战略控制者母企业负担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部母企业设定总体战略方向，对子分企业经营进行详细评定第40页运行管理型与战略管理型相混合管控模式特点

关键功效为资产管理和经营管理。经过母企业业务管理部门对子分企业生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调企业经营行为统一、企业整体协调成长

经过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属企业日常经营运作纳入集团体系管理与控制之下

追求战略实施和经营思绪统一，有明确主导产业链，母子企业整体协调成长经营目标母子公司关系管理伎俩优点

母子企业控制距离相对短，能够及时得到下属企业经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大下属企业经营活动能够得到母企业直接支持，母企业能够战略性地调配资源，协调各下属企业之间经营活动这种模式对于初创期集团企业，在管理制度和体系不很健全情况下，或是针对新筹建下属企业能够起到很好管控和支持作用缺点

集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期下属企业长久激励不足，需要在一定发展时期适时调整管控力度和管控范围伴随下属企业今后不停扩张，母企业对应部门工作负担逐步加重，有效管理和考评越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有优势第41页确定集团总部、下属各业务单元各自明确

职能定位集团总部战略中心职能支持中心子企业三子企业一子企业二……生产中心，成本中心，利润中心投入资源业务指导和管理贡献利润收入实现特定功效运行中心子企业…技术中心第42页集团总部应做好以下职能战略管理风险控制运行协调技术中心制订并执行企业发展战略及业务组合战略依据企业战略要求，确定各下属单位绩效目标并考评投资决议内外部资源管理与配置培育企业/各业务单元关键能力组织变革管理财务风险控制运行风险控制政策风险控制生产运行过程中人、财、物协调节能环境保护研究开发勘察设计处理发展问题，培育关键竞争能力处理发展可连续性问题，提升企业生存质量处理企业资源有效开发、供给问题处理生产协同性问题，实现价值最大化职能支持中心人力资源财务供给信息系统、行政等支持职能处理企业有效运转问题，提升效率第43页关键职能职能分解战略管理职能产业经济政策研究/行业动态分析决议信息支持/战略规划资本运作/战略合作管理模式/经营计划/经济指标确定政策风险控制市场研究财务管理职能资金管理/成本控制/会计核实投融资管理/财务分析/财务预算财务风险管理人力资源管理职能人力资源规划/薪酬管理/绩效管理招聘/培训与开发用人机制/职业发展技术管理职能热电资源开发与利用资源开发风险控制技术引进/技术改造技术支持/技术推广生产工艺管理生产管理职能计划管理/生产组织与协调/现场管理运行风险控制操作规范制订/设备管理/品质管理现场安全管理/事故处理/危险品管理制订环境保护制度/环境监测计划/环境保护检验集团总部关键职能分解第44页集团总部基本职能分解基本职能职能分解审计职能财务审计内控系统健全性和有效性审计业务审计/管理审计行政管理职能内部协调/外部公关/行政事务处理监督制度执行/会议管理法律事务/后勤服务采购职能采购计划采购制度及流程库存管理、供给商管理、备品备件信息管理企业文化建设职能经营理念/企业使命/制度建设品质文化/组织行为规范/视觉识别信息化管理职能信息化规划/网络建设与管理信息传递、搜集与整理/网站建设第45页在战略管理上权责划分管理类型运行管理型战略管理型

战略管理内容企业发展战略母企业负责制订战略、战略组织实施、监督、战略实施评定子分企业负责战略实施落实，提出提议母企业负责监控国家宏观经济、政策改变和行业竞争态势，及时提出对策由子分企业帮助母企业搜集国家宏观经济、政策改变和行业竞争态势，为母企业及时调整对策提供信息支持,由子企业经营班子起草出企业发展战略，提交董事会决议，经同意后执行经营战略母企业制订经营战略、集团经营目标并进行分解，由子分企业实施完成子分企业依据发展战略制订经营目标和实现路径等，报母企业同意后实施第46页在财务管理上权责划分管理类型运行管理型战略管理型财务管理内容投资管理（外部）母企业负责投资项目标可行性分析、决议、评定母企业负责投资项目和原有业务整合子分企业无对外投资决议权子分企业可提出投资提议报母企业同意子分企业有资产使用权，无资产处置权，资产处置由母企业统一负责，包含收购、吞并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容

