人力资源管理案例

249/249人力资源管理案例第一问：什么是人力资源管理

【案例】：

春节刚过，老板的秘书被调去销售管理部做内勤，他看中的新秘书是我的人事助理，他说：“你可以在实习生中找一个合适的做人事助理。”

他在说这话的时候，似乎选择性地忘记了人事助理是占Headcount（人头数，岗位编制）的，而实习生没有。也就是说，如果这个实习生毕业后能转正，我还要为她额外申请一个Headcount。由于经济形势不乐观，全球都在紧缩开支，所以，Headcount的批准权限被提到了sBU的高度。

但老板的话，我显然不能置之度外，就授意人事主管Jackie按JD去找。很快地，Jackie从正在公司实习的应届毕业生中初步选了三个候选人。

经过面试，我排除掉了两个。

一个是正任系学生会主席的优秀学生，因为她的职业生涯规划非常明确，第一规划是留学美国，第二规划是考公务员，第三规划是考研。鉴于她的“志愿”没有一个是留在公司做长远发展，我自然无法考虑。

被排除的另一个也很优秀，目前任R&D助理，正符合她的化学专业。她倒没有想出国或考公务员或研究生，想留在公司好好发展。但最大的问题是，这个女孩自视甚高，觉得人事助理的含金量不够，认为那是打杂的，不断问我一年能不能升主管，两年能不能当经理。我只好告诉她，在我们这种世界500强企业，不大可能。虽然她答应来试试，但我还是把她排除了。

我选中的这个人事助理叫Summer，是当地最好的一所大学里的大四学生，从大三起就在公司R&D部实习。对人事管理非常感兴趣，条理，逻辑能力强，执行力一流，我觉得她就是我们要找的那种HPT。

为了保险，我让Jackie参加了二面，因为人是他用的，合适不合适他说了算。

Jackie以前就和Summer比较熟悉，但作为可能的同部门同事却是第一次坐在一起。

Jackie的第一个问题是：“你了解人力资源管理吗？”

Summer说：“有点了解。”于是讲了一番她对人力资源管理的理解，听得出，她是有备而来，显然回家是看了书的。

但Jackie说：“那不是我要的，我不要背书。”

Summer红了脸，停了一下，明显不如刚才自信：“人力资源管理就是人事管理吧？”

Jackie又摇摇头，甚至不解释人力资源管理和人事管理的区别，说：“我先来告诉你人力资源管理都做什么工作，然后你自己分析下，就知道什么是人力资源管理了。”

Summer立即正襟危坐，做极感兴趣倾听状竖起耳朵。

“人力资源第一件事，是根据公司战略愿景和细分后的年度计划，做出我们自己的年度人力资源规划，目的是为了提供公司发展需要的人才。人力资源管理工作的基础是对每一个岗位做出分析，整理出职务说明书。”

“第二件，根据人力资源规划，展开招聘工作，目的是找寻和配置公司发展需要的人。”

“第三件，根据人力资源规划，展开培训工作，把不符合公司要求的人变为符合公司要求的人。”

“第四件，根据人力资源规划，展开绩效管理工作，衡量一个员工是否符合公司要求。”

“第五件，根据人力资源规划，展开薪酬福利工作，调动员工积极性，留住符合公司需要的员工。”

“第六件，根据人力资源规划和公司实际发展情况，做好员工关系工作，把合适的员工放到合适的位置上。”

Summer听Jackie讲完，说：“我听您刚才讲了六点，这是不是就是常说的人力资源的六大模块？我注意了一下，您在叙述上述六点的时候，几乎每句都提到ˋ符合公司要求ˊ这几个字。是不是人力资源的目的其实就是：提供符合公司需要的人才？”

Jackie微笑了一下，没有正面回答：“所以，之前你回答的是人力资源管理的定义，这不是我们需要的。刚才的回答才是我们要的。对于我们做人力资源基础工作的人，最需要杜绝的一个毛病就是好高骛远，你用十分钟帮公司解决一个人手，胜似你夸夸其谈一整天。提升自己的理论层次是重要的，但前提一定是务实，否则就成了假大空。”

