《企业战略方案策划》模拟试题一

《企业战略策划》模拟试题(一)一、名词解释(5630分)战略管理一体化战略核心竞争力企业愿景企业文化二、简答题(4832分)简述建立SWOT矩阵的基本步骤。简述战略管理的过程。简述行业生命周期各阶段的特征。简述战略把握的方式。三、论述题(21020分)试述企业的使命与愿景的区分与联系。试述价值链分析的主要内容四、案例题(18分)美国通用汽车公司(GM)是世界上最大的小汽车和卡车生产商。通用汽车公司自从在20世纪20年月获得市场领导地位以后，就始终维持这个位置到21世纪，公司也在其他方面进行了进展，但主要是一个汽车生产者。通用汽车公司在1924年在1920年GM几乎倒闭时，勒内·迪·蓬任命了一个打算重构公司的年轻经理：阿尔弗莱德·斯隆。依据斯隆的意见，公司进行了重组。这些规章在今日也仍旧是市场分割的规章。例如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新1中说明。事实表明，当各个群体之间不存在的竞争时，这种合作式的工作会更加顺当一些。然而，当产品在各部门之间进行转移时，商品要以市场价格进行估价，这样可以衡量各个单位的业绩，尤其是那些为GM其他单位供应服务的附属机构与帮助部门。缺乏这样的把握是公司为什么在1970年消灭重大问题的缘由之一。顾问人员也被请来挂念协调并提出要在整个组织内推广的专家建议。执行委员会进行全部重要的企业战略决策。包括主席、首席执行官和主要部门的主管，在给定时间、地点和文件检查公司广义的战略内容。以前分权给各个经营单位的日常经营把握权力被集中到了高层，这是当时的则。在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售192827600150400万每年。GM由于主要竞争对手福特汽车的主要问题而受益。福特公司在为了重组和重建，彻底关闭了18个月。然而，即使福特重新回到市场后，GM仍旧维持其市场领导地位，到20世纪90年月在北美洲也仍是保持这一地位。通用汽车公司在1994年1994年，公司已经从小汽车和卡车生产转向了其他领域，整个销售额达15501270亿美元来源于小汽车和卡车，这时的组织结构在图2中列出。2080EDSHughes1984198525.527GM打算除了小汽车以外要1979年到1985年之间由于北美汽车市场受到爱护以防止来自日本的竞争所得到的汽车利润。GM走出了工业，而不是用这段时期来降低成本。日本汽车生产商在同一时间供应了比美国质量更高、生产成本更低的汽车。80%的巨大的北美市场和很低的边际销售，在北美的经营中大约只有0.7%。它的两个主要竞争对手福特和丰田都有着更低的生产成本。通用的国际经营从20世纪20年月的早期已经有了很明确的进展，但显示出了战略的狭隘性，使得一些美国公司降低了国际扩张和参与的重要性。公司虽然已经相当大了，但是从组织的角度来看，它的北美经营在1994年与1924年相比仍旧是一样的，主要的差异在于增加了海外业务以及在20世纪80年月兼并的两个全新的业务。GM也为它的小汽车和卡车业务建立了一个全球购买机制。结合有关战略理论和本案例，分析企业战略和组织结构之间的关系。《企业战略策划》模拟试题(一)参考答案一、名词解释(5630分)1.战略管理战略管理是对战略的管理过程，是制定、实施和评价使组织达到其目标的跨功能决策的艺术和方法。一体化战略不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到进展壮大。核心竞争力地转化为生产力的重要组成部分。企业愿景向。企业文化企业文化是对企业理念和行为方式的总概括，它包括狭义的和广义的两种概念。狭义的企业文化概念是指以企业价值观为核心的企业理念或意识形态。广义的企业文化概念是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。二、简答题(4832分)简述建立SWOT矩阵的基本步骤。（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威逼。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会匹配，把作为结果的SO战略填人格中。（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。（7）将内部优势与外部威逼相匹配并记录ST战略。（8）将内部弱WT战略。简述战略管理的过程。战略制定。战略制定主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威逼，识别企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略方案，选择可供实施的战略方案。战略实施。战略实施要求企业依据战略制定的决策明确企业经营宗旨、建立年度目标、制定政策、激励企业员工和合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略评价。由于企业外部和内部环境处在不断的运动变化中，因此，要保证战略管理过程的顺当进行，战略管理者就必需随时掌控战略进程信息，对企业战略进行动态的调整。