母企业负责投资项目标方案策划和项目标组织实施投资项目经母企业同意后，子分企业进行项目方案策划和项目标组织实施，母企业实施监控投资管理（内部）子分企业可就固定资产投资、基建、技改等内部投资提出申请，报母企业同意第47页在财务管理上权责划分管理类型运行管理型战略管理型财务管理内容预算管理统一纳入集团预算体系在经营计划基础上，由母企业组织各子分企业制订年度预算母企业将同意后年度预算正式下达给各子分企业，并监督其执行资金管理母企业对资金进行集中管理，现金收支同意权集中在总经理或者其授权代表手中集团按照一定权限统拨给所属子分企业一定数额现金，备其使用。等现金支出后，持相关凭证到集团财务部报销以补足备用金各子分企业不直接对外借款子分企业无对外融资决议权和担保决议权固定资产管理子分企业固定资产购置和处置必须经母企业审批子分企业拥有固定资产使用权主要财务指标监控子分企业定时上报经营统计数据，母企业对主要财务指标进行分析主要监控财务指标：生产成本、管理费用等财务制度体系母企业制订各项财务管理制度，各子分企业负责执行第48页人力资源管理相关权责划分人力资源管理内容招聘、任免下属子分企业经理、副经理由母企业任命子分企业财务责任人由母企业委派其它中层管理人员由母企业任命，伴随集团发展可逐步将此权利下放工程师、高级工程师招聘、评聘、解聘由母企业负责，子分企业提出提议。提议1-3年内助理工程师、技术员招聘、评聘、解聘由母企业审批，伴随企业发展逐步下放生产工人、班组长招聘、任命直接由子分企业安排，报母企业立案薪酬管理母企业严格控制子分企业薪酬总额，子企业有一定薪酬浮动权，但每个月要上报集团同意母企业制订薪酬方案和制度，各岗位薪酬标准由母企业统一确定，子分企业负责实施和提出提议实施协议工资员工工资由母企业人力资源部发放，其它人员工资由母企业审核后，子分企业发放工人薪酬由子分企业依据母企业指导标准制订，报企业财务审核后实施考评管理母企业制订详细考评制度，子分企业负责实施与提出改进提议，报母企业同意子分企业经理、副经理由母企业考评，子分企业财务经理接收子分企业总经理和母企业财务部双重考评，子企业技术人员考评由子企业生产技术中心和总部技术管理中心共同考评母企业组织对子分企业及领导层考评工作，子分企业经理组织内部考评工作母企业监控子分企业考评工作实施子分企业内部考评结果及分配方案报母企业立案第49页人力资源管理相关权责划分人力资源管理内容人力资源规划母企业制订集团人才规划，子分企业参加配合岗位及员工总量管理母企业严格控制子分企业用工总量母企业统一确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，子分企业负责实施并提出改进提议，报母企业同意后实施子分企业人员变动情况定时报母企业立案培训管理母企业建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等企业级培训，子分企业负责组织三级安全教育、新进部门、新岗位等培训，培训情况报母企业立案，母企业负责检验培训情况子分企业报培训需求计划，母企业审批并组织完成，子分企业负责参加第50页技术管理权责划分管理类型运行管理型战略管理型技术管理内容技术管理母企业负责制订技术规划，并组织落实母企业制订统一生产技术规范和管理制度，并进行监督检验子分企业执行技术规范和技术管理制度，提出改进提议和方案子分企业制订统一技术规范、管理制度，报母企业审批立案技术开发母企业负责技术研究、技术开发、新技术引进，子分企业参加帮助母企业制订技术引进、技术研究等管理方法母企业负责组织实施技改项目，子分企业参加帮助子分企业在母企业指导标准下制订技术引进、技术研究等管理方法，报母企业审批立案品质管理母企业制订统一产品（服务）质量管理制度、质量标准和流程子分企业实施母企业管理方法，接收母企业考评监督子分企业负责技术图纸、地质资料完整性、科学性、有效性母企业不定时地进行监督检验工艺管理母企业制订工艺技术规程，岗位操作法，工艺操作方案、工艺技术革新、新工艺引进，子分企业负责组织按工艺要求实施生产，母企业监督考评工艺实施情况子分企业可对工艺采取、革新提出提议母企业不定时监督检验子分企业工艺实施情况子分企业自行负责，相关工艺制度报母企业审批立案第51页生产运作管理权责划分管理类型运行管理型战略管理型生产管理内容生产计划管理母企业依据企业发展战略制订各子分企业年度生产经营计划子分企业负责依据年度计划制订季度、月度生产计划，报母企业审批子分企业组织生产完成生产计划子分企业依据生产情况提出变更计划报母企业审批母企业抽查并考评子分企业生产执行情况子分企业定时将生产周、月、季报报母企业立案子分企业依据母企业战略规划制订年度经营计划，报母企业审批立案母企业对子分企业经营进行详细评定安全环境保护管理子分企业按国家政策法规，结合企业实际制订安全技术规程和环境保护技术标准，报母企业审批后执行子分企业负责组织执行安全环境保护技术标准,负担国家要求各种安全生产责任母企业负责对子分企业安全环境保护进行监督检验并考评设备管理母企业制订设备使用和维护管理制度，并监督子分企业执行母企业负责大型设备台帐管理，并定时检验子分企业设备使用情况母企业负责子分企业设备调配和闲置设备管理母企业负责集团及子分企业大型技改子分企业制订设备大中小修计划、设备新增、报废计划，报母企业审批子分企业负责设备日常维护储运管理母企业制订仓储和运输管理制度并监督子分企业执行除客户自运外，其它送货由母企业统一协调安排车辆第52页加强对各下属企业审计工作项目类别内容审计标准（1）独立性标准；（2）公正性标准；（3）廉洁性标准（4）客观性标准审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算、定额和业绩协议；（4）业务规范、技术标准审计内容高层管理者任期经济责任审计高层管理者和主要管理人员离职审计财务计划、成本计划或单位预算执行和决算财务收支及其相关经济活动内部控制制度投资、技改、大修等项目概（预）算、决算执行集团统一财务会计制度情况国家财经法规和单位规章制度执行情况对集团总部及分、子分企业进行管理审计特殊目标、特殊项目审计审计归口管理部门母企业设审计中心，负责集团及各子分企业内部审计工作审计程序母企业制订内部审计管理制度和流程，对审计工作进行全方面要求第53页行政管理权责划分行政管理内容内部协调母企业行政部门负责集团内部、各子分企业间协调子分企业行政部门负责本企业内部间协调外部公关母企业负责集团对外公关事务，子企业负责业务范围内对外公关车辆管理母企业统一管理、调配总部车辆，对下面业务单位车辆管理进行监督检验子分企业管理属本企业分管车辆法律事务母企业负责集团法律事务子分企业不单独对外进行法律事务处理后勤服务母企业负责总部后勤管理，为下属业务单位提供支持子分企业负责本企业后勤管理品牌管理母企业负责集团品牌建设及宣传子分企业帮助母企业进行品牌管理其它行政事务处理母企业制订集团行政管理制度及流程，负责总部行政事务处理，对子分企业提供行政支持子分企业依据母企业相关制度和要求制订本企业行政管理制度，并报母企业审批子分企业负责本企业行政事务管理第54页采购权责划分采购管理内容采购管理子企业依据年度生产经营计划，制订年度采购计划，报母企业同意母企业负责物资集中采购子分企业负责编制月度物资需求计划报母企业审批暂时、急用、小数额物资可由子分企业自行组织采购，但需事前请示母企业供给中心制度/流程母企业负责制订物资采购相关制度及流程子分企业负责执行库存管理母企业定时组织对各子分企业仓库进行清点母企业负责集团备品备件管理子分企业负责仓库日常管理第55页企业文化权责划分企业文化管理内容经营理念/企业使命母企业负责制订企业经营理念、企业使命及发展愿景，并形成文件。子分企业负责企业文化宣传和执行，形成统一行为规范和价值观标准。母企业负责对下属业务单位文化建设情况进行监督检验制度建设母企业负责企业主要制度制订及修改，子分企业负责执行，并提出修改意见。子分企业依据母企业主要制度精神，结合自己实际，制订相关制度并上报母企业同意后执行母企业负责对制度执行情况进行监督检验员工手册由母企业统一编写，各子分企业执行母企业对子分企业执行情况进行监督检验组织行为规范由母企业制订下发，各子分企业执行母企业进行监控

