战略管理重点总结

简答7-8题论述2题分析1 能力测试1

战略管理

.战略管理的概念：分析、执行。 站在未来看现在

战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目

标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实

施过程中进行控制的一个动态管理过程。

几个关键词：长期、方向、范围、环境、竞争优势做正确之事与永远都做正确之事

注重分析，强调与环境实现对接

对接或适应也是一种发展

站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开始做 0

站在未来看现在

方向、长期、范围、环境、优势

.使命 伟大的企业使命

，有媚象力与引

..、导电以力的区别＞

英国希

第罗机场

企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。

企业使命包括：企业哲学（p136）和企业宗旨（p137）。

决定企业使命的因素（p139）

.宏观环境分析PEST

80/20法贝U与PEST

T：技未

伊拉克、印、化工厂.钟企违完忌印、东力福

Si社会文化

湾

P（政治）：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...

E（经济）：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济发展水平

S（社会）：人口之分布、社会习俗、工作习惯、教育程度等等

T（技术）：新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等

宏观环境影响因素一一PEST莫型（p56）

1宏观传经分析：PE5T工具的操作

.行业结构：模型 潜在进入者（p56）

港在的遴入者的的

供应芮谟借压力

者代品峋威岫

有能力进入但还没进入的

E.g.小李飞刀 新进入者渴望MS引发激烈竞争，使产品价格下跌

新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高

.战略群体：模型

靖区E■率车

弱

场蒋广力度

战略群体：意义

绝大多数产业内都存在战略群体，同一群体内的企业追求相似的基本战略

1:战略群体对企业的竞争定位有多方面含义。

2:战略经理可根据对手选择的商业模式进行竞争分类，以判断其不同的选择。

3:可更好理解产业内发生的变革如何影响其相对差别化和成本结构，以明确 0T

4:可迫使管理者重视其他群体中的企业活动，有助于帮助自身识别群体外的 To

.关键性成功要素：

已咨询为主

咨询方向+局限性界定（一）

诊断能力+拿单能力（二）

企业内部价值链构建（三）

信息系统与激烈措施（四）

总经理

因行业不同而异

服装业：设计、色彩、成本

啤酒业：酿造能力、分销网络、上乘广告

快餐业：快捷性

市场：服务、包装、广告、产品组合、快速的市场反应

技术：科研能力、创新能力、生产与加工、专有技术

制造：成本控制能力、劳动技术、设备、较高的固定资产使用率

分销：快速送货、分销成本、渠道、分销网络

其他：企业形象、资本情况、总成本、硬件、决策者

如何寻找

与最成功、最失败的企业对比，寻找存在的差距和形成差距的原因一些关键性成功要素可能就在这些找到的原因之中。

1:消费者在不同品牌间进行选择的基础？

2:在某一行业中要想成功，必须要做些什么？

3:在某一行业中要想成功，需要准备什么样的资源和能力？

7.市场要素：市场占有率

市场份额指一个企业的销售量(或销售额)在市场同类产品中所占的比重， 直接反映企业所

小翱热水罂r2001

提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。

上限了工取：独占

中专41.7-0：主导

'唱1都脱颖㈣出 —对―

竞争优势对比：31.-'2与

-时事

增加市场份额的目的是大幅度提高而且持续的增加企业的市场占有率。 企业改变市场份

额的幅度一般是根据所在的行业结构而定。 在正常情况下，这种变化应该是企业市场份额的

100%-150公右，最低不少于市场份额的 50%为了达到这个标准，企业需要投入高于行业

内同样规模的企业的正常投资水平的投资。 在具体做法上，企业除了自筹一部分资金外， 还

必须能够吸引更多的资金。此外，企业还可以进行某种形式的联合， 或在某些方面形成可以

超越竞争对手的主要优势，促成市场份额的变化。

在一般情况下，市场份额会在产品~-市场发展周期的开始阶段或整顿阶段发生变化。在这些阶段里，行业的竞争基础常常会发生变化，同时，行业的产品 -市场发展阶段常常也表

明企业有可能建立的竞争优势的类型。 例如，在开发阶段上，许多行业的竞争基础离不开产

