班组长工作改善课件

1班组长应掌握的改善项目及方法1班组长应掌握的改善项目及方法2课程大纲1.前言2.为何要改善3.现场存在的问题4.改善哪些项目5.如何改善6.各项改善方法7.标准化2课程大纲1.前言3前言■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无

非从开源与节流方向为企业造就生路，

惟在产品成本、质量与服务各方面皆已

达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳

竞争的利器了。■工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生

产、更节省的成本、更快速的供应，使

企业竞争力更加犀利。3前言■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无4为了追求更有效率的生产、更高的品质。如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争力将是工作改善的终极目标

改改变

善良善成为更一.為何要改善？4为了追求更有效率的生产、更高的品质。改善成为更一5※改善的新思维创新与改善之差别改善：改为更良善之意→提升现有之水平，以求更

进步。

小步伐、阶段式、持续式的进步→保证成功而有重大成果创新：创造新事物之意→擢升现有之水准，求取进

步大跃进。

间断式的进步→成功与否未知重大成果，重

大失败●5※改善的新思维创新与改善之差别改善：改为更良善之意→提升现6精益的观点

时间分配人员层级维持改善创新

作业阶层90%10%0%

管理阶层50%45%5%

经营阶层20%40%40%6精益的观点时间分配维7现况理想值高低管理水平问题解决改善能力现况认识改善意愿现在未来差距基准改善时间问题意识7现况理想值高低管理水平问题解决改善能力8改善哪些项目？8改善哪些项目？9班组长于生产车间要改善哪些项目

有关现场的问题：

1

制造上的问题

2

安全的问题

3

品质的问题

4

浪费的问题

9班组长于生产车间要改善哪些项目10改善哪些项目？班组长于生产车间要改善哪些项目

P:产品、产量

Q:品质

C:成本

D:交期

M:士气

S:安全

10改善哪些项目？班组长于生产车间要改善哪些项目111.有关现场的问题：1-1.制造上的问题有无按照生产计划执行工作有无对人员及机器设备做适当调配作业条件、参数有无调整正确生产材料有无具备或欠料有无适当的生产用工装夹具有无相应的图纸及作业指导书有无订定个人每日生产目标有无写个人及车间生产日报表111.有关现场的问题：1-1.制造上的问题121.有关现场的问题：1-2.

品质的问题有无作首件检查作业员有无按作业指导书作业操作人员对各项质量标准有无了解操作人员对各项工艺有无熟悉操作人员有无做专业技能培训并考核121.有关现场的问题：1-2.品质的问题131.有关现场的问题：1-3

安全问题作业区照明亮度有无足够操作上有无安全堪虑机器设备有无防护罩或零件松脱危险化学品有无管制特种作业有无持证上岗131.有关现场的问题：1-3安全问题141.有关现场的问题：1-4浪费的问题材料的浪费搬运的浪费停工等待的浪费库存过多的浪费移动的浪费141.有关现场的问题：1-4浪费的问题152.有关事务所的问题：

2.1.工作场所规律问题：

2.1.1

事务程序未完全明了。

2.1.2

邮件整理不良。

2.1.3

文书资料整理不良。

2.1.4需要的文件不易找到。

2.1.5

记帐错误多。

2.1.6

办公桌上杂乱。

2.1.7

误解命令的意思。

2.1.8不知道小事情中亦有重要成份。152.有关事务所的问题：2.1.工作场所规律问题：162.有关事务所的问题：2.2品质问题：

2.2.1

打字排列不佳。

2.2.2

抄写错误、错字、白字多。

2.2.3

文字杂乱,错误多。

2.2.4

文章内容不易了解。

2.2.5

校对不注意,错误多。

2.2.6写法不对。

2.2.7打电话的方法不对,引起顾客的抱怨162.有关事务所的问题：2.2品质问题：172.有关事务所的问题：

2.3人的问题：

2.3.1

对工作没有兴趣。(工作效率低)

2.3.2

不完全明了自已的工作。(职务内容)

2.3.3

虽有经验,但工作不佳。(没有建立标准)