听到Jackie这番话，我知道，他已经接受了Summer。

果然，面试结束后，他跟我说：“老板，我觉得您替我选的这个助理挺好，又聪明，又低调，又善解人意，学习能力很强，虽然没有专业基础，专业又不对口，但我多教教她，应该很快可以出徒了。”

我点点头，对他说：“不是我替你选的，是你自己挑的。春节后公司O-Chart不会有什么大的变动，没有紧急任务，所以她不会拖我们后腿。R&D总监Connie已经同意Summer调出，什么时候可以正式转过来你去followup，实习津贴不变，实习协议上也没写她的职位，所以协议也不用变。等她拿到毕业证，我们就和她签劳动合同，我再向sBU申请Headcount，那时，她在我们公司实习了一年半，问题应该不大。”

春节后上班的第一天，这个用最快速度明了人力资源管理本质的小姑娘来报到，成为了人力资源部的一员。【分析案例掌握技巧】

1.从上述案例中可以看出，对人力资源部来说，最现实的是尽最大努力为公司提供符合要求的人才。这是人力资源管理的重心，这也可以理解成为人力资源管理在现实意义上的定义。

2.一个管理规范的企业，特别是世界500强这种大型跨国企业，都是严格控制人头（或岗位编制）预算的，有时候增一个人头数，都需要中国区HR批准，绝不象管理不规范的小公司，没有固定的岗位编制，想加就加，想减就减。

3.招聘时，一定考虑候选人的职业生涯规划，如那个学生会主席，很优秀，但不适合公司，因为她的志向在出国，在考公务员或考研，这样的人即使暂时留在公司，也不会长久。

4.有远见的公司，一定会有一个实习计划，为未出校门的学生提供实习机会，这些实习生中的优秀部分，将来会成为这个公司的员工甚至逐步成长为精英分子。

5.未毕业的大学生，还没有拿到毕业证，因此不具备与公司签订劳动合同的资格，只能签署实习协议，他们每月获得的也不是工资而是实习津贴，他们与公司的关系也不是劳动关系，不受劳动法律法规的调节。但这些学生一旦毕业，与公司的关系就成了劳动关系。

6.人力资源的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与教育、绩效与发展、薪酬与福利和员工关系。所以，较大公司里，在人力资源总监下面，会有招聘经理、培训经理、绩效经理、C&B经理以及员工关系经理，当然有时候一个经理可能承担不止一个模块。而人力资源规划是总监和各经理甚至全公司管理人员一起作的，往往不设专职的人力资源规划人员。

7.人力资源的基础是：工作分析（也叫岗位分析）。通过实际工作了解每一岗位的职责、任职资格等。工作分析的结果是岗位说明书，即我们常说的JD。

【HR概念要这样理解！】

1.什么是人力资源管理

要想搞清楚人力资源管理的定义，实在是件令人头痛的事，市面人有多少本人力资源管理的理论著作，就有多少对，而这些定义，没有一个是错的。

如果你愿意的话，可以把下面的几段定义背得滚瓜烂熟，因为在某些场合下，如果你能流利地把这些定义背下来，是一种专业程度高的象征，不过，不建议你在面试的时候背这些东西，因为这可能导致你直接被判死刑。

2.人力资源管理的五个定义

我们一共给出人力资源管理的五个定义，这五个定义分别出自四个不同的角度，都是高度概括的、毫无疑义的、十分正确的和没文化的人是听不懂的：有经济学层面的，有组织行为学方面的，有微观的，有宏观的，还有“最标准的”。

（1）首先是经济学层面的：是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

（2）然后是组织行为学方面的：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

（3）人力资源管理的宏观定义：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

（4）人力资源管理的微观定义：通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

（5）最后是最标准的定义，因为这个定义出自全国科学R&D名词审定委员会：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

3.会背概念不见得能解决问题

对于上述五个定义，如果你毫无障碍地看懂了其中的两个，即五分之二，那么恭喜你，你是组织行为学的奇才，你不需要看这本《人力资源管理百问百答》，这本书太低级了，你完全可以去商学院当老师了。