品设计、产品定位和产品质量。而在整顿阶段里，行业的竞争基础通常转向产品特性、 市场

细分、定位、销售和服务的效能上。

当然，企业即使了解了产品-市场阶段上的这些变化，也还需要一个有创造性的决策过程才能形成有效的市场份额增加。这主要是因为：

(1)企业即使知道行业中存在着新的竞争基础，仍需要有创见的找出在这些新领域里进行竞

争的最好办法。也就是说，企业要了解在这些阶段上市场所需要的产品设计、 产品定位和产

品特性，才能更好的竞争。

(2)上述所有阶段性变化只是一般性变化，并不是用于所有的行业。例如，高技术产品的寿命其较短，在市场上增长的快，衰退得也快，一般不存在整顿阶段、成熟阶段和饱和阶段。因此，当他们还处在产品-市场发展的初级阶段的时候，他们的价格、生产能力和销售渠道比产品设计和产品质量更为重要。

(3)如果在这些阶段上，行业中发生了巨大的变化，也会影响市场份额的增长速度。例如，行业领先企业出现失误，产品生产技术上发生重大突破， 或者企业有意进行重大投资都会使

企业的市场份额发生大幅度的变化，甚至可能会影响到产品 -市场发展的其他阶段的竞争地

位。

总之，企业在产品-市场发展的某些阶段上比较容易形成某种竞争优势，但必须有在某些方面超过竞争对手的主要竞争优势，才能形成增加市场份额战略。

8.核心能力的评判标准（P102）

9.创新力非技术创新矩阵

创新・ 消费者购买方方式

购买

运输

使用

补充

维护

暖弃

品用旗产使价

效能

01

02

03

04

05

OS

蔺单

07

OS

09

10

11

12

方便

13

14

15

16

17

13

风险

19

20

21

22

23

24

乐趣

25,

F

26

27

28

29

30

小案例：

在一个熟悉购买阶段创造一个新的使用价值

VtiioouvtrFlee*

宜冢

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20世纪80年代初提

出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

所谓SWO■析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、 劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩

阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析， 从中得出一系列

相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、 准确的研究，从而根据研

究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWO历析法常常被用于制定集团发展战略

和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

S、W是内部因素，。T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机会和威胁）之间的有机

组合。

进彳TSWOT勺步骤（P117）4步

11.一般性竞争战略：战略层次，什么是低成本、差别化 （P200）

低成本、差别化、集中化有什么相同点、不同点

1低成本战略：视角

•同等价格获取高利润。

•同等理论获取高销量。

・购买者对价格敏感

・获取比竞争对手相对低的成本

・大量采购形成价格优惠并承受原材料上涨压力

•对产品价格形成控制并增强对购买者议价力

减少被替代威胁可从容应对价格战

可构成争夺顾客之基础

阻止潜在进入者进入

2低成本战略：模型

3低成本战略：宜家T

选材、工艺、储运.销转

低成本

低成本战略：宜家-2

5低成本战略：宜家-3

I普记木、标签、小铅笔、橡皮擦、米尺

—顾客自我决策与休特

顾客自己组装

有限的工作人员：只探供朋务］

压缩终端：有限的服务

顾客自己运价

低成本

6低成本战略：宜家-4

收客自己运输

有限的工作人员

低成本

家具布局与环境

现场大量存贷

更多即兴购买

激活顾客

给消费者以烟敛的空间

重复购买

7低成本战略：宜家-5

提倡节俭：小铅第义、椽皮擦、登记簿

管理者无独立办公室I

对细节的关汴I

不鼓励出差,鼓励用话会议

超市效果

低成本理念构成主线

狭小的办公室

I小沙发「小办公桌

坎普拉施，能否再便宜点

低成本

8低成本战略；宜家（整合）

■客臼我决着与像粉

用挂供应商

设计・主导

有眼的［作人同一只提供服务

设计环书二饰格回推

顺喜自己运*

家具布局与环境

消费者

怅成本与昌品质餐.

