加里.德斯勒《人力资源管理》系列案例

30/30加里·德斯勒《人力资源治理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的要紧论题是人事治理，像雇员的招募、甄选、培训、酬劳等一类的活动。人事治理不仅是某些人事治理专业人员的特定工作，而且是每一位治理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或治理者往往没有专门的人事职员能够依靠。只是，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线治理者的人事治理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。那个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源治理概念和技术来描述此案例的主角——业主／治理者詹妮弗·卡特（JenniferCarter）——在日常工作小所面临的各种人事治理问题以及她是如何解决的。第1章人事／人力资源治理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直打算去做的情况——进入她的父亲杰克·卡特（JackCarter）的企业。杰克·卡特分不于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来讲，这些自动洗衣店的要紧吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，如此，一旦对机器的投资差不多做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足能够维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就可不能出现了。尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的要紧缘故，然而到1974年，他依旧决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话讲，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分缘故是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所讲的：“我差不多厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其中意，因此他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。如此，平均每家洗衣中心都需要有1名现场治理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是如此一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的治理观念和治理技术来解决经营中的问题，从而促进那个小企业的进展。第2章公平就业机会与法律一个有关卑视的问题詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事治理规定和程序不当。一个特不令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动差不多上由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有同意过差不多培训，甚至不明白不应向求职者提哪些类型的问题如此的差不多常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的小孩?”如此的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过如此的问题。依照与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分缘故是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了如此一个事实：“实际上，不管如何讲，我们的雇员差不多上少数民族或妇女，因此，没有人确实会到那个地点来控告我们卑视，不是吗?”詹妮弗决定认真考虑那个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严峻的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个讲，经理威胁讲，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，尽管他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的考虑。问题：杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大差不多上妇女和少数民族，可不能被指控有卑视罪”，这种讲法对吗詹妮弗及其公司应如何样讲明性骚扰控告及问题她和她的公司应如何样讲明可能的年龄卑视问题?假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下?姑且将具体问题放在一边，假如要使人事治理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事治理问题?第3章工作分析职位讲明书詹妮弗依照自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事确实是为洗衣店治理人员编写职位讲明书。正保詹妮弗所讲，她在大学所学的一般治理课程和人事治理课程都强调了职位讲明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位讲明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发觉每当她问及洗衣店的治理人员什么缘故违反既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不明白这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才明白，只有花大力气编写职位讲明书并制定一整套标准和程序来告诉大伙儿应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。从总体上讲，洗衣店的治理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地操纵劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。