2.3.4

对手续不甚明了。

2.3.5

没有代理人。

2.3.6

不明了工作的重要性。

2.3.7

工作粗心,杂乱无章。

2.3.8

不爱惜物品。

2.3.9

设备或器具之操作方法不好。

2.3.10不遵守规则。

2.3.11工作慢。

2.3.12计算器使用方法不熟练。172.有关事务所的问题：2.3人的问题：18

如何进行改善18如何进行改善19现场改善活动的基本理念凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质，帮助企业发展尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所发挥人的能力，引发出无限的潜能19现场改善活动的基本理念凡事均有可改善的空间20改善先从观念改变改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面——人的想法——观念如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现另外一个广阔的天地可供改善。20改善先从观念改变改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面21欲改变成果，必须改变行动欲改变行动，必须改变目标欲改变目标，必须改变观念欲改变观念，必须改变习惯欲改变习惯，必须改变过去欲改变过去，必须改变知识欲改变知识，必须改变欲望欲改变欲望，必须改变成果21欲改变成果，必须改变行动22改善的领域水准的维持水准的提升改善创新22改善的领域水准的维持水准的提升改善创新23※改善的新思维别人较聪明吗？改善为何比别人差？

看不出问题点是观念不同，而不是聪明度不同传统观念的人

新生产技

术的人23※改善的新思维改善为何比别人差？是观念不同，而不是聪明度24现场改善活动的要领提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发～以改善自己的工作现场，为着眼点～24现场改善活动的要领提升发现问题的意识25

项

目A公司B公司比率（%）平均每人营业额（USD）96万元56万元171平均每人经常利益（USD）9万元2万元450平均每人生产台数59台41台144国内市场占有率44%22%200库存天数10天20天50平均每平方公尺附加价值（USD）2500110227※改善的新思维创新与改善之差别25项目A26改善步骤步骤①找出问题步骤②现状分析步骤③要因分析步骤④对策研订对策实施计划步骤⑤对策实施步骤⑥效果确认步骤⑦标准化问题解决的管理循环WHATWHYHOWPLANDOCHECK（是最重要的？其背景如何？）（加以层别，找出问题所在）（追究原因，调查其因果关系）（以“降低不良”的方式表示之）（活用统计方法、收集数据、

拟定对策）（与改善前比较）（彻底防止再发生的对策）WHENWHOWHEREACTION26改善步骤步骤①找出问题步骤②现状分析步骤27问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策27问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研28

改善步骤28改善步骤291.三现主义到现场看现物查现实分析、确认现实化〔具体化〕必要的情报何事何时何处由谁给谁何故怎么做做多少6W2H“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”291.三现主义到现场看现物查现实分析、确认现实化〔具体化〕30

意义﹕应用5W1H分析问题改善问题

范围﹕对于任何人或物任何问题

重点﹕对于生产之五大要素用5W1H加以研究探讨提出改善对策

方法﹕借着质问技巧来发掘出改善之构想

(5W1H﹕What,where﹐when,who,why,How)2.五五法302.五五法313.5WHY原则对一个问题发生时连续用【5个为什么】反复问,以追查问题的主要原因后,可直接下对策。313.5WHY原则对一个问题发生时连续用【5个为什么324.

5W2H类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法324.5W2H类型5W2H说33改善对策33改善对策34对策拟定/决策分析对策拟定－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析34对策拟定/决策分析对策拟定对策拟定/决策分析35对策拟定/决策分析35对策拟定/决策分析36实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Whodo，

WhatbyWhen的原则进行追踪效果确认－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果，进行检讨再发防止－考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低36实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，37甘特图37甘特图38决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪38决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪39QC手法IE手法VA/VE

手法改善手法39QC手法IE手法VA/VE改善手法40改善手法QC手法——常用QC道具

特性要因图、查检表、柏拉图、

散布图、层别法、直方图、管制图IE手法——工程分析

工程：商品被制造的过程工程分析：一连串的工程调查与分析VA/VE手法——价值分析QC七大手法价值分析IE七大手法40改善手法QC手法——常用QC道具QC七大手法价值分析IE41IE的追求IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法

{ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由{Solvingproblems解决问题

{EliminatingWaste消除浪费Accurate 要准确Better 更好Cheaper更省钱Doable可行的Easier更容易Faster更快41IE的追求IE=Rationalization,O42ECRS法E:Elimination

（刪除）可不可以刪除不要了？C:Combination

（合併）可不可以將之合併？R:Rearrange（重排）順序改一改可以嗎？S:Simplification（簡化）簡單化不要那麼複雜可以嗎？

42ECRS法E:Elimination（刪除）43剔除许多操作可能是不必要的，只是肃规曹随习而不察，剔除是最好的方向。(例)取消回收瓶子作业，改用纸盒容器，不必回收；取消不必要的外观检查。合并将二种以上的动作当试结合在一起是为合并。二个操作一起做可以省掉搬运、检验、存放等动作，如果二个操作不易合并时，应尽可能将搬运合并在操作中。(例)请购单和采购单合并一张；一边加工一边检查。43剔除44变更/重组应改变次序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感。