经过员工手册和系列规章制度，规范员工行为，并组织宣传，集团监督下属企业执行；各子分企业按母企业要求进行宣传及执行。第56页信息化权责划分信息化管理内容信息化规划/网络建设与管理母企业负责信息规划并组织实施母企业负责网络建设，制订对应管理制度并监督执行子分企业执行对应信息化管理制度信息传递/搜集与整理母企业负责信息由上到下传达，并整理各子分企业上传信息，进行分析子分企业进行日常信息搜集并负责信息由下到上传递第57页第四章集团企业管控组织保障设计第58页外派财务责任人外派高层经营管理人员集团总经理/主管副总经理集团董事会及下属专业委员会集团总部相关职能部门1.组织保障是母子企业（集团）管控体系正常运行前提。2.母子企业管控体系有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效制衡和约束机制。集团总部生产运行和技术管理部门集团企业管控体系正常运行前提组织保障第59页集团董事会相关职责集团董事会1.决定各子分企业战略发展规划；2.决定各子分企业年度经营计划与预算；3.决定外派董事、监事和子分企业高层经营管理人员；4.决定各子分企业对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，重大协议、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决议。第60页总经理/分管副总经理相关职责总经理/分管副总经理1.依据集团整体布署领导各子分企业日常管理工作；2.协调集团各职能管理部门之间包括子分企业管理相关工作；3.协调处理集团为各子分企业生产、运行、技术提供相关保障、服务方面事项。第61页集团总部职能部门相关职责—行政管理中心战略管理负责建立企业内外部信息分析和研究系统，组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展内外部环境；负责确定集团整体发展战略规划，组织集团总部各部门依据集团总体战略共同确定业务/职能战略；依据企业整体发展战略规划，确定子分企业中长久发展规划和经营策略；组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略实施效果，分析偏差、提出改进办法，并进行对应业绩考评投融资管理分析经济形势，对集团投资、融资项目进行市场调研、数据搜集和可行性分析；为投资项目准备推介性文件，编制投资调研汇报、可行性研究汇报及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；组织投融资项目谈判，建立并保持与合作搭档、主管部门和潜在客户良好业务关系第62页集团总部职能部门相关职责—行政管理中心

经营计划管理组织制订集团年度经营计划，并组织检验和实施；负责确定子分企业年度经营业绩目标，参加子分企业经营管理责任书制订,并定时对其业绩进行检验和评定，向企业高管层提出奖惩提议；负责制订下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考评体系，包含考评指标、详细考评方法等资产管理负责包括经营子分企业资产评定、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作相关事务工作；配合审计部，对子分企业进行例行审计和专题审计；搜集汇总子分企业各项统计数据和财务数据，定时撰写分析汇报；依据子分企业经营业绩和投资回报率，提出增资或退出提议；制度、组织管理负责监督集团各项制度修订、完善及执行情况负责依据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构修订与完善第63页集团总部职能部门相关职责—行政管理中心