在完成这些总体目标的同时，洗衣店治理人员的任务和职责还包括：质量操纵、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金治理、成本操纵和生产率、事故操纵、价格掌握、库存治理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源治理、不良事件操纵等。詹妮弗现在必须回答的问题如下：问题：编写洗衣店治理人员的职位讲明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？是应当将工作标准和程序写进职位讲明书．依旧应当将它们单独分列出来?詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位讲明书所需要的信息？第4章人员打算与招募招募到更好的工作申请人假如你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的要紧难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术的治理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有。但即使是如此，市场上的竞争依旧十分激烈。在一张典型的地点报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗工、污渍去除工。这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们能够选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜爱不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流向另一份工作。他们洗衣店的人员流淌率常常高达400％（他们的竞争对手的情况也大致如此）。詹妮弗讲：”不要跟我谈人力资源打算和趋势分析，我们正在打一场经济战争，假如能找到足够的工作申请人来求职，假如能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了。”面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：关于我们降低人员流淌率的努力，你能提出何种建议?请提出一系列详细的建议，提示我们如何才能增加能够同意的工作申请人数量，以幸免不得不同意几乎任何一位走进来的求职者如此一种不利局面（对后一个问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们能够实施的招募战略方面的做法）。第5章雇员测试与甄选老实性测试詹妮弗和她的父亲热要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又困难的工作。讲它容易，是因为采纳约20分钟的在职测试就专门容易地对两个重要工作（冲压和清污）的求职者进行了甄不。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者明白如何样足够快地冲压衣物，明白如何样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不明白。通过把他们放在工作上进行测试，我们专门快就明白了结果。”然而，另一方面，商店的候选人甄不工作十分困难，这起因于詹妮弗想甄不的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流淌问题和雇员老实问题。正如往常提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流淌率。鉴于治理时刻和资金被无休止的招募和雇用新雇员所白费，假如有方法通过雇员测试和甄选技术来降低流淌率，詹妮弗是专门想了解的。詹妮弗和她的父亲更关怀的是公司需要采取新措施甄不那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严峻的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员讲服自己的邻居四处收集不人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇员（或其监督者）同意了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回忆客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也专门常见。因此，钞票便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。更严峻的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克·卡特讲：”你无法相信息员躲避我们设立的旨在减少雇员偷盗的治理操纵的制造力。”作为这种罪恶的制造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：假如你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。不忘了，假如所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理采纳了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。后来发觉，每天下午5点，当所有其他雇员走后，那个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机那个事实。然而，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时刻，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了专门长时刻才发觉商店的现金到哪儿去了。”问题对所有雇员例行地执行老实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么?公司能用来甄不盗窃倾向的雇员的其他专门技术有哪些?公司应该如何样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推举书核查电话?第6章面试与全面甄选打算的建立更好的面试同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事治理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜爱提的面试问题。