(例)检查身体的X光车；把检查工程移到前面。简化在删除、合并及变更操作等检讨后，研究「如何」来做以达到简化的目的。(例)治具的使用；使机器操作更简单。44变更/重组455WIHECRSWhyWhat的质询导致除去（Elimination）WhereWhenWho的质询导致结合重排（Combination）（Rearrangement）How的质询导致简化（Simplification）455WIHECRSWhyWhat的质询导致除去（Elim46问题分析改善手法1.提案改善活动2.脑力激荡术3.愚巧法4.5S管理活动5.品管圈(QCC)6.减少浪费46问题分析改善手法1.提案改善活动47

1.提案改善活動471.提案改善活動481.提案改善活动

鼓励公司内员工，

发挥独创之构想，

针对工作中所存在的问题，

提出创新的意见或新的方法，

进而使公司不断改善不断进步，

而对提案之员工给予适当之奖励与表

扬。481.提案改善活动鼓励公司内员工，49提案改善活動全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题，研究对公司有利的改善对策，向公司经营目的，所实施的制度。提案制度的目的鼓励员工对工作多加思考，提高创新与改善的精神。激励员工提出建设性意见，以利公司营运。发掘员工的潜在能力并予提升，使公司有更大的贡献。改善员工士气，消解员工间之不凭与不满。增进管理者与员工间意见的交流，使上意可以下达，下情可以上达。推进参与经营政策，使员工觉得自己受到公司的重视。使员工的提案能有系统的管道处理。49提案改善活動全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题，研50提案改善之目的（一）提高员工士气（二）促使品质更向上（三）促使成本更降低（四）促使效率更提高（五）促使安全更向上（六）促使环境更改善50提案改善之目的（一）提高员工士气51何以要推动提案改善

根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求。（一）生理的需求（二）安全的需求（三）社会的需求（四）自尊的需求（五）自我实现的需求

企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发的奉献其心力，为企业创造出更有效率的经营成果，提案改善是最有效率的措施之一。

51何以要推动提案改善根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层522.脑力激荡术522.脑力激荡术53脑力激荡术脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议方法。这种会议是将几个人集合在一起，对某一项问题提出好的构想(Idea）。活用团体来激起各种〔构想〕的连锁反应，在自由开放下的气氛，收集构想，这是脑力激荡术的目的。在品管圈活动里，此种会议颇为有用。这种会议方法与传统会议方法主要不同的地方是，不管构想是好是坏，绝不加批评，可见脑力激荡术的最大法则是在不加批评的气氛下，尽量让大家提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，自己连想到其他的构想。53脑力激荡术脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议54脑力激荡会议的四大原则摒绝批评构想：对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。54脑力激荡会议的四大原则55

3.愚巧法553.愚巧法56防呆法FP(FoolProof)是一种防止人为的疏忽，即使是愚钝的人，在操作上、作业中，虽稍不注意，也不致发生错误，而能有效的把事情做得很完美，达到一定工作效率的周全设计办法，也就是一般人常说的「再笨的人也不会弄错的方法」。而防呆法的主要是：防止加工不良（组装误失，加工误失）防止不同类品的混入。防止欠品。（防止遗漏加工作业的疏忽）56防呆法FP(FoolProof)是一种防止人为的疏忽，57采用防呆法的用意如下：

1.事在人为：防止疏忽法可提升工作意愿。

2.人力的极限：无规矩无以成方圆。

3.无穷的脑力资源：以创造力取代有限的体力。防呆法的方法:

1.颜色的防呆法。

2.标线的防呆法。

3.看板的防呆法。

4.警示声音的防呆法。

5.警示灯号的防呆法。

6.治具、夹具的防呆法。

7.贯彻再发防止，落实标准化。57采用防呆法的用意如下：58防呆法提出步骤

1.结合日常管理，发掘问题项目。

2.分析问题项目所具备之机能。

3.找出现状缺点。

4.问题点的要因分析。

5.提出改善问题点的防止疏忽法构想。

6.防呆法的开发、试行、修正。

7.防呆法的试用与教育。

8.防呆法的安定与标准化。58防呆法提出步骤591.愚巧法要点

用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉

用治具、辅助工具、限度样本

作业顺序排列

2.举例说明

1电器的保险丝、自动加温开关、液面控制器．．。

2瓦斯的臭气

3高速公路、铁路平交道之凹凸路面

4沖壓紅外線

5.报表纸卷底部加红线

6.洗衣機的響笛、附笛水壶591.愚巧法要点60愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。1.愚巧法要点