压维线端.在阳的脸多

款活第客

口靠低成本系拄

II

|乐至脚买

I

埃策理念

生产环节二出合式我廿

呼客自己以装

登记建、标妻小径笔、橡皮揖、聚尺

餐饮

文化与堀节

产品使用除值的改变

9低成本战略：案例延伸・低成本，可从非技术层面逐层深入，但不应仅仅局限于纯技术层面。

・企业应从所有环节来节约一切开支，而不仅仅是“产品”一项。

•企业应从全局来考虑低成本，应关注“系统”，而非某一个点。

•决策者的“思维”应成为非技术导向低成本决策的关键。

10低成本战略：西南航空

4匕贵'侨号与幽配支持布可

节省了艺闻•香李了匚拿

城少了服务•战少了百客眄等恃时同

无曹快・善

节省了案务员：工资、设有加科・皮的世仔,F性打扫卫生的理观:

延伸...

当年戴尔曾以“差异化”方式进入中国市场并取得成功。

然而伴随大量跟随者涌入，戴尔回归低成本以稳固地位。

为此戴尔跳过一切可能的环节实现了成本压缩。

最终戴尔以电话直销和网购降低广告成本，实现一对一销售。

沃尔玛的成功不仅在于将自助商超模式推广到普通商品销售，

也不仅仅在于成功选址，

而是在信息、物流及人力资源管理等方面的整合颇有成效。

低成本策略要求企业要能持之以恒地重视对成本控制。

从经验看开发并寻找成本优势的持久来源极其重要。

实施低成本策略的企业依然有着获取高额利润的可能，比如麦当劳。

11低成本战略：劣势

投资于专用设备需大量资金

设备专用性使企业对新技术压力变得脆弱

适应性差

退出障碍高

低成本

12低成本战略：用不用？

购买者对价格敏感时，或价格竞争成为主流时

买方市场

标准化或普及化产品

消费者对品牌之间的差别不再敏感

被消费者所认为是最重要的或基本的特色应有所保持

应考虑是否被模仿的问题：有形与无形

差别化战略（P205）

帮助企业创造出消费者欢迎的与众不同的价值，从而形成竞争者难以模仿的竞争优势

1差别化战略：导入

.目标：创造顾客认为重要的差别或独特产品。

.能力：以对手做不到的方式满足顾客并收取高价。

.特点：只要顾客认可产品差异化品质就愿付出高价。

.以产品为切入点：品质+创新+顾客回应+产品心理。

宝洁

产品前质：芽牙肥身的共度高达g电

海尔

创新：洗衣机

速递公司

顾客回应；提供出色服务

奔驰

产品的心理吸引：更高的身份

宝马

运动型驾驶感、身份感.技术

劳力士

外形、社会蛆位（制造成本F贵金含量）

2差别化战略：模式

3差别化战略：优势与劣势

优势

吸引消费者注意力，增强消费者品牌忠诚度。

减少被替代可能性。

可收取比对手更高的价格，能够忍受原材料价格上涨。

因为产品独特，不大可能遇到强大的购买问题。

降低消费者对价格上涨的敏感。

劣势

维持顾客所认可的独特性的能力能持续多久是一个问题

行业进入成熟期，需要推出更新的差异化，充满难度。

成本高，花费多（可持续的资源投入） 。

英特尔的芯片就遭遇竞争对手基于非授权产品的逆向式模仿研制，最终迫使英特尔不得不缩短研发周期。

4差别化战略：竞争优势

A.要能为消费者创造价值

1）相对低价格、较新技术与优质材料

2）提供更多的服务

3）提高产品效能，更环保，更安全

4）延长保修，提供免费的技术支持

5）提高产品耐用性与方便性

B.要使消费者认可

）价格

）包装

）推广

产品差别化可通过四种途径实现

品质：宝洁牙肥皂纯度超过99%

创新：宜家

顾客响应：提供全方位顾客服务和维护，如电器企业

吸引力：宝马

差别化企业需要控制一切对差别化优势没有贡献的成本， 以保证产品价格不至于超过顾客愿

意支付的水平

延伸...