但是，去商学院当老师不代表你能做好企业的人力资源工作，因为在企业里人力资源部要做的不是背书，而是能解决实际问题。

所以，如果再有老板问你，什么是人力资源的时候，你大可以告诉他：人力资源，就是用合适的人，帮老板完成公司的任务。

“用合适的人”，就是人力资源工作的核心。

简单吧，学会这句话，不需要你有MBA学位，不需要你有人力资源管理师职称，不需要你是科班出身，只需要你从心里认同。因为所有的人力资源工作，不管分解得再细，统统是为这一目的服务。

比如招聘，是为了找到合适的人；

比如培训，是为了把不合适的人变成合适的人；

比如绩效，是判断这个人合适不合适；

比如薪酬激励，是留住和更好使用合适的人；

比如员工关系，是使用合适的人，和处理不合适的人；

为了让上述一切系统运作，需要计划，这个计划，就是人力资源规划。

如果你认可这面这六句话，那么，再次恭喜一下你，因为不知不觉中，人力资源的六大模块你已经有概念了，而且是实实在在的从经验中总结出来的概念，这些概念，在企业的人力资源实践中，只要稍做练习，就变成了工具，就变成了你的终身财富，就变成了你安身立命的利器。

看到这里，也许你已经不再觉得人力资源管理是一个理论化程度高、难以落地的东西。是的，你的理解绝对正确，人力资源管理确实很好入门，门槛很低，不管是男是女，是老是少，是科班出身还是自学成材，都可以方便地进入此门。

但是，就象我们平常说的，入门很容易，有成就很难。你需要一门深入，长时熏修，才能成为一个合格的人力资源工作者。

有信心了吗？准备好了吗？

那么，就开始吧！第二问：人力资源管理是一个有前途的专业吗？

【案例】：

新的人事助理Summer来正式报到了，在orientation（入职培训）中间，我和她聊天，她问我：“您说人力资源管理是一个有前途的专业吗？我的这个选择对吗？”

我笑着问她：“怎么？后悔了？”

Summer也笑着说：“当然不是，我不过是想您给我更多信心而已。”

我说：“我知道，你们班王芳本来已经接了我们的‘Offer’，后来又反悔了，因为她同时又拿到了另外一家外企的‘Offer’，人家offer给她的是‘储备干部’头衔，比什么人事助理、技术助理强多了，再说，那也是家世界500强法国商超，排名很靠前的。这事你一直记在心上，对不？”

Summer不好意思地说：“正要跟您提这事儿呢。我原来也确实动过心，觉得助理的头衔不好听，是打杂的，不比储备干部。不过，上周六跟着Jackie参加高校联合招聘会时，居然碰到王芳了，她在那家法国超市实习了几个月，受不了，所谓储备干部，实际才是打杂的，当牛作马，连睡觉时间都不够，别说准备毕业论文的时间了。”

我说：“可怜的孩子。所以，你庆幸自己没走错路对不？”

Summer说：“对啊对啊，看来大学毕业第一步太重要了，稍有不慎，就得回头重走，对自己的Career（职业，在此指职业生涯规划）影响就太大了。不过，我还是不太明白，我今天的HR之路应该如何走，您能不能给我描述一个上升的大概通道，或者，一般MNC（Multi-NationalCompany，即跨国企业）在HR方面的O-Chart（组织结构）是什么样的，好让我清楚一点？”

我说：“你越来越有假洋鬼子的特点，中国人说话，里面夹杂那么多英语。”

Summer笑道：“这也是不得已，专业术语多。不过，我会注意，能用汉语我尽量用汉语。”

我告诉Summer：“你现在的职位是人事助理，即HRASST（HRAssistant），这是较初级的。一般情况下，人事助理你需要做两年左右。这两年内，你的月薪一般不会超过4000人民币。这是工厂的价位，如果是总部，或是北上广，会略高些。”

“人事助理的晋升方向是人事专员，即HRSpecialist。这个职位专业性就比较强，如果是在总部，分工也比较细了，比如招聘专员、培训专员、薪酬专员、员工关系专员等，有只有两三年工作经验的专员，也有十年甚至经验更多的专员。”