用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉

用治具、辅助工具、限度样本

作业顺序排列

2.举例说明

电器的保险丝

瓦斯的臭气

高速公路、铁路平交道之凹凸路面

沖壓紅外線何谓愚巧法:60愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也613.5S管理活動613.5S管理活動62

何为5S

5S就是:

整理（SEIRI）

整顿（SEITON）清扫（SEISO）

清洁（SEIKETSU）

素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S

62何为5S5S就是:63企业必须推动5S的理由（1）为了提供一个舒适的工作环境。（2）为了提供一个安全的职业场所。（3）为了提升全体员工的工作情绪。（4）为了提高现场的工作效率。（5）为了稳定产品的品质水准。（6）为了增加设备的使用寿命。（7）为了塑造良好的公司形象。（8）为了创造一个能让亲友参观的厂房。63企业必须推动5S的理由（1）为了提供一个舒适的工作环境。64

4.品管圈(QCC)

管理活動644.品管圈(QCC)65一、何谓品管圈

品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行质量管理活动的小团体。

这个团体将不断地为全公司质量管理活

动的一环实行自我启发和相互启发活用

品管技巧推行工作场所的管理改善。65一、何谓品管圈品管圈是在同一工作地点，以自66减少浪费66减少浪费67关于浪费的改善在此，请思考一下浪费有哪些情况呢？67关于浪费的改善在此，请思考一下68制造现场所谓的浪费，称之为「提高成本的各种要素」，有以下各种情况。这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。２.库存的浪费５.加工本身的浪费３.停手等待的浪费６.返修(手修理)的浪费７.动作的浪费１.生产过多的浪费４.搬运的浪费浪费的种类接下来，对各种浪费的形成做详细说明。68制造现场所谓的浪费，称之为「提高成本的各种要素」，有以下69等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时69等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：70搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费70搬浪移动费时费力搬运过程中的71浪费不良不良造成额外成本

常见的等待现象：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失71浪费不良不良造成额外成本常见的等待现象：72浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作72浪费多余动作常见的12种浪费动作：动作⑦转身73过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量

☆过高的精度

☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：

☆设备折旧

☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工73过剩的加工造成浪费常见的加工浪费：浪费加工74浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本

☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象74浪费库存造成额外成本常见的库存：库存库存的危害：75浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力75浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：76损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺76损失缺货造成机会损失由于各种浪费消耗了77造成浪费的原因

低劣的维护工作

不充分的培训工作场所安排不合理

无效的计划77造成浪费的原因低劣的不充分的工78

造成浪费的原因

低劣的布局

低劣的清洁整理

低效的工作方法

产品设计78造成浪费的原因低劣的低劣的79管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动79管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附80由于生产了多余的产品而发生的浪费，在TPS称之为最不应该的浪费。因为它会造成栈板和箱子増加，増加了多余的搬运作业，材料的提前使用以及仓库摆放场地的増大。甚至，因为有库存的安全感而拖延了设备故障、品质问题等等的根本对策。也就是说，过量生产的浪费背后隐藏着各式各样的浪费(臭水沟上加盖)如果再不減肥的話倉庫就要爆炸了！生产过多的浪费，库存的浪费(改善效果最大的)80由于生产了多余的产品而发生的浪费，在TPS称之为最不应该81工作量少的时侯，以及前后工程不均的时侯，或者是机器在自动加工时，作业者什么也不做，只是在等待的状态而言。所谓搬运的浪费，是指由于临时放置以及转换堆积，或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言。(要1个搬3个)停手等待的浪费搬运的浪费MCT>C/T时间81工作量少的时侯，以及前后工程不均的所谓搬运的浪费，是指由82在被认为是理所当然的作业当中，存在着浪费的作业。是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何贡献之不必要的加工行为。＊过分强调精度的成品加工。＊过分仔细的検査。等不良品由于不良，不仅使加工时间全部浪费，而且阻碍了生产。最严重的问题是，在工程内没有发现不良，导致其流入市场，由于不良产品的原因而失去了顾客的信任，这是金钱也买不回来的。加工本身的浪费重工(手修理)的浪费82在被认为是理所当然的作业当中，存在不良品由于不良，不仅使83所谓的动作浪费，是指由于部品以及工具的配置不良而产生了多余的动作，以及寻找作业中必要的工具或去拿取而造成的浪费。这就是作业难度大的原因。