但在缺乏高层治理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克．卡特公开承认，关于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但关于不得不面试将从事治理或其他工作的被试者，却从没感到过特不轻松。詹妮弗确信，缺少正规的面试实践、方法和培训是雇员流淌和出现盗窃问题的部分缘故。因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。问题：一般来讲，詹妮弗能做些什么来改善公司的面试实践?她应当制定治理工作和非治理工作面试问题的面试表格吗，假如应当，应该采取什么形式，应该包括什么问题？詹妮弗应当对经理人员实施一个培训打算吗?若应当，如此一个面试培训打算的内容应当是什么?换句话讲，假如詹妮弗的确决定要将治理人员培训成好的主试者，她应当告诉治理人员什么?应当如何样告诉他们?第7章上岗引导与培训新培训打算目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训政策或程序。詹妮弗认为这正是什么缘故她父亲和她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一个缘故。能够用几个事例来讲明这一点。在前台接待客户方面，卡特父女希望采纳一定的程序和惯例。例如，应当用杰克称为“热情招呼”的态度向所有顾客表示欢迎。对顾客拿来的任何衣服都应立即检查有无损坏或异常的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免日后来取衣服时因这些损坏或异常污渍错误地指责本店。然后，应立立即这些衣服装进一个尼龙袋，以便把它们同其他顾客的衣服分开。然后还必须认真将这位顾客的姓名、电话号码和准确日期写在卡片上，并在所有卡片副本上清晰地注明。这位店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如，给衣物做防水处理（假如顾客拿来的是件雨衣的话），或者直接告诉这位顾客讲：“你明白现在人们都在清洗春季的衣服，那个月全月我们都实行特价衣服清洗。”最后，在这位顾客离店时，这位店员应讲些礼貌周全的话，如“祝你一天愉快”或“开车小心点儿”。店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤和程序，最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行。詹妮弗认为，由于缺乏适当的雇员培训和上岗引导，公司还有其他一些问题。例如，上个月，两名小雇员感到特不心烦，因为他们发觉在那一周的周末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期二才给他们发工资（同卡特所有雇员一样）。卡特父女利用这额外的两天，一方面是使自己有时刻了解每个人的工作时刻并计算他们的工资；另一方面的缘故是，按杰克的讲法；“坦率地讲，我们晚几天给雇员发工资，如此有助于保证在他们向我们提出辞职之前，至少给我们提早几天的通知。我们确信会一分许多地付给他们应得的酬劳。同时，从心理学角度看，我们发觉，假如他们还没有拿到上周工资的话，他们一般就不太可能在周五傍晚走出店门下周一就不再露面了。用这种方式他们起码会提早几天给我们辞职通知，如此我们就能够有时刻找人替代工作。”詹妮弗讲，上岗引导还能够介绍其他一些东西，包括公司关于带薪休假、迟到及旷工、保健及住院治疗津贴等政策，有关保持清洁而安全的工作场地、个人仪表及卫生、填写工时记录表、个人电话及邮件等问题，以及公司关于工作中滥用材料、在工作时吃东西或吸烟等问题的措施。詹妮弗相信，实施上岗引导及培训打算有助于确保雇员了解从事本职工作的正确方式。而且，她和她的父亲都认为，只有当雇员了解了从事其工作的正确方式时，才能希望他们以卡特公司希望的方式实际完成工作任务。问题：具体讲明卡特公司的新雇员上岗引导打算中，应如何样设计这些内容。在人事治理课上，詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个雇员承担的任务时问道：“我们是否应当采纳如此的表来分析柜台服务员的工作?假如应当，请讲明填写完成后的柜台服务职员作任务分析记录表的大致情况。”在培训熨衣工、去污工、治理人员、柜台服务员时，她应使用哪些具体的培训方法，什么缘故?第8章治理人员开发治理人员开发“治理人员开发?你是讲治理人员开发？詹妮弗，你是我的女儿，我爱你，但我不能相信治理人员开发能解决我们所面临的各种问题，诸如激烈的竞争、经济疲软、400％的人员流淌率、越来越高的供给与消耗治理成本等等。你实际上是想让我考虑建立一种打算，将那帮我们当做治理人员的无赖变成好人。我爱你，詹妮弗，但依旧让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。”实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊奇。然而她认为她父亲的眼光实在是专门短浅。例如，她明白一些成功的组织，例如clubMed，实施了有助于治理人员幸免僵化的治理人员每年轮换政策。她想确定像如此的打算对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够关心治理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺治理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题。企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺治理人员的兴趣和工作绩效。因此，还可能要安排以后可能的治理人员（如现在的几个洗衣店主管）去参加治理人员开发话动。卡特公司确实没有专门多钞票可用于如此一类活动，詹妮弗明白要让她父亲同意她的方法，她必须有一套特不实际的而奏效的建议。问题：假如有750美元的预算，詹妮弗能够为她现有的店铺治理人员制定哪种治理开发打算?建议必须包括其治理人员以后四个月里应从事的具体活动。该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗明白她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜恶，或许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一类的问题。假如她做如此的调查，她应当问些什么问题?第9章质量治理与生产率治理质量圈打算由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力．因此，她对像质量圈如此的非经济性激励手段不是太熟悉。