Summer吐了吐舌头：“要这么久？”

我说：“是啊，其实专注于HR某一方面的发展也不是坏事。比如你将来也许做薪酬专员，说不定一直可以做到40岁。再说，一个资深的专员，一月工资超过一万五也不稀罕。你看过徐静蕾演的《杜拉拉升职记》吧，记不记得曾经专门用字幕打出：杜拉拉月薪两万？其实，对于象我们这样的世界500强来说，月薪两万的经理多了去了。”

Summer叹了口气：“您说的是高级白领啊，象我这样的小助理，得熬多少年呀！”

我笑道：“任你再大的老板，哪个不是从基层做起的？你从人事助理到人事主管，再到人事经理，再到华东区人事经理，再到中国区人事经理，再到AP（Asia&Pacific，即亚太区）人事经理，再到Global（全球）人事经理。就人事这一条线，就足够你做到退休了。只有你有能力，公司里的机会有得是。很多人都把移民当成人生重要大事，可是在MNC（跨国公司），公司有很多机会提供到国外工作的机会，到时拿个绿卡还不是apieceofcake（小菜一碟）！”

趁着Summer在纸上画她理解的HR组织结构图的时候，我说：“虽然我不知道我们亚太区人事经理的工资，但根据我们这个行业的行情，有个两三百万也不稀奇。”

Summer惊讶地张大了嘴巴，半天没有合上，过了好几秒才说：“这要我赚好几辈子啊！看来，我这条路是走对了。您说，高工资是不是一定代表这个行业有前途？”

我笑道：“怎么？还是有疑惑？你去翻翻报纸，不说别的国家，单是中国，有多少HR专业的缺口？我不知道这个统计数据是如何得出的，不一定可信，但至少说明，如果HR做好了，饭碗是没有问题的。你想啊，就算公司不景气，要开掉所有员工，HR必然是最后一个被开掉的，因为老板要留着HR开人啊！”

Summer听了欢欣鼓舞，开始掰着指头数，先开除谁，后开除谁。正在这时，Jackie走了进来，Summer转向说：“Jackie，我和正老板正谈论HR的前景，你能不能告诉我，作为一个普通HR，需要具备哪些技能？我不敢问老板，他给我的一定是什么战略啊，规划啊什么的。”

Jackie笑着说：“怎么回事啊你？刚来就给我下套？当着老板的面问我这种问题。你不怕老板给我穿小鞋？”

我也笑了，对Jackie说：“我没那么小心眼儿，给好学的小同志说说吧，你不是一向喜欢好为人师吗？”

大家都笑了，Jackie说：“我试着说说吧，说的对与不对，请老板指点着点儿。我说些具体的吧，太虚的就不说了。”

“说了我也不懂，”Summer插嘴说，“你就捡实用的说。”

“首先，你得会学习，否则，你就是做一百年HR，工资也超不过三千。这个学习能力，固然包括去考什么资格证书、MBA等，但更重要的，是要注意在工作中学习，真正有用的那些HR工具和项目能力，靠书本是学不来的。”

“其次，你要学会说话的艺术。因为我们这个工作很多时候实际是一种说服工作，比如说服候选人加入我们公司，比如说服某不合格员工离开公司，比如说服其它部门按我们要求行事，比如说服管理层多给我们资源等等。不过，这一点老板是我们的榜样，他已经修炼到了一定境界，见人说人话，见鬼说鬼话。”

大家又笑，Summer说：“这个会说话是不是也包括了当众表达，比如做presentation？”

Jackie撇了撇嘴说：“那只是专业HR的基本功之一。”

Jackie看到Summer受挫的样子，很受用，继续说下去：“第三，你得有数字概念，哪个部门大约多少人，每个月turnoverrate多少，每个月工资成本支出是多少，你都得映在脑子里，不要等用的时候再去查。”

“第四，有项目概念。HR有很多管理工具是靠做项目掌握的，比如前年我们上Cityray，整个中国区所有公司统一应用，组织了庞大的项目组，我和老板都一点一点跟下来的，然后，这个工具就变成自己的竞争能力了。有了项目概念，第一你会培养整体概念，第二你的竞争能力会大大提升。”