停止浪費的事吧……轉換堆積监视寻找是否试着寻找一下你周围存在的“浪费的动作”呢？动作的浪费83所谓的动作浪费，是指由于部品以及工具的配置不良而产生了多84标准化84标准化85日常管理專題研究標準化三大机能及配合QCC提案改善85日常管理專題研究標準化三大机能及配合QCC提案861.社会使命2.促进商品流通性3.因应商品需求之多样化、复杂化趋势4.提升物品之互换性5.日益复杂的产品种类与生产方法6.增进内部相互间了解标准化的目的861.社会使命标准化的目的87标准化的基本意义:以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为「标准化。」因此，所谓『标准』应该是一种:

1.作业的准则

2.衡量成效的准绳

所以「没有标准，就没有管理」87标准化的基本意义:以科学的方法，有系统的制定材料、品质、881.是质量管理的的首要工作

标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章

法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功

能无法发挥。2.达到分工合作的目的

实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限

及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围

内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做

决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工

合作的目的。因此『标准化』的重要性如下:881.是质量管理的的首要工作因此『标准化』的重要性如下:893.将公司的技术加以储蓄

标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标

准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进

人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸

索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术

的累积也就能促成公司不断的成长。893.将公司的技术加以储蓄90结论

Thereisalwaysabetterway!——凡是总有更好的——没有最好，只有更好。90结论Thereisalwaysabetter91祝各位身体健康万事如意谢谢！91祝92

以上有不当之处，请大家给与批评指正，谢谢大家！9293班组长应掌握的改善项目及方法1班组长应掌握的改善项目及方法94课程大纲1.前言2.为何要改善3.现场存在的问题4.改善哪些项目5.如何改善6.各项改善方法7.标准化2课程大纲1.前言95前言■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无

非从开源与节流方向为企业造就生路，

惟在产品成本、质量与服务各方面皆已

达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳

竞争的利器了。■工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生

产、更节省的成本、更快速的供应，使

企业竞争力更加犀利。3前言■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无96为了追求更有效率的生产、更高的品质。如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争力将是工作改善的终极目标

改改变

善良善成为更一.為何要改善？4为了追求更有效率的生产、更高的品质。改善成为更一97※改善的新思维创新与改善之差别改善：改为更良善之意→提升现有之水平，以求更

进步。

小步伐、阶段式、持续式的进步→保证成功而有重大成果创新：创造新事物之意→擢升现有之水准，求取进

步大跃进。

间断式的进步→成功与否未知重大成果，重

大失败●5※改善的新思维创新与改善之差别改善：改为更良善之意→提升现98精益的观点

时间分配人员层级维持改善创新

作业阶层90%10%0%

管理阶层50%45%5%

经营阶层20%40%40%6精益的观点时间分配维99现况理想值高低管理水平问题解决改善能力现况认识改善意愿现在未来差距基准改善时间问题意识7现况理想值高低管理水平问题解决改善能力100改善哪些项目？8改善哪些项目？101班组长于生产车间要改善哪些项目

有关现场的问题：

1

制造上的问题

2

安全的问题

3

品质的问题

4

浪费的问题

9班组长于生产车间要改善哪些项目102改善哪些项目？班组长于生产车间要改善哪些项目

P:产品、产量

Q:品质

C:成本

D:交期

M:士气

S:安全

10改善哪些项目？班组长于生产车间要改善哪些项目1031.有关现场的问题：1-1.制造上的问题有无按照生产计划执行工作有无对人员及机器设备做适当调配作业条件、参数有无调整正确生产材料有无具备或欠料有无适当的生产用工装夹具有无相应的图纸及作业指导书有无订定个人每日生产目标有无写个人及车间生产日报表111.有关现场的问题：1-1.制造上的问题1041.有关现场的问题：1-2.