这就要求通过战略评价指标体系对战略实施的效果进行评价，以便实行相应措施。简述行业生命周期各阶段的特征。稚嫩期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开拓新用户、占据市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息把握不多，企业进入壁垒较低。成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点格外清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利力量下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目削减。简述战略把握的方式。依据把握时间分类。第一，事前把握。其次，事后把握。第三，过程把握。依据把握主体分析。第一，避开型把握。其次，开关型把握。第一，财务把握。其次，生产把握。第四，质量把握。第五，成本把握。三、论述题(21020分)试述企业的使命与愿景的区分与联系。企业明回答的是“什么是我们的业务?”，而企业愿景回答的是“我们想成为什么?”。企业是使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何才能做得最好，或者说，企业应当怎样做才能实现企业的使命。企业使命是比较抽象和长期的，而企业愿景是比较具体的，其期限必需与战略期限全都。企业使命打算的企业的愿景，而企业愿景又打算了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。因此可以说，企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。在制订企业战略实际操作中在确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来;而在确定企业愿景时，又不行避开地会首先阐明企业的使命。试述价值链分析的主要内容值链活动成本之间的差距。波特认为，应当从发觉这些独立活动人手，结合对组织竞争优势的分析，来了解企业资源的使用与把握状况。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营性活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与客户发生各种各样的联系，具体包括生产产品、销售产品以及供应产品售后服务等活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五种活动。支持活动主要表现为一种内部过程，它以供应基本活动所需的各种职能工作来支持企业的基本活动。支持活动要素包括：选购、技术活动、人力资源管理。一个企业的价值链通常由上述各种活动组成。对于企业内部条件的审核，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发觉企业存在的优势和弱点;另一方面，也可以分析企业价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。因此，通过价值链分析就可以发觉，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。《企业战略策划》模拟试题(二)一、名词解释(5630分)竞争战略多元化战略战略目标企业战略企业的使命二、简答题(4832分)1.宏观环境分析的主要内容。前向一体化进展战略的优点。职能战略的特点。战略把握的特征。三、论述题(21020分)1.论战略管理的特点。2.论建立核心竞争力要素的仿照障碍。四、案例题(18分)案例分析：新纳公司成立于1970年，最初只是一家通过邮购方式出售流行音乐磁带的公司。后来，逐步增设了一家唱片公司、一家音乐发行公司、一间录音棚以及一家出口公司。经过佛朗德十余年的苦心经营，凭借其低价市场策略，公司越做越大，之后依靠特许经营，新纳公司将业务进展到海外，到1984年底，新纳公司名气也越来越大。在1985年初，克鲁夫找到了佛朗德，建议两人合伙建立一家航空公司。克鲁夫拥有一家名为UTDF的皮包航空公司，曾申请从盖特维克机场到新泽西州内瓦克机场的飞行许可，该机场尚未开设到纽约的航线。克鲁夫还申请了另一条航线的飞行权，该航线自从两年前莱克公司倒闭以来始终闲置着。另外，他也争辩了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，询问了购买飞机的相关事宜。万事俱备，只欠东风——资金，于是，他找到了佛朗德。但新纳公司的进展战略始终是相关多元化，对于航空业来说，佛朗德是一无所知。而且，要想在航空业这个生疏的领域占一席之地，就必定需要一大笔投资，而这笔投资很可能将新纳推向破产。尽管如此，这个极具诱惑性的提议还是深深的吸引着佛朗德——佛朗德和克鲁夫打算合作。然而，两人对新建的航空公司的战略定位却产生了不全都的意见.克鲁夫最初的想法是供应从伦敦到纽约是难以进入这个行业的。相反，他更倾向于平价航空公司的想法，由于薄利始终是新纳奉行的经营方针。