“第五，你得学会站在别人的位置上考虑问题，比如站在与我们配合的其它部门或老板甚至更高的层次，这样你才能更好理解我们所做的工作，从而效果会更好。否则，你总是搞本位主义，不理解人家的报怨和Concern，你就永远无法提升自己的层次。”

Summer飞快地记着笔记，听到这里，抬起头来问：“这五个要点都已经记下来了，不要再说了，再说我消化不了了，你能不能告诉我一个更具体的，我现在应该怎么做？”

Jackie说：“这个简单，我们的Orientation讲什么，你就记下来什么就行了，下次再有人加入我们部门，你就给他们讲这个。”

说到这里，大家再笑，我拿起手机看了下，说：“好了，该上课了。”我转过头悄悄对Jackie说：“这个PPT是你昨天刚做的吧？O－chart的还是旧的，Summer的名字还没有加进来。”

Jackie听了仔细看了一下，立即关了投影仪的屏幕，在电脑上把错误改正了。【分析案例掌握技巧】

1.从上述案例分析可以看出，HR管理是一个非常有前途的专业。真正的跨国企业中，HR会面临多种发展机会，但总的来说有两类，一类是可以横向地向自己感兴趣的其它部门发展，如R&D，销售，生产，质量，物流等；另一类是沿HR的纵向发展，由ASST、Supervisor、Manager、Director或中国区HRManager、亚太区HRManager乃至全球HRManager。

2.HR管理是当今企业管理各环节中最具有专业性的专业之一，做好一个企业的HR管理，需要运用到大量的专业知识和专门工具，一个好的HR管理者，其薪酬待遇决不比销售、研发等差。只是国内大部分企业由于眼光和管理层次所限，没有意识到HR的专业性和能够在企业中发挥的作用，只是简单地将HR与行政部甚至不管部等同起来。要知道，在人力资源市场上，一个HR经理的薪酬可比行政经理或办公室主任要高得多。

3.跨国企业中，一个HR的职业生涯发展路线一般为：HRASST——HRSpecialist——HRSupervisor——HRManager——HRManagerChina(Director,VP)——HRManagerAsiaPacific(Director,VP)——HRManagerGlobal(Director,VP)

4.Orientation：入职引导。新员工进入公司，正式开始工作前，帮助新员工熟悉公司和掌握基本工作技能的培训。跨国公司的Orientation一般包括以下几个部分：人力资源部分（公司历史与现状、商业准则），EHS部分（环境、健康和安全政策和注意事项）以及部门的引导。一般来说，入职引导会分三个层次：公司层面（HR部分和EHS部分），部门层面和班级或个人层次，及所谓的三级培训。

5.Offer：OfferLetter，即录取通知书。跨国企业中，对面试合格的人员，特别是层次较高的人员，会发OfferLetter，简称Offer，主要写报到时间、报到事项、工作职责、薪酬待遇、额外福利等。Offer的愿意是“提供”的意思。

6.世界500强：即Fortune500，指世界上最大的500家公司，因此台湾地区又叫500大。每年都会由美国财富杂志评出，依据是销售额。世界500强代表了世界上业绩最好的500家公司，同时这500家公司又被认为是管理最好、待遇最好的企业。当然，在求职者的眼中，中国的500强地位有待商榷，除非它不是垄断企业。

7.O-chart：组织结构图。规范的做法是根据企业的战略发展和年度发展规划来决定组织结构图，HR要及时更新O-chart，因为这是企业人力资源发展的基本要素之一。

【HR概念要这样理解！】

1.HRIntern：HR实习生。跨国企业的HR部门，有时会在未毕业的大学生中找一些实习生完成一些非核心的或临时的任务，如果这些实习生有留在公司的实力和意愿，且公司有类似的职位空缺，就可以在毕业后成为公司正式员工。这是跨国公司常用的招聘和发展渠道之一。