品质的问题有无作首件检查作业员有无按作业指导书作业操作人员对各项质量标准有无了解操作人员对各项工艺有无熟悉操作人员有无做专业技能培训并考核121.有关现场的问题：1-2.品质的问题1051.有关现场的问题：1-3

安全问题作业区照明亮度有无足够操作上有无安全堪虑机器设备有无防护罩或零件松脱危险化学品有无管制特种作业有无持证上岗131.有关现场的问题：1-3安全问题1061.有关现场的问题：1-4浪费的问题材料的浪费搬运的浪费停工等待的浪费库存过多的浪费移动的浪费141.有关现场的问题：1-4浪费的问题1072.有关事务所的问题：

2.1.工作场所规律问题：

2.1.1

事务程序未完全明了。

2.1.2

邮件整理不良。

2.1.3

文书资料整理不良。

2.1.4需要的文件不易找到。

2.1.5

记帐错误多。

2.1.6

办公桌上杂乱。

2.1.7

误解命令的意思。

2.1.8不知道小事情中亦有重要成份。152.有关事务所的问题：2.1.工作场所规律问题：1082.有关事务所的问题：2.2品质问题：

2.2.1

打字排列不佳。

2.2.2

抄写错误、错字、白字多。

2.2.3

文字杂乱,错误多。

2.2.4

文章内容不易了解。

2.2.5

校对不注意,错误多。

2.2.6写法不对。

2.2.7打电话的方法不对,引起顾客的抱怨162.有关事务所的问题：2.2品质问题：1092.有关事务所的问题：

2.3人的问题：

2.3.1

对工作没有兴趣。(工作效率低)

2.3.2

不完全明了自已的工作。(职务内容)

2.3.3

虽有经验,但工作不佳。(没有建立标准)

2.3.4

对手续不甚明了。

2.3.5

没有代理人。

2.3.6

不明了工作的重要性。

2.3.7

工作粗心,杂乱无章。

2.3.8

不爱惜物品。

2.3.9

设备或器具之操作方法不好。

2.3.10不遵守规则。

2.3.11工作慢。

2.3.12计算器使用方法不熟练。172.有关事务所的问题：2.3人的问题：110

如何进行改善18如何进行改善111现场改善活动的基本理念凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质，帮助企业发展尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所发挥人的能力，引发出无限的潜能19现场改善活动的基本理念凡事均有可改善的空间112改善先从观念改变改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面——人的想法——观念如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现另外一个广阔的天地可供改善。20改善先从观念改变改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面113欲改变成果，必须改变行动欲改变行动，必须改变目标欲改变目标，必须改变观念欲改变观念，必须改变习惯欲改变习惯，必须改变过去欲改变过去，必须改变知识欲改变知识，必须改变欲望欲改变欲望，必须改变成果21欲改变成果，必须改变行动114改善的领域水准的维持水准的提升改善创新22改善的领域水准的维持水准的提升改善创新115※改善的新思维别人较聪明吗？改善为何比别人差？

看不出问题点是观念不同，而不是聪明度不同传统观念的人

新生产技

术的人23※改善的新思维改善为何比别人差？是观念不同，而不是聪明度116现场改善活动的要领提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发～以改善自己的工作现场，为着眼点～24现场改善活动的要领提升发现问题的意识117

项

目A公司B公司比率（%）平均每人营业额（USD）96万元56万元171平均每人经常利益（USD）9万元2万元450平均每人生产台数59台41台144国内市场占有率44%22%200库存天数10天20天50平均每平方公尺附加价值（USD）2500110227※改善的新思维创新与改善之差别25项目A118改善步骤步骤①找出问题步骤②现状分析步骤③要因分析步骤④对策研订对策实施计划步骤⑤对策实施步骤⑥效果确认步骤⑦标准化问题解决的管理循环WHATWHYHOWPLANDOCHECK（是最重要的？其背景如何？）（加以层别，找出问题所在）（追究原因，调查其因果关系）（以“降低不良”的方式表示之）（活用统计方法、收集数据、

拟定对策）（与改善前比较）（彻底防止再发生的对策）WHENWHOWHEREACTION26改善步骤步骤①找出问题步骤②现状分析步骤119问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策27问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研120

改善步骤28改善步骤1211.三现主义到现场看现物查现实分析、确认现实化〔具体化〕必要的情报何事何时何处由谁给谁何故怎么做做多少6W2H“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”291.三现主义到现场看现物查现实分析、确认现实化〔具体化〕122

意义﹕应用5W1H分析问题改善问题

范围﹕对于任何人或物任何问题

重点﹕对于生产之五大要素用5W1H加以研究探讨提出改善对策

方法﹕借着质问技巧来发掘出改善之构想

(5W1H﹕What,where﹐when,who,why,How)2.五五法302.五五法1233.5WHY原则对一个问题发生时连续用【5个为什么】反复问,以追查问题的主要原因后,可直接下对策。313.5WHY原则对一个问题发生时连续用【5个为什么1244.