生产管理负责生产管理制度和流程制订、监督与执行；负责生产计划编制和对执行情况考评；负责指导、监督、检验和考评各生产单位生产作业计划落实情况，协调处理生产中出现各种问题；

安全管理负责组织集团安全生产检验，对各生产单位安全生产进行监督和指导；负责职业危害防治、重大危险源监控、重大安全隐患整改监督检验工作；负责宣传、教育、培训企业员工安全生产和安全知识；负责工伤事故调查、处理、责任追究及事故统计、汇报和工伤申报

设备管理负责制订并监督实施集团设备管理相关规章制度、操作规程、规范、标准等；负责组织制订设备检修、检测、更新改造和大中修等计划并组织实施；负责建立设备管理台帐，相关报表统计

基建管理负责基建项目标管理，监督检验施工质量及进度负责基建项目标完工验收工作第64页集团总部职能部门相关职责—行政管理中心技术管理

负责对子分企业各项生产技术指导、监督和管理；负责对各项工程技术方案审核，并提出修改提议；负责集团科学技术管理工作，帮助处理生产中重大技术和质量问题负责组织新技术、新工艺、新材料研究开发及推广应用负责审批合理化提议和技术改造项目,并在实施中进行督促检验；负责做好基层技术指导及服务工作

资源、技术信息搜集

负责搜集资源及技术信息，掌握与集团业务相关国家经济技术法规、规程、要求和标准掌握技术发展信息，组织内部技术业务研讨与交流负责做好科技情报搜集、筛选、整理及综合利用工作第65页集团总部职能部门相关职责—人力资源

管理中心1.依据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；2.负责制订集团人才招聘政策，负责集团总部人员及下属企业责任人招聘工作；3.负责集团定岗定编工作；人力资源规划和人员配置薪酬管理1.组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；2.依据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检验、考评执行情况；3.负责定时统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；第66页

集团总部职能部门相关职责—人力资源

管理中心绩效考评管理1.组织制订集团绩效考评政策，并负责集团总部人员及下属企业责任人考评工作；2.负责定时统计分析集团整体绩效考评信息，就异常情况提出处理意见；人力资源培训和开发1..组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及下属企业责任人培训工作；2.组织制订集团员工职业发展规划，并组织实施；对下属企业人力资源工作指导与支持

1.组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定时检验和指导；2.帮助下属企业处理人力资源工作中存在主要问题。第67页集团总部职能部门相关职责——财务管理中心集团财务制度制订、调整与财务制度监督执行；

预算管理集团内全部业务单位预算确定、预算调整与预算执行工作指导、监督；对各下属单位、集团总部预算外支出审核或报批；财务管控和服务

负责在集团信息化管理部门或人员帮助下建立并完善集团财务信息体系；财务制度建设及执行第68页

集团总部职能部门相关职责——财务管理中心会计核实

负责集团总部会计核实，指导各下属单位会计核实工作；财务分析定时开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；负责编制、汇总、合并会计报表和集团对外会计信息披露工作；资金、资产与投资管理负责集团资金筹措、管理与分析工作；参加集团投资决议，并负责相关事宜；集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评定项目标核准与立案；集团内全部业务单位对外担保审核、财产抵押统一审核与管理；第69页

税务策划集团整体税务统一策划

结算管理负责研究制订并执行集团资金管理方法；监督集团财务收支预算执行；负责集团资金收支管理，按照预算方案，审批货币资金收支计划并负责办理相关信贷业务；调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅；负责资金成本核实、优化工作；定时制订报表并呈报相关领导和部门；负责定时更新系统资金使用计划；集团总部职能部门相关职责——财务管理中心第70页123集团总部职能部门相关职责——财务管理中心资本运作支持1.参加设计投融资方案，依据资金需求计划分解投融资任务；2.依据战略发展要求，对进行中资本运作项目提供相关资金使用方面支持；3.协同集团完成项目吞并、收购工作。第71页负责制订集团内部审计、内部控制方面规章制度，并对子分企业内部审计工作进行指导集团总部职能部门相关职责—审计中心审计制度建设第72页

1.负责对集团总部职能部门、子分企业、投资项目财务收支及其经营管理活动真实、正当、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；

2.负责对集团总部高层管理人员、外派高管人员进行任期经济责任审计评价；

3.负责对子分企业、投资项目标经济责任目标完成情况进行审计确认；4.负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目标审计；5.参加组织相关基建工程、设备、大宗物质采购招标工作，并对标进行审查；6.围绕集团发展中综合性、普遍性、倾向性问题开展审计调研，为集团领导决议提供理论依据；7.负责对集团经济协议事项和投资项目进行事前审计监督；集团总部职能部门相关职责—审计中心审计监督第73页负责组织各项主要委托社会审计机构业务，并对社会审计机构出具审计结果进行评审；负责与外部监管部门（审计、财政）联络沟通，建立良好关系。1.

2.