持续提高产品差异化效果有助于增强消费者对产品的依赖，可增强品牌忠诚度

也就是说，消费者能够接受企业产品的高价位。

差异化企业的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

比如对比卡西欧手表，劳力士手表有着与众不同的坚固的金属表壳。

从经验看，实施差异化的企业一般应具备以下能力：

1）营销能力、独特加工能力，比如“劳力士” 。

2）创新能力和基础研究能力，比如“微软” 。

3）市场声誉、悠久的传统和独特技能，比如“同仁堂”。

哈根达斯的独特口味

微软公司Windows系统的独有特点

当当的宽泛选择和一站式购书模式

肯德基物超所值以及劳力士的声望与独特性

差异化企业面临产品价格劣势，过高的价格意味着高昂的市场风险。

我国仍然是发展中国家，这决定了我国消费特点。

在我国，降价依然是企业最能吸引消费者眼球的手段。

这一点决定了企业要想取得好绩效，关注中低端市场是必然选择。

即使从消费者平均收入看，我国消费者要远低于欧美国家。

欧美国家产品价格弹性可保持较大， 消费者有能力于购买价格产品。而在我国较高的价格弹

性将面临失去大众消费者风险。

因此在欧美比较奏效的差别化产品在我国会面临挑战。

我国市场环境复杂而特殊，企业差别化策略也注定会是复杂而特殊的。

当年颇为流行的DV阴放机和立体音响后来变渐渐淡化就是一个例子。

还有当年颇为流行的MP3变为大众产品也是一个例子。

因为当消费者在熟悉产品标志性特征后，也许会放弃最初的坚持。

因此差异化企业在取得效果后应考虑及时退出的问题。

5差别化战略：与低成本比较

集中化（P211）

导入

在实际操作中，企业集中化思路可有多种形式，比如：

1）宝马聚焦于发动机设计和效能。

2）亚马逊专注于产品的广泛选择与便利。

3）百度聚焦于在线搜索。

）eBay集中资源于在线拍卖业务。

5）强声公司专注于产品的可靠性。

集中化不一定是小企业的专利。

联合利华曾将十四个独立合资企业合并为四个可以控股的子公司。

联合利华曾果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理品、食品及饮料和冰淇淋三大优势系

列。

当年“新飞”新双冠王曾瞄准对节能与杀菌有强烈需求的目标消费者。

这绝对是一个很有限也很细分的目标市场。

Colgate为迎合目标消费者，竟将美国味十足的名字翻译成“高露洁” 。

2优势与劣势

优势

•与顾客接近，便于了解需求变化，便于形成局部优势和声誉。

・更好地使用资源，管理简便，适用中小企业。

劣势

面临技术变革与顾客口味变化的威胁。

如强势竞争者加入将是灾难。

3实施条件

特殊的顾客存在，比如炸臭豆腐

没有其他强大对手关注细分市场

企业无实力关注更广泛的目标市场......