杰克实际上差不多在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善打算，这种打算差不多运行了5年了。他定期地召开雇员会议，尤其是在那些出现了某种严峻问题（如工作质量特不差以及经常停工）的洗衣店中，每当那个时候，杰克总是安排一次与那个洗衣店中所有雇员的会面，同时是在洗衣店一关门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员能够按照加班的情况得到加班工资，而他们也确实关心杰克发觉了一些严峻的问题。詹妮弗现在关因此否应当将这种会议加以正规化感到不明白，她感到，也许应当建立一种较为正式的质量圈打算。问题：你是否将建议詹妮弗建立一个质量圈打算?什么缘故?基于你对这些洗衣店的监督情况的了解，你是否将向洗衣店的治理人员提出建立目标治理打算的建议?什么缘故?像弹性工作时刻或每周4天工作制这种新的工作安排形式，关于卡特洗衣公司来讲是否现实?什么缘故?附注：质量圈打算质量圈（qualitycircle）是指一个由5名－10名通过专门培训的雇员组成的工作小组，他们每周开一个小时的会，检查并解决自己工作中所出现的各种问题。质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员所组成的。建立并领导一个质量圈的步骤包括规划、培训、启动和运行四个时期。规划时期通常要持续一个月左右的时刻，这一时期一般是从组织的某一位高层领导决定采纳质量圈（Qc）技术开始的。接下来就要设法发掘并桃选出一位能够关心企业高层治理人员执行质量圈打算的咨询人员。在有些情况下，则是由企业自己选择出—位质量圈活动的推动者，并将其派往企业外部去同意建立和运行质量圈方法的持殊培训。这位推动者返回企业之后，就由他或她来完成原来需要由咨询人员负责的那些任务。在第二时期，企业内质量圈活动的推动者以及试点项目的质量圈领导者（通常还有咨询人员），集中同意关于质量圈的差不多哲学以及建立和运行质量圈的技术方面的培训。典型的这种培训课程一般要持续4天时刻，其中要举办许多活动。通常是，在第一天由咨询人员与质量圈的领导者共同讨论质量圈活动的性质和目的。在剩下的时刻里，受训者则借助案例法来学习各种质量圈领导技术。试点项目质量圈打算的启动是以部门领导与雇员、质量圈打算的推动者以及质量圈的领导者召开质量圈活动熟悉会为开端的。因此，在这种会议上，最好有一位企业的高层治理者到会并发表讲话。在会上，雇员们将会被告知，各质量圈打算的领导者将会同他们进行接触，以确定他们是否希望加入某一个质量圈。接下来，各个质量圈的领导者便去与每一位雇员进行面谈，以确定本质量圈打算的成员，如此，质量圈就建立起来了。然后，质量圈活动的推动者还要向各个质量圈的领导者发放手册，手册中所包括的内容有质量圈概念的概要以及对信息搜集技术和解决问题技术所作的解释等等。质量圈运行时期，各质量圈就能够开始分析和解决问题了。在现实中，这一时期一般包括五个步骤：发觉问题、选择问题、分析问题、提出解决问题的建议以及由治理者审查解决问题的方案。到20世纪80年代中期，美国企业对质量圈打算的最初一轮热情和支持开始消退。其缘故有多种，但其中最要紧的缘故却可能是许多质量圈打算都未能为采纳它的企业带来削减成本的效果。因此，这又部分地因为它们的差不多目标本来就太模糊了。在另外一些企业中，参与式的质量圈打算则因与企业既有的治理风格和企业文化不能相容而告失败。依照质量圈打算实施过程中的经验，一些质量圈打算方面的咨询专家建议，为了使质量圈打算更有效，在实行质量圈打算时，应当遵循下述一些指导方针：1．与总经理讨论组织当前的治理状况以及雇员们的思想。2．企业的总经理和资深治理人员必须以身作则地来执行富有建设性的设想。3．对打算的参与是自愿的。4．在开始时向质量圈成员提供一些能够解决的问题。预备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。5．强调这种质量圈会议并不是抱怨会。6．对组织中的每一个人就此项打算进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大伙儿的支持。7．建立一个关怀质量圈和提供反馈的氛围。8．将直线治理人员也汲取进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的领导者。9．除了完成质量圈打算所必须的培训之外，再提供—些其他的培训。将质量圈打算作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。第10章工作绩效评价工作绩效评价在工作了几周以后，詹妮弗惊奇地发觉，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他难道从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的情况都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此全然没有时刻去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流淌率也专门高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就差不多不在洗衣公司了。只是，杰克依旧有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那儿得到一些积极的反馈，比如杰克会赞扬他们工作干得好；因此，有时则会受到杰克的批判，这时往往是因为杰克发觉其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其治理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信，即使是关于计件工人来讲，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈地感受到，治理人员手中应当有一份关于各种情况的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。问题：詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗?为治理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确的吗?什么缘故?请为洗衣店中的治理人员和工人分不制定一种工作绩效评价方法。第11章职业治理职业规划打算对卡特洗衣公司来讲，职业规划一直是一项不被重视的工作，这是因为，正如杰克常常喜爱讲的那样；“只要招来工人然后要他们老实劳动就足够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划打算可能是一个不错的主意。