2.HRASST：即HRAssistant，HR助理。是HR系统的正式员工中，最基层的人员。

3.HRSpecialist：HR专员，一般到了这个层级的HR，已经显现出一定程度的专业性，从而也有了相对明确的分工，如薪酬专员、招聘专员、培训专员、绩效专员或员工关系专员等。

4.HRSupervisor：HR主管。

5.HRManager：HR经理。HR经理有很多级别，有大区HRManager，有中国区HRManager，有亚太区HRManager，有全球的HRManager。

6.HRDirector：HR总监。总监的设定因公司而异，有的公司中国区或以上级别的HRManager就叫HRDirector。

7.CHRO：有些公司HR方面的最高负责人就叫CHRO，这是个和CEO、CFO、COO等相应的职位，意为首席人力资源官：ChiefHROfficer。不过，在世界500强中，设有CHRO的企业好象不太多。

8.HRVP：人力资源副总裁：HRVicePresident。第3问：新人如何快速成长为独当一面的HR专业人才？

【案例】：

中国区人事经理Mike来视察工作，中午和我们HR团队的人在小食堂一起吃饭。这是Mike第一次见到Summer，很关心，问了一些问题。Mike原来在美国是律师出身，很健谈，Summer一开始有点紧张的情绪很快放松了。

她对Mike说：“我什么时候才能成为一个独当一面的HR呀？”

Mike笑着说：“这得问Jackie和你的老板了。”

我说：“好吧，那我就你给上上课，顺便也让我老板帮着指点指点。给你开列一个清单吧，这个清单上的任务完成了，你就是可以独立上路了。”

Summer做一本正经状把手机拿出来放在我前面录音，我也做一本正经状开始“上课”：

第一，如果你是一张白纸，建议可以考一个人力资源管理师什么的，打打基础，应该半年左右可以吧，不用一级一级往上考，没用的。当然，如果能考个国际通用的，指那种全英文的，更好，如果你不嫌贵的话。其实和汉语的一样，都涉嫌纸上谈兵，因为搞这些东西的人都是理论家，所以，别指望靠这个成为HR专家。

第二，去找几本好的HR专业书籍，既要有高度，更要有操作性，知道战略大概是怎么分解的，HR规划是怎么做的，各个模块又是如何分工及联系的，各项HR的基础工作是如何做的，掌握基本的专业术语。这个过程要结合实践，实践过之后，这些东西就成你自己的了。这个过程大约要持续一到三年。

第三，这一点是最重要的，那就是在工作中用心去体会。你掌握了基本的理论，然后会发现我们工作中所有的系统、工具其实是相当强大的。MNC的工具，是最值钱的了，以后你会发现，你掌握的工具越多，你的不可替代性就越强，你的地位就越高。当然，前提是你选了一个好公司，才会提供给你这么多强大的工具。所以，能够进入我们这样一家MNC，真是好运气啊。工具掌握不难，难的在用心，熟练掌握我们目前的工具，至少要三年的时间，耐心点，对你来说，已经很快了。

第四，理论和实践都有了一定基础，那你的工作经验差不多也三年了，到时，也就具备了报考MBA的硬性条件。建议你找个好大学上个在职的MBA，是不是人力资源方向倒没有关系，MBA最大好处在于能你一个系统化的、理论性的、有一定高度的管理体系总结。你们理工科考MBA很容易，你的英语是CET－6，又是世界500强的工作背景，考个复旦、上海交大没什么问题。

第五，最后一个建议，是关于英语的。你是六级，基础不错，但要想在英语环境中无障碍交流，还需要提升。不过，我们公司外籍同事多，环境没有问题，你只需要自身多用心就好。至于教材嘛，没有多大区别，选中一个，坚持下去，就没问题。比如走遍美国、六人行、逆向法、新概念、RosettaStone等，都可以，只要别是许国璋，我们不要老教授上课式的。

我讲完了，看着Summer，Summer说：“然后呢？”

我说：“没有然后了，就这五条。”

我讲这些的时候，Mike一直在认真听着，他在中国多年，汉语不错，基本都能听懂。我说完了问他：“anysuggestion?”

Mike说：“没问题，挺好的。”然后转向Summer：“如果这五条做到了，成为一个好的HR，只是apieceofcake。”

“apieceofcake?”