集中化战略，几个值得思考的问题

1）是否有特殊的顾客存在？

2）是否能将力量集中到市场中的某一部分？

3）在哪些领域企业更具有竞争优势？

4）企业可放弃哪些领域或应在哪些领域减少投入？

5）企业战略中的哪几个问题需企业集中更多资源？

4集中化战略：案例与应用

CASE1Motto满足注重价格的旅行者，干净没有附加服务

选择相对便宜的地点建筑房间

只建设基本设施，无酒吧、饭馆和游泳池

标准设计，使用不昂贵的材料和技术

房间布置简单

CASE2Karol满足愿支付高级住宿和一流个人服务的旅行者

・在黄金地段设点，比如从房间可以看到如画风景

・高级房屋设计

•雅致的休息间与酒吧与游泳池、健身房与其他设施

・受过良好训练的工作人员，为顾客提供无以伦比的个人服务

5转换

最初的方便面？

康师傅？

第一品牌？

美的当年以差异化快速进空调业

再以雄厚资本低成本方式进入微波炉与豆浆机领域

最终于成功立足家电业

小肥羊以不蘸料火锅为差别点成功打造了产品差异化优势

这家企业通过差异化连锁经营迅速扩张于全国

最终成为当年仅次于肯德基的第二大餐饮连锁企业

12.公司战略：一体化战略 （P154） 并购（P163） 联盟（P166）

自己生产投入或自己处理产出，或者说，企业与上游或下游结成一个链条

"销售

向前一体化

控制耨售道路以

提高利润

忌材料

向后一体化

控制投入资源以眸低成本

如可实现一体化

・通过自我投姿进入上游或下游

•与其他企业实现契药式联合

•藕弁其也企业实现一体化

一体化战略的优点和缺点

对产业的新进入者形成障碍

容易形成范围经济，实现资源共享内部协调与控制增强，节省交易费用可稳定供应与销售

内部信息沟通更为容易把握市场比较容易

弱化了激励，管理效率下降，产品质量与服务下降

管理幅度增大，CEO要有多个行业的知识

外界技术变化是一个潜在威胁；协调挑战加大。

并购战略

企业战略有两个核心：一个是保证企业生存，另一个是增强对其他企业的影响与控制

并购定义

在股市上收购上市公司的股票，实现控股，使经营权易手

被并企业成为收购企业的子公司或下属企业，保留法人资格

没有实现控股的则属于投资

横向兼并：兼并同行，消灭对手

纵向兼并

承担债务式兼并：通过承担被并企业的债务来接收资产

购买式兼并：购买被兼并方的资产

吸收股份式兼并：被并方将自有净资产作为股金投入，成为股东

控股式兼并：购买股权以达成控股

并购在如下情况下发生

1）克服进入障碍；获取竞争于新事业所需的能力

2）降低新产品研发风险

3）提高市场进入速度

4）增强市场地位与影响力

5）实现多元化

6）避免过度竞争与减少业内对手封杀

收购面临的问题

1）整合挑战：人员、业务、资产、债务、股权、制度、文化

2）对目标公司评估的不充分

3）过多的债务负担

4）过度多元化，难以管理

5）高层过于关注收购，忽视管理，忽视战略问题

6）企业做得太大

并购战略争鸣，以联想为例-1

正方观点1:突破技术瓶颈

并购前，联想在技术开发和高端业务上难有作为。

并购后，获得了旧M在日本的笔记本电脑研发队伍与相关专利。

实现了研发的互补，一个大企业市场与消费者市场之间的互补。

联想研发人员与旧M在研发管理上的互补。

正方观点2:提升品牌含金量

并购前联想在海外主要是生产与产品出口，没有真正意义上的品牌。

并购后一举拥有旧M已投资10亿美元的系列品牌和广泛经销商网络。

可通过旧M的全球服务提高联想售后服务，也可通过 旧M的

全球融资解决渠道资金问题。

并购战略争鸣，以联想为例-2

正方观点3:打通全球渠道

中国市场潜力再大，再具特色，也无法置外于全球 IT产业链。

而PC是一个全球性的规模化产业。

中国的经济繁荣与市场强劲正推着中国企业与外国公司达成更多的交易。

正方观点4:市场狂拼的成本杀手

PC市场越来越染上家电业的特征，没有规模就得出局。

通过研发的高投入，打造创新服务，为企业用户创造新的附加值。

通过扩大生产规模以减少生产成本，形成 CA

并购战略争鸣，以联想为例-3

正方观点5:主动与被动之间

中国经济正在与世界经济融于一体， 国内市场国际化，国际市场国内化的竞争格局已经形成。坚守也躲不过国际对手的主动进攻。

与其在坚守中萎缩，不如在突破中寻找一种主动。

并购战略争鸣，以联想为例-4

反方观点1:完美的退却

IBM的完美退却。

在苛刻限制条件下通过短期品牌授权， 从而获得大量现金流和股权， 以及在中国市场大展拳

脚的机会。

IBMPC近几年亏损10亿美元，帐面净资产负6.8亿，9000雇员有了安排

反方观点2:艰难的反击

戴儿惠普发起了以保护客户利益为名的圣战，大举抢夺 旧M客户和经销商

戴尔开高举美国制造旗的帜始了广告出击。

联想实现突破后的控制能力值得反思

并购战略争鸣，以联想为例-5

反方观点3:值得与否

IBMPC亏损10亿，帐面净资产为负7亿，卖上17多亿可谓全身而退。

9000多雇员有了很好的安排，保留原来一切 旧M的做法-高品质与优异的服。

联想在大众市场不惜一切代价保护 旧M高贵血统，这是一个误区。

凭什么？

反方观点4:改变与否

IBM在美国市场的衰落是一个不争的实施。

IBM的强大品牌和PC管理团队都无法阻挡这个没落的趋。

联想能么？

并购战略争鸣，以联想为例-6

反方观点5:败于起点

联想愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重 ...

这个愿景显示了中国商人传统的持续性的精神动力，但却与现代公司愿景大异

:首先，创造客户价值

:其次，创造一个投资者与员工都能得到回报的场所

:最后，承担公司的社会责任

美国员工最不愿意看到的是为天边的中国富强贡献力量，他们感觉

自己受到了冷落，这种感觉很要命 .