5W2H类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法324.5W2H类型5W2H说125改善对策33改善对策126对策拟定/决策分析对策拟定－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析34对策拟定/决策分析对策拟定对策拟定/决策分析127对策拟定/决策分析35对策拟定/决策分析128实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Whodo，

WhatbyWhen的原则进行追踪效果确认－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果，进行检讨再发防止－考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低36实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，129甘特图37甘特图130决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪38决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪131QC手法IE手法VA/VE

手法改善手法39QC手法IE手法VA/VE改善手法132改善手法QC手法——常用QC道具

特性要因图、查检表、柏拉图、

散布图、层别法、直方图、管制图IE手法——工程分析

工程：商品被制造的过程工程分析：一连串的工程调查与分析VA/VE手法——价值分析QC七大手法价值分析IE七大手法40改善手法QC手法——常用QC道具QC七大手法价值分析IE133IE的追求IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法

{ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由{Solvingproblems解决问题

{EliminatingWaste消除浪费Accurate 要准确Better 更好Cheaper更省钱Doable可行的Easier更容易Faster更快41IE的追求IE=Rationalization,O134ECRS法E:Elimination

（刪除）可不可以刪除不要了？C:Combination

（合併）可不可以將之合併？R:Rearrange（重排）順序改一改可以嗎？S:Simplification（簡化）簡單化不要那麼複雜可以嗎？

42ECRS法E:Elimination（刪除）135剔除许多操作可能是不必要的，只是肃规曹随习而不察，剔除是最好的方向。(例)取消回收瓶子作业，改用纸盒容器，不必回收；取消不必要的外观检查。合并将二种以上的动作当试结合在一起是为合并。二个操作一起做可以省掉搬运、检验、存放等动作，如果二个操作不易合并时，应尽可能将搬运合并在操作中。(例)请购单和采购单合并一张；一边加工一边检查。43剔除136变更/重组应改变次序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感。

(例)检查身体的X光车；把检查工程移到前面。简化在删除、合并及变更操作等检讨后，研究「如何」来做以达到简化的目的。(例)治具的使用；使机器操作更简单。44变更/重组1375WIHECRSWhyWhat的质询导致除去（Elimination）WhereWhenWho的质询导致结合重排（Combination）（Rearrangement）How的质询导致简化（Simplification）455WIHECRSWhyWhat的质询导致除去（Elim138问题分析改善手法1.提案改善活动2.脑力激荡术3.愚巧法4.5S管理活动5.品管圈(QCC)6.减少浪费46问题分析改善手法1.提案改善活动139

1.提案改善活動471.提案改善活動1401.提案改善活动

鼓励公司内员工，

发挥独创之构想，

针对工作中所存在的问题，

提出创新的意见或新的方法，

进而使公司不断改善不断进步，

而对提案之员工给予适当之奖励与表

扬。481.提案改善活动鼓励公司内员工，141提案改善活動全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题，研究对公司有利的改善对策，向公司经营目的，所实施的制度。提案制度的目的鼓励员工对工作多加思考，提高创新与改善的精神。激励员工提出建设性意见，以利公司营运。发掘员工的潜在能力并予提升，使公司有更大的贡献。改善员工士气，消解员工间之不凭与不满。增进管理者与员工间意见的交流，使上意可以下达，下情可以上达。推进参与经营政策，使员工觉得自己受到公司的重视。使员工的提案能有系统的管道处理。49提案改善活動全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题，研142提案改善之目的（一）提高员工士气（二）促使品质更向上（三）促使成本更降低（四）促使效率更提高（五）促使安全更向上（六）促使环境更改善50提案改善之目的（一）提高员工士气143何以要推动提案改善

根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求。（一）生理的需求（二）安全的需求（三）社会的需求（四）自尊的需求（五）自我实现的需求

企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发的奉献其心力，为企业创造出更有效率的经营成果，提案改善是最有效率的措施之一。