Summer大睁着眼睛，颇感迷茫地重复了一遍。

“小菜一碟。”Jackie提醒她。

Summer脸红了一下，小声说：“看来，我是得补补英语了。”

【分析案例掌握技巧】

1.人力资源管理者的证书，可选范围很大，有国内的（指政府部门主办或认可的）的很系统，比较便宜，可以考虑初级（助理或员级）和中级（主管或经理级），对打基础有较好的作用，再高就没必要的，没有听说哪个世界500强人事经理的任职资格需要这个证书的。另外就是全英文的各种据称世界顶尖认证机构颁发的HR经理的证书，如果你有钱，大可以选择，内容更国际化、更前沿一些，但也仅仅起到入门的作用。靠学完这种课程想达成一个HRD的水平，那是天方夜谭。

2.HR专业书籍几乎可以伴随一个HR整个的职业生涯，要不断充电，不断学习。但市场上这类书有两个不好的趋向，一个是太理论化，这不是企业里的HR需要的；另一个是“操作性”太强了，几乎全是制度、表格的堆砌，很多看了这种书的HR，为公司做制度和工具时，不是设计，而是照抄。在选书时，如果没有把握，可请有经验的老HR帮忙鉴别。

3.工具是世界500强相比民营企业独特的地方，任何一套管理工具都是是经过长时间的实践不断修改不断完善而成的，非常实用，非常有价值，这是世界顶尖公司和一般企业在管理上的区别所在。所以，有幸在MNC工作的XDJM们，可千万珍惜呀！

4.有3年以上管理经验的HR，都可以考虑去考MBA。MBA的入学考试难度逐年降低，但同时，不管是有资格办MBA的商学院，还是入学的学生，都是鱼龙混杂，所以需要鉴别。在此，我们只说国内的MBA，大抵来说，选一个名校的MBA的把握更大些，比如清华、北大、复旦、交大、中山等。但EMBA不建议去上，那是给多金的大老板们玩的，目前不在于学习知识，而在于丰富人脉。

5.英语是跨国企业的最重要工具，所以，英语专业其实还是挺占便宜的。如果一个号称的世界500强的职业经理人，连英语都不怎么会讲，我们可以直接无视。英语好的标准很简单：沟通无障碍，能听、能说、能读、能写、能译。只要是工具，都不难。象我就是，从骨灰级的Followme，新概念，英语900句，双向式，走遍美国到前几年流行的六人行和逆向法，以至现在的RosettaStone，都学，只是没学好而已，每个教材都是熟悉前两课……???

【HR概念要这样理解！】

1.管理工具：举几个简单的例子你就知道什么是管理工具了，比如ISO9001，比如TS16949等，只不过上述两个是国际标准，而MNC里的工具是适合他们自己公司的，因为凝结了多时、多人、多国、多部门、多系统的智慧，管理工具弥足珍贵，一个管理工具丰富的人，一定是高级人才市场上抢手的人，也一定是各大猎头每天都虎视眈眈的人。具体到HR来说，不懂得以下工具中三个以上而为宣称自己是世界500强的职业经理人的，你可以认定其为骗子：cityray,薪酬宽带制实施经验，Mercer的薪酬调研，SOP，Orientation中的BP，EHS或HSE（只要别是SHE）等等等等……

第4问：你知道跨国公司人力资源部的结构吗？你处在那个层级？

【案例】：

中国区人事经理Mike到工厂视察工作，我们HR团队陪他吃午饭。Mike的专业形象使得HR小萝莉Summer十分艳羡，饭后缠着我和Jackie给她讲全球HR团队的组织结构，她想看看象Mike这么专业、这么有涵养、这么有风度的职业经理人在组织中是一个什么样的角色。

Jackie不屑地说：“你还弄全球的o-chart，咱们工厂的你搞懂了吗？”

Summer说：“怎么没搞懂，你听我说说，让老板看看，我懂不懂。”

我说：“Jackie是对的，你先把我们这个厂的HR结构说说吧。”

Summer说：“好，我就从最低级别的说吧，那就是我了，我就是一个小助理，人事助理，HRASST。”