并购战略延伸

1）海外并购对企业的要求很高，仅有资金与低成本是不够的。被并企业国家市场差异、法律上的限制以及企业文化都将发挥作用。

2）非简单的商品买卖，对谈判技巧和对法律关系的把握也相当重要。

3）国企高层很少有精通法律、经济与资本运营，而律师只是就事论事。

4）政绩与任期内完成并购的思路。

5）日韩企业走了20的路，而我们刚刚开始。

6）挖掘潜在的被压抑的价值

杠杆并购

通过大规模举债来实现。发生在成熟行业里，研发与创新不在是创造价值的基本内容。需要资本市场完善，能够将资产买得进来，也能卖得出去。

操作

1、集为自善10%自有资金，从银行借入;佻收购费聆其余靠发行高利息益高风险的垃圾债券来获缗

2■选择目标公司，资本层面好但经营不善，有大量潜亡的压抑价值

3,篁整工并购后拍卖资产,买掉多余机掏，获得收入偿以还债务.同时对公司重整,改善业绩，提高效益与声誉

4、上市二迸择机会亘笥上市，定择机会再士出售

并购原则-1

并购遵守的原则

）企业发展前途

）考虑能否使盈利能力最大化

）资产评估方面要同时注意有形资产与无形资产

）经营风险考虑

德鲁克并购原则

被并购方能够为并购放做出贡献

2个企业有共同的文化

2个企业要情投意合

并购方需要帮助被并方改善管理

企业要能在1年里使双方的管理人员都要有所晋升

并购原则-2

美国商业周刊评出的成功并购五大因素

1）合买方的战略目标

2）了解卖方产业

3）不要买贵的

4）不要借很多的钱

5）妥善且能快速整合，否则意味着穿新鞋走老路

美国商业周刊评出的失败并购四大因素

1）难以整合各自的企业文化

2）过高估计并购后的潜在经济效益，盲目乐观

3）支付过高的并购费用

4）决策不当的并购

反并购战略

1）保持控股权：发行有条件的普通股。比如，可发行乙类普通股

2）企业之间互相持股

3）金降落伞与银降落伞策略：制度与巨额赔偿

4）心理战：发布拒绝收购的声明，否则将全力反击

5）毒药丸计划：重新制定偿还债务的时间，一旦被收购则马上还贷

6）出售皇冠上的宝珠：公司股东可低价购买股票或将核心部门卖出去

7）股票回购与管理层收购

8）白衣骑士：寻找另一家愿意出更高价格的企业

联盟

・产品联盟

共享资源和市场，降低成本，分担风险，减少沉没成本

•知识联盟

开发新技术，控制新市场，维持市场实力，知识流动是双向的吸引力与优势

降低风险，希望提高成功的可能性

复杂的商业环境与全球市场的融合

劣势

利润被分享、经营方式的冲突

・关键技术被转移并导致未来的可能性的直接竞争

注意事项

・利用合作发展自己的核心能力而不要利用合作替代自己的不足

联盟操作-1

第一步：决策

是否会提高获取成功的机会？

2）是否弥补了自身的不足？

3）是不是我们战略的一部分并应给予考虑？

4）是否扩大了MS

5）是否降低了风险？

...