联络外部审计机构集团总部职能部门相关职责—审计中心第74页外派子分企业经理外派子分企业经理层责任人相关职责1.负责组织实施子分企业经营计划；2.定时提交子分企业经营管理情况分析汇报；3.及时向集团总部汇报子分企业重大经营决议情况；4.定时向集团总部进行述职。第75页外派财务责任人外派财务责任人相关职责1.负责所在子分企业财务工作；2.定时提交子分企业财务分析汇报；3.定时向集团总部汇报子分企业生产经营和执行财经纪律情况；4.及时向集团总部汇报子分企业重大财务事项，在必要时，提出审计提议；5.定时向集团总部进行述职。第76页第五章集团企业静态管控体系设计第77页母子企业管控静态管理系统A子企业Ｇ子企业战略／计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系高管层…

……专业委员会决议、经营决议参谋决议支持董事会董事会权限控制子企业法人治理结构母子企业管理控制体系董事会第78页明确集权或分权程度职能控制职能战略规划人力资源管理财务管理研发管理采购管理生产管理仓储管理营销管理……人事管控对实施各项职能关键人员招聘、选拔、任免、考评、激励、培训等进行控制资金管控对分子企业资金筹措、使用、调配等进行控制权限管控针对分子企业经营管理各项职能中所包括重大决议行为进行控制信息管控及时、准确、全方面地掌握各职能活动中相关信息，进行分析并加以控制控制方式

职能管理层面：集权或分权确实定，是以控制方式为主导，针对不一样职能，明确集权或分权程度职能，以控制方式为根本，有利于针对各职能管理领域关键问题深入分析。各职能管理控制关键点，都表达在人事、资金、权限与信息控制四种方式中。第79页

授权主要经过人事、资金、权限和信息管控来实现，每种类型都又能够划分为不一样控制程度0分（不论控）1分（管控程度低）2分（管控程度较高）3分（管控程度高）人事管控分子企业自行决定人事任免、考评、激励、薪酬等，报集团企业立案分子企业提议主要岗位人事任免，集团企业决定任免，分子企业进行考评集团企业决定分子企业主要岗位人事任免，由集团企业和分子企业共同考评集团企业决定分子企业人事任免、考评、激励、薪酬等资金管控分子企业自己决定资金使用分子企业自己决定资金使用，定时呈报报表给集团企业重大资金使用分子企业需请示集团分子企业全部资金使用必须经过集团企业审批权限管控分子企业自行决议分子企业决议，报集团企业立案分子企业提案或提议，集团企业审批集团企业决议信息管控分子企业自己掌握相关信息企业依据需要不定时要求分子企业提供信息分子企业按照集团企业要求定时或不定时提供相关信息集团企业掌握全部相关信息控制程度低高授权管控类型控制程度控制程度控制方式第80页集团母子企业管控实现路径人事控制财务控制

包含建立统一财务管理体系，实现对各子分企业收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；集团对子分企业实施财务科长委派制。外派财务科长由集团委派、代表集团对子分企业财务工作提供服务和实施监督；集团总部应充分把握财务这一命脉，对各子分企业财务活动进行严格控制。信息控制权限控制静态管控体系是集团母子企业管控实现路径

对各子分企业关键岗位进行人事控制，确保集团整体战略规划落实执行，确保经营活动符合集团整体利益；各子分企业关键岗位包含子分企业经理、副经理、外派财务责任人、高级工程师等；

经过建立和完善集团下属各子分企业经营管理者定时述职制度、财务信息汇报制度、经营者信息汇报制度、重大专题事务信息汇报制度、重大突发事件汇报制度等，亲密跟踪下属各子分企业经营活动，确保集团总部及时、准确、全方面地掌握下属各子分企业生产运行信息。

除了相关人事、财务权限外，为确保集团整体利益、决议科学合理，防范经营风险、约束和督导各子分企业经营行为，重大事项决议权也要在母子企业之间进行明确划分；子分企业法人治理结构是权限控制组织保障。第81页集团母子企业静态管控体系—人事管控母子企业静态管控体系母子企业动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考评第82页子分企业经理、子分企业副经理子分企业财务责任人、子分企业各科室科长包含全部财务人员以及对企业有突出影响岗位，如高级工程师、工程师、关键技术人员等高层管理人员关键岗位人员

人事控制关键是对于集团子分企业关键岗位人员管控，对于子分企业关键岗位，主要包含以下岗位：中层管理人员其它人员集团子分企业关键岗位人员管控第83页经过人事任免和绩效考评实现对子分企业控制考评、薪酬任免审核提名子分企业经理子分企业副经理财务责任人其它中层管理人员集团总经理/副总经理子分企业经理集团企业人力资源部负责组织实施集团财务责任人集团企业人力资源部负责组织实施由子分企业经理同意，子分企业人力资源部负责组织实施集团企业人力资源部负责组织实施集团董事长总经理集团企业总经理/副总经理集团董事长提议集团董事长子分企业经理集团总经理总经理集团董事长或董事长书面授权高级工程、技术人员子分企业经理集团技术副总由集团企业制订考评标准，子分企业人力资源部负责组织实施集团董事长或董事长书面授权