51何以要推动提案改善根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层1442.脑力激荡术522.脑力激荡术145脑力激荡术脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议方法。这种会议是将几个人集合在一起，对某一项问题提出好的构想(Idea）。活用团体来激起各种〔构想〕的连锁反应，在自由开放下的气氛，收集构想，这是脑力激荡术的目的。在品管圈活动里，此种会议颇为有用。这种会议方法与传统会议方法主要不同的地方是，不管构想是好是坏，绝不加批评，可见脑力激荡术的最大法则是在不加批评的气氛下，尽量让大家提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，自己连想到其他的构想。53脑力激荡术脑力激荡术是一九三八奥斯朋博士所提出的一种会议146脑力激荡会议的四大原则摒绝批评构想：对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。54脑力激荡会议的四大原则147

3.愚巧法553.愚巧法148防呆法FP(FoolProof)是一种防止人为的疏忽，即使是愚钝的人，在操作上、作业中，虽稍不注意，也不致发生错误，而能有效的把事情做得很完美，达到一定工作效率的周全设计办法，也就是一般人常说的「再笨的人也不会弄错的方法」。而防呆法的主要是：防止加工不良（组装误失，加工误失）防止不同类品的混入。防止欠品。（防止遗漏加工作业的疏忽）56防呆法FP(FoolProof)是一种防止人为的疏忽，149采用防呆法的用意如下：

1.事在人为：防止疏忽法可提升工作意愿。

2.人力的极限：无规矩无以成方圆。

3.无穷的脑力资源：以创造力取代有限的体力。防呆法的方法:

1.颜色的防呆法。

2.标线的防呆法。

3.看板的防呆法。

4.警示声音的防呆法。

5.警示灯号的防呆法。

6.治具、夹具的防呆法。

7.贯彻再发防止，落实标准化。57采用防呆法的用意如下：150防呆法提出步骤

1.结合日常管理，发掘问题项目。

2.分析问题项目所具备之机能。

3.找出现状缺点。

4.问题点的要因分析。

5.提出改善问题点的防止疏忽法构想。

6.防呆法的开发、试行、修正。

7.防呆法的试用与教育。

8.防呆法的安定与标准化。58防呆法提出步骤1511.愚巧法要点

用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉

用治具、辅助工具、限度样本

作业顺序排列

2.举例说明

1电器的保险丝、自动加温开关、液面控制器．．。

2瓦斯的臭气

3高速公路、铁路平交道之凹凸路面

4沖壓紅外線

5.报表纸卷底部加红线

6.洗衣機的響笛、附笛水壶591.愚巧法要点152愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。1.愚巧法要点

用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉

用治具、辅助工具、限度样本

作业顺序排列

2.举例说明

电器的保险丝

瓦斯的臭气

高速公路、铁路平交道之凹凸路面

沖壓紅外線何谓愚巧法:60愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也1533.5S管理活動613.5S管理活動154

何为5S

5S就是:

整理（SEIRI）

整顿（SEITON）清扫（SEISO）

清洁（SEIKETSU）

素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S

62何为5S5S就是:155企业必须推动5S的理由（1）为了提供一个舒适的工作环境。（2）为了提供一个安全的职业场所。（3）为了提升全体员工的工作情绪。（4）为了提高现场的工作效率。（5）为了稳定产品的品质水准。（6）为了增加设备的使用寿命。（7）为了塑造良好的公司形象。（8）为了创造一个能让亲友参观的厂房。63企业必须推动5S的理由（1）为了提供一个舒适的工作环境。156

4.品管圈(QCC)

管理活動644.品管圈(QCC)157一、何谓品管圈

品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行质量管理活动的小团体。

这个团体将不断地为全公司质量管理活

动的一环实行自我启发和相互启发活用

品管技巧推行工作场所的管理改善。65一、何谓品管圈品管圈是在同一工作地点，以自158减少浪费66减少浪费159关于浪费的改善在此，请思考一下浪费有哪些情况呢？67关于浪费的改善在此，请思考一下160制造现场所谓的浪费，称之为「提高成本的各种要素」，有以下各种情况。这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。２.库存的浪费５.加工本身的浪费３.停手等待的浪费６.返修(手修理)的浪费７.动作的浪费１.生产过多的浪费４.搬运的浪费浪费的种类接下来，对各种浪费的形成做详细说明。68制造现场所谓的浪费，称之为「提高成本的各种要素」，有以下161等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时69等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：162搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费70搬浪移动费时费力搬运过程中的163浪费不良不良造成额外成本

常见的等待现象：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失71浪费不良不良造成额外成本常见的等待现象：164浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作72浪费多余动作常见的12种浪费动作：动作⑦转身165过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量

☆过高的精度

☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：

☆设备折旧

☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工73过剩的加工造成浪费常见的加工浪费：浪费加工166浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品