第二步：研究联盟内容

1）哪些工作是可以自己做的？

2）哪些工作是需要联盟一方来做的？

3）研究如何利用合作伙伴的资源、知识与优势？

4）研究如何保护自己的核心技术

5）研究具体的谈判环节？

联盟操作-2

第三步：选择联盟伙伴

1）为什么合作伙伴选择联盟？

2）联盟以后我们会处于什么位置？

3）我们是否想借助对方发展自己？

4）对方是否想借助我们发展自己？

5）对方是否想借此发展独有技术？

第三步：选择联盟伙伴口诀

一致目标

2）合作文化

3）互补技能

4）等同风险

第四步：维护联盟

1）签定补充协议界定各自责任

2）联盟双方保持必要的弹性

3）做好整合工作

4）保持充分的沟通？

联盟操作-3

第五步：减少合作方的机会主义行为

隔离关键技术：波音将研究、设计和营销职能进行隔离，只让日本企业分享制造技术

合同写明：TRW明确写明禁止日本公司同 TRW竞争，以避免日本企业将联盟当成进入

美国是市场同自己竞争的跳板。

互换有价值的技能和技术：摩托罗拉将部分微处理器技术许可给东芝， 东芝将部分记忆

芯片技术许可给MOTO

寻求可信的承诺：施乐将富士投资 50%建合资公司看作是可信的承诺，因此感到将复印

技术转让给富士是安全的。

.柔道&相扑

小案例

2000年9月，普京被一个10岁小女孩摔倒在地

普京，柔道黑带高手

移动 平衡 杠杆借力

柔道战略（之）移动

体育视角下的移动

利用速度和灵活性，移到有利位置，避免不被抓住。

利用移动，去寻找获胜的契机。

商业视角下的移动

避免引发攻击，通过拖延或躲避争取时空。

扩大进入市场寻找时机，在对手意识前进入市场。

移动法则

保持低姿态，可通过小狗卖乖姿态赢得扩充实力的宝贵时间

在对手适应新规则之前，快速发展或稳固自己。

集中精力降低对手发动攻击的可能性上。

将对手引入不利位置，使其按新规则竞争 （主场原则）。

要么不被注意；要么让他不将你放在眼里。

柔道战略（之）平衡

体育视角下的平衡

原则：推拉制衡。

要避免以力制力，可通过适度退让来保持力量上

的平衡。

商业视角下的移动

以力抗力，会加速弱者的失败步伐。

如果对方力量无法抵抗，可适度退让。

将攻击力量引向对你有利的方向。比如，研究对手产品、服务和技术，寻找突破口。

柔道战略（之）杠杆借力

体育视角下的杠杆借力

发生在对手失去平衡后。

找一支点，用最小努力将其摔倒。

速度和灵活性是摔倒对手的关键。

支点在哪里

找出对手最珍惜的东西，迫使其或毁其，或对你进攻。

操作法则

与对手的合作者合作，使其同盟分歧，使敌对阵营利益。

与对手的竞争者合作，使其对你很难发动攻击。

柔道战略的使用并不狭窄

以对手的合作者为杠杆

索尼曾利用对手的合作伙的伴崛起来发展自己。

百事可乐曾寻找同盟间的薄弱环节。

戴尔曾离间竞争者的合作伙伴。

以对手的竞争者为杠杆

网景公司曾为对手的竞争者提供过服务。

JVC公司曾与对手的竞争者形成联盟。

.战略思维与决策多元化，国际化战略的模式 4种（稳步发展）

多元化-1

问题提出

为什么说，在我国，很多大型实力企业都走上了多元化之路？

答案并不复杂

其实，大家都知道答案！

不可为而为之？

不良业绩导致

平衡未来现金流，比如房地产

进入不同领域以降低风险

经理层动机

内部资源充足

主营业务发展缓慢

现有业务衰退，战略转型，或市场中出现了新的机会

多元化-2（入世前）

多元化-3（入世后）

多元化-4（入世前后对比）

多元化-5（结论）

预期结论：多远回归集中

未来若干年，中国企业战略大转移将很难避免

体会

平台决定高度一一战略的高度

自信很重要

跨学科整合

并不是想否定多元化

实力原则；适度原则

相关原则；主业原则

时机原则

多元化-6（诱因）

1）不良业绩所导致

2）平衡未来现金流的不稳定：房地产

3）进入不同领域以降低风险

4）经理层的动机

5）内部资源充足

6）主营业务发展缓慢

7）现有业务出现衰退，进行战略转型

8）原有业务领域容量有限，竞争加剧

9）企业想获得更高的增长，或市场中出现了新的机会

国际化战略模式（P256）

全球战略

操作：产品设计与广告在全球一致。

依据的假设：对绝大多数产品来说只存在一个全球市场

理论基础：全球消费者有类似的需求和生活方式。

优点：节省资金（品牌形象、外观包装、生产成本）