在集团成立早期、管理能力相对微弱阶段，对子中层以上管理、主要技术和财务等全体关键岗位和人员任免考评，由集团董事长直接管理；在3-5年后中远期，依据集团和子企业管理能力成熟情况，董事长逐步下放对中层人员、技术人员管理权限。第84页人事管控—绩效考评母子企业静态管控体系母子企业动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考评第85页

对于关键岗位绩效考评来说，不一样层级和职系要采取不一样考评体系子分企业岗位考评方式考评周期考评主体经理业绩协议季度、年度集团企业总经理副经理业绩协议季度、年度集团企业总经理和副总经理、子分企业经理财务责任人考评表季度、年度集团企业财务责任人、子分企业经理其它部门经理考评表季度、年度子分企业经理、副经理关键岗位绩效考评体系第86页业绩合同4.参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标5.是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础1.集团公司与子分公司经营层之间的内部合同2.定义子分公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标3.确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重业绩协议绩效管理业绩协议是对子分企业高管人员绩效管理主要伎俩第87页绩效管理

1.确保企业总体战略详细实施2.使高层管理者把精力集中在对企业价值最关键经营决议上

3.使被考评者把精力放在对企业价值最关键工作职责上

4.以协议方式表达达成被承诺业绩严厉性业绩协议绩效管理业绩协议是对子分企业高管人员绩效管理主要伎俩第88页业绩协议考评标准指标应是所衡量业绩主要驱动原因指标应能够被及时准确客观衡量指标应对被衡量者是简单明了建立全方面平衡绩效指标，除评定财务绩效财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中“过程性”指标也必须做明确定义与规范来确保企业平衡地发展全方面性主要性可衡量性可了解性业绩协议中关键考评指标应在一定指导标准下建立关键绩效考评指标体系必须满足以上标准才能有效地驱动企业业绩改进第89页子分企业经理绩效考评指标关键指标项考评权重考评关键点/标准企业战略规划组织实施情况10%战略在执行过程中，是否得到了有效落实年度经营计划分解及完成情况10%是否有效地分解年度经营计划是否有效地监督、控制、指导年度计划实施年度经营收入完成情况20%实际完成收入/计划完成收入不低于［98］%年度成本费用预算执行情况20%实际成本费用支出/成本费用预算不超出［2］%员工满意度20%员工对企业文化、工作环境满意程度安全情况20%企业事故率低于［0.5］%无重大事故发生，属一次性否决指标第90页2、1、对子分企业管理层激励办法包含物质激励和精神激励。物质激励包含薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包含授权激励、荣誉激励等。2、薪酬激励：结合短期和长久激励计划，如股权、分红、年薪制；3、福利和保险：依法享受国家要求福利和保险，另外还可享受尤其福利保险。如进修考查、带薪休假等4、授权激励：在子分企业经理很好地完成了经营目标基础上，能够更多地向其授权，赋予更多经营权；1、3、4、5、5、荣誉激励：在子分企业经理完成工作任务基础上，授予其荣誉称号考评建立其激励和约束机制激励

对于子分企业管理层，关键是经过考评建立其激励和约束机制；提升经营者主动性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值最大化。第91页

约束1.2.4.3.2．在不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，集团有权更换子分企业经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪领导人员，追究其经济、行政和法律责任；4.企业员工监督等1．集团总经理办公会有权检验、监督相关决议执行情况，并有权要求子分企业经理汇报工作；3.集团能够依法行使对子分企业经理监督权；有权检验子分企业财务及业务情况，审核簿册和文件，并有权要求子分企业经理提供相关情况汇报；考评建立其激励和约束机制第92页关键岗位和制度体系控制项目管理内容子分企业人力资本管理管理标准（1）遵照人力资本价值最大化；（2）人力资本使用效能最大化；（3）人力资本道德风险最小化管理内容（1）委派人员任命；（2）委派人员绩效考评；（3）委派人员信息化管理管理程序集团董事会按照《企业法》、《企业章程》要求，授权集团经理层向子分企业委派高层管理人员管理制度由集团经理层负责制订委派人员相关管理制度管理方法集团对委派人员采取述职汇报、绩效考评相结合方式管理责任由集团经理层负责对子分企业委派人员进行绩效考评，集团薪酬考评委员会负责子分企业委派人员薪酬方案设计及绩效考评，集团审计部门会对子分企业委派人员进行经济行为审计子分企业人力资源管理集团总部职能定位集团总部人力资源部负责子分企业人力资源统筹管理管理制度集团总部人力资源部制订人力资源相关管理制度管理方式提供技术支持和业务指导子分企业职能定位负责子分企业人力资源微观管理，即子分企业人力资源方案规划设计权，并上报集团总部审批立案管理制度子分企业人力资源部负责详细工人招聘、工人上岗培训、考评等管理方式全方面负责子分企业人力资源管理绩效考评由子分企业经理、分管副经理负责考评人力资源部管理绩效第93页母子企业静态管控体系—财务控制母子企业静态管控体系母子企业动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制第94页财务管控是集团管控子分企业主要举措1.财务资源统一配置，资金集中调度；2.预决算管理；3.投融资管理、资本运行管理；4.按投资项目规模配合战略发展规划做好子分企业重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面控制和管理；1.加强财务预决算管理2.加强财务在投融资、资本运行、税收策划等方面管理1.加强监管，防止因失控而出现资产显性或隐性流失2.使各组员单位实现财务协同效应来创造价值财务管理方面财务控制目标需处理问题第95页集团财务控制-集权式控制模式集权式财务控制模式1.母企业拥有对子分企业筹资、投资及利益分配最终决议权；2.母企业拥有对子分企业会计规范权，子分企业执行母企业统一会计制度及会计政策；3.母企业拥有对子分企业财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；4.母企业对子分企业拥有完善审计与考评权。财务人员控制财务权限控制财务制度控制财务指标控制审计控制企业现实状况企业业务处于扩张阶段企业整体管理基础较微弱，管理水平亟待提升第96页财务控制五个方面母子企业静态管控体系母子企业动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制财务人员控制财务制度控制财务权限控制财务指标控制审计控制第97页财务人员控制—财务人员链式委派制集团总部子分企业集团总部向各子分企业委派财务责任人（财务经理），以加强财务监督与控制集团总部委派财务责任人管理：