而且具体的调查使佛朗德坚信低价航空是一项具有挖掘潜力的服务：美国低价位航空公司——公司，并且他还开头信任，开办航空公司并非完全背离向相关商业领域扩展的原则。经营低价位航空公司，其潜在的顾客群并未转变(他们年轻，流淌性强，而且相对富足)。数年来，这些顾客在新纳唱片商店购买其歌手的唱片，近来他们又开头购买新纳的书籍、影碟，并观看新纳制作的影片。佛朗德很快做出了坚决的决策：航班应既有经济舱也有头等舱，头等舱必需是商业型的价位;为了既能载747型;飞机应实行租购方式;租购协议必需保证费用不受币值波动影响。1985年4月，英国民用航空局签批了新纳航空公司从盖特维克机场到内瓦克机场的飞行许可。7月，美国管理机构准许新纳飞入美国境内。新纳购置的飞机是747-200型，以前只有一位用户，飞行记录仅l.9万个小时。1985年7月22日，新纳航空公司“盖特维克机场一内瓦克机场”有65个人，却满载着记者、电视工作者、几位名人，以及70箱香槟酒。此次首航在全国的报刊上受到热忱而全面的报道。新纳航空公司是一个擅长循环利用设施、产品和服务三个平台进行创新的公司。首先，维京公司推出了宽大的、向后倾斜的睡椅，使得商务舱的座位要比行业标准舒适一些。其次，新纳公司供应了来回机场的运送服务(最开头用的是大轿车，后来是特殊设计的叫做“礼貌”的机场交通车)来提高商务舱旅客穿越市区到达机场的他公司的经济舱乘客和头等舱乘客。新纳公司的价值创新使其独树一帜，并将这种态势维持了很多年。拢。这时，新纳公司又开头了新一次的价值飞跃，这一次是从服务平台开头。新纳公司发觉，大多数顾客期望能够充分利用起飞前和飞行中的时间。并期望经过长时间的疲惫飞行后，在前往会议现场前，更换他们起皱的衣服，能够精神焕发地参与会议。为此，新纳公司设计了休息室，在里面，顾客可以熨平衣服，可以淋浴，可须先驻足旅馆。这对顾客意味着极高的价值，也为新纳公司带来了高额的回报。理念，转变玩耍规章，进而为顾客供应高品质的价值。于是，公司的价值曲线提升了，公司在市场上的竞争优势也不断得到增加。新纳公司的行为已经超越了原有的资产和力量的范围，它通过持续的价值创新转变玩耍规则，不是在原有的产品上面进行简洁改进，而是为顾客供应永久领先的解决方案，最终占据市场。顾客对于新纳航空公司爱心的回报就是使它成了本行业盈利最丰的航空公司。即使在“9.11件的阴影笼罩下，新纳航空公司也能保持盈利。请结合战略管理课程内容分析新纳航空公司战略管理过程告知了我们一个什么道理?《企业战略策划》模拟试题(二)参考答案一、名词解释(5630分)1.竞争战略竞争战略，又称业务战略，是企业参与市场竞争的策略和方法。多元化战略存在上下游关系的产品和业务。战略目标企业战略目标是企业在肯定时期内沿其经营方向所预期达到的抱负成果。企业战略企业战略是指企业在某一段时间内有关经营方向的目标、线路、措施和经营重点地选择，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。企业的使命企业使命是企业存在的目的和理由，是企业生产经营的宗旨、哲学、信念、原则，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。二、简答题(4832分)1.宏观环境分析的主要内容。宏观环境分析一般接受PEST分析，P指政治(Politics)，E指经济(Economics)，S指社会(Society)，T指技术(Technology)。在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业所面临的状况。前向一体化进展战略的优点。前向一体化战略的优点是：当零售商利用企业的产品能够获得高额利润时，企业通过前向一体化可以增加企业的利润，也可以使企业把握销售渠道以便消退库存积压和生产下降的局面。职能战略的特点。与企业总体战略和业务战略相比较，职能战略具有以下特点：专业性。由于企业职能的划分是以专业化分工为基础的，因此职能战略具有很强的专业性特点。这就打算了职能战略的制定必需在有关专业人士的参与下进行。从属性。由于职能战略对企业总体战略和业务战略起支撑作用，具有局部性和从属性的特点，因此它必需听从并服务于企业总体战略和业务战略。具体性。职能战略是针对企业某一项职能活动制定的，因此具有很强的针对性。它比企业总体战略更为明确、具体，是对企业各项职能活动的方向、目标、指导思想、政策与策略的具体说明。战略把握的特征。战略把握的特征包括：1.整体性。2.可行性。3.机敏性。4.适应性。5.留意激励。6.可预见性。三、论述题(21020分)1.论战略管理的特点。它与科学管理方式、行为科学管理方式相比具有以下特点：着眼点和目标不同科学管理方式和行为科学管理方式着眼于微观局部和现实的管理实践活动，追求现实的效率;战略管理方式则着眼于宏观整体和将来的管理实践活动，追求企业的持续进展。运作内容不同行为动机的争辩和激励方法的运用，而战略管理方式则侧重于对企业资源的整合和核心力量的培育。运作方法不同科学管理方式所关注的问题，但是，它总是把这些问题提升到整体和全局的高度上进行生疏和把握，而不是就事论事地争辩这些问题。2.论建立核心竞争力要素的仿照障碍。核心竞争力作为一个整体是不行仿照的，只有部分要素可以仿照，但假如别的企业仿照某些重要要素并重新组合，就可能对自己造成重大威逼。