成功例子：可口可乐

多国战略

操作：不同国家同做法不同。

操作的要点：营销、广告、产品设计要适应不同地区需求

理论基础：不存在全球统一的市场概念。

优点：营利的广泛性

成功例子：派克公司

跨国战略

操作：一致性与差异性兼顾。

理论基础：激烈的竞争要求企业提高运作效率；另一满足当地需

求又要求企业因地制宜 。

成功例子：花旗银行

中国企业国际化战略

第一路径：稳步发展路径

先做强本土市场规模与品牌影响力，然后寻找异国市场空白点以成局部优势，再而向更多国家扩张。比如，海尔

第二路径：以并购买方式开始的快速进入路径

兼顾国内国际两个市场，价格体系构成挑战，比如，联想

第三路径：合资路径

不缺资金缺技术使然。可获异国政府支持，进入速度超过第一种。这类企业以华为代表

第四路径：建立全资子公司路径

投入大收益大风险大。欧美消费者更愿购买自己产品，而非帖标签的发展中国家

产品。在异国建厂先成为异国企业，以日本企业为最。但产品品质是关键

.战略评估 理念与方法（9个字）

是不是一个好战略？

是否利用了现有的优势和机会；是否将企业现有不足解决到一个较低的程度

适合性

执行后出现的给果名样？

执行的后果能否承受，能做非唯一标漉

是否有能力与资源执行战略7

资金、能力、必要姿源.相美者认同

16.战略执行 解冻、变革、凝冻 战略外包 （P389）

执行的本质

从历史看变革

解冻

变革

取潟的进展

盛冻

:教育与交流

i 参与

： 培洲

:许询小组

： 强制

需要的时间

变革力场

ftl-t七四3

几点注意

对变革成果加以巩固与维护

将变革植入公司文化，融入公司血脉之中

不过早宣布胜利

足够强大的领导集团很重要

变革需要的时间与资源

变革过程中人的阻力

反对者分类

冷眼旁观型：认为变革自生自灭

将计就计型：执行但将做杂

联合抵制型：联合摇摆者

表面应付型：主管在时做

行动缓慢型：同意但执行缓慢

蓄意破坏型：利用突发事件

沉默反对型：同意但不行动

强烈反对型：强烈不满

利用谣言制造混乱型：传错误信息

变革过程

确定变革需要，分析变革环境

确定变土障咫

分析变革阻力的大小

确定变革策略

^

关注登革过程中人的因素

次序问题

来自咨询的体会：先摘好摘的果子

有时，在解决问题的过程中会产生新的机会，甚至在整个问题解决之前就出现这种情况。通过先摘好摘的果子，通过抵制住把成果捂到项目结束后才披露诱惑，会使我们的客户更有热情，自己的工作也将更为容易。

思考：

比如，在处理一个3个月交活的企业咨询项目时，在两个星期内已部分地解决了一些关键性问题，是否要拿着它给客户看呢？

跑步前进

加快执行速度

如果可能，不妨加快执行进程。

执行方案拖得太久，企业需求会发生变化，一些关键性人员也可能

调换工作，或权利发生了变更，市场和竞争环境也会发生变化。

不妨将执行案分成若按周期短的小方案，力争短期取得成效。

12战略执行：以西门子为例

德国民 西门子中国有雨公司 中国

13战略执行：文化整合中的逻辑冲突

西方领导

一切侬据是非原则

1怵1disnyhl?AorB1?

ArijhiBwrong

6rightAwrw

一个是非原则，说明问题制度化

按合同干话村报酬

中方领导

有是非，还有回湖，圆满重于是非

4对.B也不见得措，

B错，A也有缺点

原则加圆满的制度化

也要有.手隼.由W入理清理总

简单化

效果较差，但奴率较高

人性化

效果较好，但效率较低

14战略执行：跨文化合作中的积极一面剑桥与挪威项目经历与体会

网络发展使跨国沟通不再成为主要问题。

项目难度远低于预期。

外方项目运作思路带来的启示。

一切按计划执行，过程成本降低。

文化差异反成为项目持续的基础。

15战略执行：案例第一步：压力界定

第一步：确定相关系统

为务放大

第三步：系统分析

■部门■

个人■部门之间

第四步：变革力场।

改进络”

落后的

技术

合作效率低孑十多

层级过多少标准

对目标不理解缺少数里

提高培训

效果

资金的

短短

市场压力

变革文化

群体冲更

9fi

史文化现效

交换”阁成员

改出即a

系统

改港员工

美系

导入文化

ftM

要实施的变革计划（启动苗）

不合适的姐职

结杓与文化

低效率的

交第系疑

间言