他们的许多雇员差不多跟着他们工作了好多年，同时一直差不多上在最基层的工作岗位上，她觉得确实有点儿对不住他们。她想：“也许我们能够依照他们希望的模样关心他们获得一个更美好的以后。”而且，她也确实相信，假如卡特公司要取得进一步进展和成长的话，也需要对洗衣店的治理人员群体进行更好的职业指导。问题：制定如此一项职业规划打算会给卡特洗衣公司带来什么好处?谁应当参与如此一项打算？是所有的雇员，依旧有选择地挑出一部分雇员?请描述你建议如何样在卡特洗衣公司注入这种职业规划和职业开发打算。第12章工资方案的制定新的工资打算卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系，也没有制定工资率系列或使用酬劳因素。工资水平同周围社会的平均水平大体持平，公司合伙人杰克·卡特还试图保持职责不同的职位表面上的平等。毋庸赘言，卡特在制定工资制度时，并末进行任何正式的薪水调查。他几乎每天都阅读求职广告，并通过他在当地洗衣工和清洁工协会的朋友进行非正式的薪水调查。杰克采纳对号入座的方法确定雇员的工资水平，他的薪水表中有几条制定酬劳政策的差不多原则。他的许多同行坚持仅支付最低水平的工资的政策，而杰克一直按高于平均水平10％的标准支付工资。他执行的政策有助于加强雇员的忠诚感，从而减少劳动力的流淌。詹妮弗比较关怀她父亲的薪水政策中如此的条款：从事同样工作的男性的工资比女性高20％。她父亲对此的解释是：“男性躯体更好，能够工作更长的时刻，而且他们都要维持一家的生活。”问题：公司在利用职位评价来建立正式薪水结构方面是否应达成一致？什么缘故?杰克·卡特按高于平均水平10％的标准支付工资的政策是否比校平均水平支付工资的政策更合理?什么缘故?杰克，卡特的男女差不工资制是否明智？什么缘故?第13章绩效工资与奖金激励打算在卡特洗衣公司是实施小时工资制依旧某种激励工资制是一个经常困扰着杰克·卡特的问题。他的差不多政策是为雇员支付小时工资，只有治理人员能够依照他们的绩效在年终获得红利。然而，他已在一家分公司推行激励打算，其后果是多方面的。杰克认为，熨衣工每小时最多可取25件（外套、礼服、罩衫）。但多数熨衣工达不到那个理想标准。在一个案例中，一个名叫沃尔特的熨衣工每小时可获得6美元。但杰克注意到不管沃尔持干多少，他每周最多只挣180美元。例如，在休假周，由于衣服专门多，他每小时平均熨22件－23件衣服，如此，他可能能够挣190美元－200美元，并在下午三点按时下班，如此他就能够去学校接小孩。但由于分公司的效率因忙乱而下降，他每小时只能吸12件－15件衣服，如此，他每周依旧只能挣180美元，而且，事实上由于工作繁忙，他不能比平常早下班。杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后情况逐渐明晰，沃尔特不管如何也只能每周挣180美元。然而．沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克，他必须抚养一个家庭，因此不管店里的生意是繁忙依旧清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时刻越长，他的蒸汽锅炉和气压机的使用时刻也越长，如此，燃料费用也上升到每小时将近5美元。因为燃料费用吃掉了利润，杰克需要采纳某种不是解雇沃尔特的方法来解决那个问题。他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元，而是每熨一件衣服得25美分。杰克想，假如他每小时熨25件衣服，每件25美分，他的效率就会提高一些，每小时能够熨更多的衣服，如此，他就能够早点关机器。总的来讲，那个试验进行得专门好。沃尔特现在每小时熨25件－35件衣服。他能够早点下班，并能够拿到目标工资。因此也存在两个问题。沃尔特的工作质量有点下降；他的经理必须每小时花一两分钟计算沃尔特熨过的衣服。尽管如此，杰克对激励打算的效果依旧相当中意，面且他正在考虑对其他雇员和其他分公司也使用此类打算。问题：该激励打算是否应扩展到其他熨衣工?其他雇主是否应实施类似打算?什么缘故?·你认为其他形式的激励打算是否效果更好?分公司经理的差不多职责是使工资总额不超过销售额的30％，燃料和供应成本不超过销售额的9％。经理能够通过殷勤的服务或按质完成工作直接阻碍销售额。你预备向詹妮弗和她的父亲提供何种适用于经理人员的激励打算？第14章福利与服务新福利打算卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包括参加州失业补偿打算、社会保障，以及雇员补偿（由承保诸如盗窃和失火等意外事故的同一保险商提供）。公司的负责人（杰克、詹妮弗及其家庭成员）有单独的家庭补充健康和人寿保险。目前，詹妮弗发觉公司的福利和服务政策有几处毛病。首先，她希望进行调查，确定具有提供健康和人寿保险福利经历的同类公司是否降低了雇员流淌率，同时可能支付低的酬劳。詹妮弗还十分关怀如此一个事实：目前，公司尚无正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承认雇职员作一年后可休假一周，然而过去的带薪休假政策专门不一致。有时，公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资；在另些时候，却只给那些工作了六个月或以上的雇员支付半额。詹妮弗明白得，必须使政策更具一致性。詹妮弗还考虑是否需要为雇员的小孩们建立某种日托中心。她明白，包括沃尔特在内的许多雇员的小孩要么白天无处可去（他们是学龄前儿童），要么是放学后无处可归。她还想明白，诸如日托之类的福利是否符合公司的最大利益。问题：请你起草一份关于休假、病假和非工作时刻酬劳的政策声明。卡特洗衣公司提供健康、住院和人寿保险打算的优势和劣势是什么?詹妮弗如何样着手确定建立日托中心，是否可取?第15章劳资关系基础工会到来了上周发生在卡特仓库的一件事使杰克和詹妮弗十分难过。情况常常是如此，公司必须解雇一位工作质量差的清洗工人。由于业务性质的缘故，雇员不断地辞职、被解雇，并从其他地点雇用新人。事实上，关于该行业的工人来讲，在五年左右的时刻里轮遍一个地理区域里的所有或大部分仓库是专门平常的。由于工作转换是该行业的重要特征，因此．当被解雇的工人鲍勃对解雇做出强烈反应时，杰克和詹妮弗专门是吃惊。鲍勃将一瓶化学物品砸在地上，高声叫喊杰克无能、不公正、不胜任雇主这一角色，并警告讲他将驱车前往纺织工人工会的地点总部，劝讲工会来卡特的公司将工人组织起来。后来，卡特公司的几位经理人员报告讲，工人们在午餐时异乎平常地热烈地交谈着；另一位经理人员则相信，地点工会的代表差不多开始与不当班的雇员会晤。问题：卡特公司处在一个组织竞选运动的第一时期吗？杰克和詹妮弗如何样才能确切地了解这一点？杰克和詹妮弗应当采取什么步骤来确定工会组织活动是否在进行?假如那个公司的雇员被组织起来了，公司将采取什么步骤?第16章集体谈判抱怨詹妮弗巡视卡特洗衣