核心竞争力不行仿照，其缘由在于以下三点：核心竞争力的隐蔽性。仿照一个企业的力量要比仿照一个企业的有形及无形资源要难得多，这主要是由于企业的力量对外界来说是隐蔽不行见的。由于企业力量存在于企业做出决策以及管理过程的方式中，对外界人来说，很难识别一个企业内部运作的实质，因此也就难以仿照一个企业的力量。核心竞争力的整体性。企业力量的隐蔽性这一特点对防止仿照可能是不充分的。理论上讲，竞争者是在一个独特的公司环境中，是很多个人相互作用的方式或方法的产物。因此就有可能消灭公司中没有任何一个人生疏企业的全部运作程序和方式的状况。在这种状况下，竞争对手从一个成功公司中雇请一些人员并不能保证它可仿照到关键的力量。核心竞争力形成的路径依靠性。一个企业的核心竞争力是企业长期积累和自觉培育的结果，具有独特的形成过程和条件。由于企业进展的共性化特征和时间的不行逆性，一个企业很难仿照另外一个企业的成长道路。核心竞争力形成的这种路径依靠性，也造成它的难以仿照性。《企业战略策划》模拟试题(三)一、名词解释(5630分)战略管理企业使命战略把握企业文化差异化战略二、简答题(4832分)核心力量的特征。建立SWOT矩阵的主要步骤。战略实施的主要模式。宏观环境分析的主要内容。三、论述题(21020分)试论战略管理的过程。四、案例题(本大题共18分)2004299位，2003173亿美元，杭州200312亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司打算从国外引进最先进流水线，推出格外争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出格外可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。障碍1：营销战略中融合民族性。格外可乐宣称“格外可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极猛烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延长到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去宠爱“自己的可乐”。障碍2：恰当的市场战略取向。格外可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以猎取可以接受的市场份额。格外可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈期望能给可口可乐这样的印象：格外可乐的消灭会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。障碍否则它就不行避开使自己的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣扬一些领导者认同的策略，这样，领导者假如对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。面对格外可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，假如可口可乐在这种优势形势下实行全面削价或配送等代价昂扬的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对始终奉行低成本战略的可口可乐而言，假如报复，肯定是负和博弈。因素2：君子博弈因素。假如产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作阅历的企业之间开放，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，假如与格外可乐正面冲突，有损其企业形象。因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐估计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位的进攻路线。依据你所学的战略管理相关学问，请回答以下问题：6月，第一批格外可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否连续有效?为什么?(9分)?你对可口可乐公司有何建议?(9分)《企业战略策划》模拟试题(三)参考答案56301.战略管理艺术和方法。企业使命业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。战略把握企业文化业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。差异化战略的战略，有时也称作对价格相对不敏感的用户供应某产业中独特的产品和服务的战略。4832核心力量的特征。价值特征：制造独特价值。可以看作是企业的一种特地资产，具有“资产专用性”的特征。学问特征：核心力量以隐性学问为主。由于隐性学问不公开、内容模糊、无法传此，“核心力量可以被认为是关于如何协调