（1）集团总部对子分企业财务责任人实施委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分确保监督效果；（2）被委派财务人员系集团总部财务部门编制人员，参加子分企业经营决议，严格执行集团总部财务制度，并接收集团总部考评；（3）被委派财务人员与子分企业主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利；子分企业财务人员管理：

子分企业其它财务人员（出纳、核实、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均表达在子分企业。第98页财务权限控制—明晰母子企业财务控制权限投资管理1.下属子分企业如有投资需求，应上报集团总部，由总部进行投资决议，从而有效实现对投资风险控制；2.母企业负责投资项目和原有业务整合，子分企业无对外投资决议权；融资管理1.子分企业融资完全由集团总部决定，子分企业无独立融资权；2.母企业制订统一集团融资管理要求，对融资决议、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本偿还等相关事项做出明确要求，保障集团融资管理有序运行。1.集团作为资金管理中心在银行开立总账户，各子分企业分别在集团资金中心开立内部账户；2.资金管理中心对总账户下各子分企业资金进行区分，并作为分账户进行管理；3.资金管理中心负责资金支付详细操作，并按要求对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；4.资金管理中心要求各子分企业在指定银行开立账户，并和银行签署协议，由资金中心对上述账户进行统一管理；5.资金管理中心经过建立各种内控制度和管理要求，按照一定权限统拨给子分企业一定数额现金，备其使用，对子分企业资金使用进行监督。资金管理第99页1.集团收益控制，主要经过制订统一会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决议来实现；2.盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采取管理策略。在法律制度允许范围内，集团选取适当会计政策，经过对子分企业生产经营活动调控和关联交易等方式，使子分企业收益在集团组员企业之间进行转移，以到达避税目标，从而实现全集团整体收益最大化；3.集团依据发展战略、集团资金需求以及子分企业详细运行情况安排子分企业收益分配。全资子分企业收益分配由集团直接决定。控股子分企业收益分配，经集团领导研究讨论后由子分企业董事会形成决定。收益管理资产管理1.集团总部从财务角度对子分企业进行资产管理：制订相关会计政策、主要资产登记、主要资产盘查等；2.从价值角度加强对子分企业资产管理，其中固定资产是管理主要对象；同时，集团企业对登记主要资产进行不定时抽样盘查。3.子分企业有资产使用权，无资产处置权，资产处置由母企业统一负责，包含收购、吞并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容。财务权限控制—明晰母子企业财务控制权限第100页对各项支出建立有序审批控制制度类型项目支出事项金额申请部门经办人所在部门/子企业决议层财务部门集团人力资源部集团主管副总经理集团总经理集团财务总监预算内生产性固定资产购置

0.2万元以下提出审批核准

0.2万元至1万元提出审核审核审批核准

1万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置

0.1万元以下提出审核核准

0.1万元至0.5万元提出审核审核审批核准

0.5万元以上提出审核审核审核审批核准采购支出

0.01万元以下提出审批

0.01万元至0.05万元提出审核审核审批核准

0.05万元以上提出审核审核审核审批核准工资、奖金、福利审核审核审批预算外采购支出

0.1万元以下提出审核审批核准

0.1万元以上提出审核审核审批核准工资、奖金、福利提出审核审核审批核准第101页财务制度控制—集团统一财务控制系统会计核实凭证管理记账核实成本核实审核监督会计制度预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制财务管理资金管理应收账款管理税务管理固定资产管理成本管理投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计第102页财务制度控制—集团统一财务控制系统集团化财务制度管理诠释

1.集团在给予一定授权标准下，依据国家要求、结合详细情况建立以集团会计政策为基础统一财务管理制度，分类规范核实方法与程序、财务汇报制度与分析评价标准等，在信息化基础上将对下属子分企业财务管理纳入统一财务控制系统中；

2.以财务权力和责任为关键内部财务制度是集团开展统一财务活动行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子分企业经营者离任审计等）、财务信息汇报制度（事前、事中、事后）等；

3.提议集团在条件具备时首先统一财务汇报系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功效：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。第103页财务指标控制—财务指标评价系统财务指标分析评价体系赢利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标.1.单位成本2.营业利润率3.成本利润率1.总资产周转率2.固定资产营运效率3.人均产值4.生产人员人均产值1.现金流量比率2.纳税现金保障率

3.自由营业现金流量比率4.经营杠杆系数5.财务杠杆系数

1.营业增加率2.净利润增加率

3.固定资产增加率4.总资产增加率1.现金流量适合率（如销售现金净流量）2.关键业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）第104页财务指标控制—财务指标评价系统财务指标分析评价体系诠释1.财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订自上而下母子企业财务评价体系。围绕集团财富最大化理财目标，建立以评价赢利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助财务目标评价系统；2.集团财务目标确定后，可按目标管理方法，将总体目标层层分解到各子分企业，实施层层目标控制。第105页审计控制—严格执行审计制度和各项专题审计程序1.提出审计汇报初稿2.核实、修正汇报内容3.修订审计汇报，作出审计结论并提出改进工作提议主要工作输入输出1.制订颁发内部审计制度2.进行内部控制风险普查3.制订审计计划1.依据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案2.依据突发事件要求，安排计划外审计工作方案3.成立审计小组，确定人员配置1.查看文件资料、实物，调查审计数据信息真实性、规章制度执行情况、资产与权益安全保障、规章制度完善性与有效性，经营决议合理性等情况，取得证实材料2.统计审计工作底稿1.将审计汇报提交总经理办公会2.经总经理办公会讨论，总经理签发审计决定3.下属子分企业执行审计决定后续工作提交汇报实施审计审计准备工作制订审计计划年度/季度审计计划1.初步调查汇报2.审计工作方案审计工作方案审计工作底稿内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划审计工作底稿审计汇报审计汇报1.审计决定2.审计决定执行情况汇报第106页审计控制—严格执行审计制度和各项专题审计程序1.内部审计体系是保障集团及集团组员安全体系，包含三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）；2.内部审计体系包括集团经营管理各个方面。审计组直接对总经理负责，接收总经理指令；3.审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功效，需在做出审计结论同时提出改进工作提议；4.集团建立标准化、程序化审计流程，并建立审计提议落实情况汇报机制；5.集团审计部需要经过引进和培训工作增强审计队伍经验、素质；同时建立明确审计人员考评方法和指标，确保审计真实有效。内部审计体系第107页母子企业静态管控体系—信息控制母子企业静态管控体系母子企业动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制第108页集团需建立顺畅信息控制渠道1.管理者定时述职制度2.财务信息汇报制度3.经营管理信息汇报制度4.重大专题事务信息汇报制度5.重大突发事件汇报制度信息控制渠道第109页集团需建立顺畅信息控制渠道1.信息控制主要目标是确保子分企业运行信息能够及时准确地传递到集团，方便集团总部分析、评价、监督子分企业经营管理活动；2.建立管理者定时述职制度、财务信息汇报制度、经营管理信息汇报制度、重大专题事务信息汇报制度以及突发事件汇报制度。明确要求各子分企业管理信息传递内容、渠道、方式、时限；3.提议集团加紧信息化平台建设，提升信息传递、处理速度和质量。诠释信息控制渠道第110页管理者定时述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子分企业经理总经理办公会每季度1.上季度经营情况与经营计划完成情况2.下季度工作计划与工作重点3.重大投资基建和技改项目进展情况与计划4.希望从集团总部得到支持与配合5.以及管理工作上提议等子分企业财务责任人总经理办公会每季度上季度财务管理情况：执行集团财务制度基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划第111页财务信息汇报制度信息名称汇报主体汇报周期汇报方式汇报对象会计报表子分企业财务责任人每个月书面文件和汇报集团财务部财务预算执行情况子分企业财务责任人子分企业经理每个月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）企业经营核实情况子分企业财务责任人子分企业经理每个月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）基建和技改项目标投资进展情况子分企业财务责任人子分企业经理每个月书面文件和汇报集团管理部、财务部财务统计情况子分企业财务责任人子分企业经理每个月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）财务情况分析汇报子分企业财务责任人每个月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）第112页经营管理信息汇报制度信息项目汇报内容汇报周期汇报方式汇报对象运行管理

上月经营计划完成及下月计划调整情况每个月书面汇报集团管理部

上季度/上年经营计划完成及下季度计划调整情况每季或每年书面汇报集团管理部

设备、资产管理及安全生产情况每个月简报集团管理部人力资源部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考评制度执行情况、主要人力资源制度出台情况等每个月书面文件和汇报集团人力资源部（抄送集团管理部）第113页重大专题事务信息及重大突发事件汇报制度

类别项目重大专题事务信息汇报重大突发事件汇报信息项目

重大投资项目、业务重点调整、重大资金支出等重大安全事故，影响企业安全生产潜在冲突原因和处理预案汇报方式节点监控：书面汇报及汇报

口头汇报、书面文件，以书面文件为主要方式，口头汇报为应急方式，事后要以书面形式进行补充汇报主体与客体子分企业经理向集团总部相关部门汇报，按权限由集团主管副总经理、总经理或总经理办公会同意子分企业经理向集团分管副总经理或总经理直接汇报汇报回复经同意后下达集团分管领导或最高领导层快速直接采取应对方法第114页母子企业静态管控体系—权限控制母子企业静态管控体系母子企业动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制第1