Jackie打断她：“第一句就说错了，你是最低级别的吗？”

Summer茫然地看着我：“我不是最低级别的？难道我还有下属？”

我告诉她：“你作为HRASST当然是没有下属的，不过，理论上讲，比你级别低的还有Intern，就是Internship，实习生，他们连公司的正式员工都不是，当然不如你高级了。”

Summer自嘲地笑道：“老板真会说话，我再高级，实习生的工作性质其实也和我一样，是助理对不对？”

Jackie不肯接她的话，只是说：“继续往下说。”

Summer继续：“Intern，然后是HRASST，之后就应该是专员了对不对？HRSpecialist，这是个比较专业的职位，specialist有好几种，有recruitmentspecialist，有trainingspecialist，有C&Bspecialist，有ERspecialist或Staffingspecialist。我们工厂HR一共没几个人，所以，就由小魏姐一个兼任了。”

Summer所说的小魏姐，就是我们工厂的人事专员Vivian，负责招聘、培训、考核、员工关系及薪酬等基本工作。Summer入职这一周，她正好不在工厂，参加中国区上cityray的说明会兼培训会去了。

“专员之上，是主管，Supervisor，就是该死的Jackie那个职位。”

Jackie听到Summer攻击他，并不还击，只是撇撇嘴再次表示不屑。

“Jackie之上就是您老了，”Summer笑着说，“我们工厂HR的老大，掌握我们的生杀大权。您看我说全了吗？漏掉什么人没？”

我还没说话，Jackie打断她说：“还有一个重要的职位你没说。”

Summer数了一遍这些职位，喃喃说：“实习生、助理、专员、主管、经理，都全了呀，还有什么？”

我对Summer说：“这个职位你不知道，我们还没有设呢。”

Summer立即问：“我们要设什么新岗位？你要升总监啦？”

我说：“一个工厂，总共五百多人，要什么总监啊！我说的是HRBP。”

Summer说：“HRBP，这是什么东东？”

Jackie冷笑说：“不知道了吧？让我来给你普及一下吧。HRBP者，HRBusinessPartner也。”

Summer说：“少来。”然后转向我，问，“老板，什么是HRBusinessPartner？”

我告诉她：“HRBusinessPartner对传统的HR结构是一种革命，站在战略的角度看，就是为业务团队直接服务的HR，这个职位与传统的HR的区别就在于，HRBP需要更懂业务，更深入业务，简单说，这个职位是为业务部门的HR提供整体解决方案的，他更侧重于业务部门的战略和大项目，而不是HR的操作细节。”

Summer完全没有听说过还有这样一个职位，听得特别认真，我继续说：“这是我们新设的职位，中国区的每个工厂都会有一个HRBP，在HR经理的领导下开展工作。因为这个职位着眼于业务单位的战略事务，所以，对这个职位的综合能力要求就很高，同时，他也是我这个职位的一个Backup。”

Summer说：“明白了，就是在您后面放个副手窥视您的位置，给您点压力，您今天不好好干的话，明天就被这个HRBP把您给P了。”

我被Summer的玩笑弄得哭笑不得，不过，她说的也不能算错。

在HRBP的问题上纠结了一会儿，接下来，该说工厂以外的HR设置了，我告诉Summer：“其实，每家大企业各个工厂的配置基本就这样，无非小厂职位少，能者多劳，大厂职位多，分工细点而已。但再往上，各家公司就不一样了，我们今天只是说些常规的，即大多数公司都这样设置的。”

“一般而言，各公司都会设中国区，也有的在中国区之下设几个区，比如华东区、华南区、华北区、西北区、西南区等。中国区按HR的几个模块设几个不同的团队，如招聘团队，由招聘经理带领，培训团队由培训团队带领……这些经理和各工厂的人事经理是平级的，他们都向中国区人力资源总监汇报工作。”

“所以，你看到了，您所倾慕的Mike，就是我们公司中国区的人力资源总监，虽然他的Title是中国区人事经理。”

Jackie插嘴说：“别倾慕了，人家Mike都五十几岁了，你倾慕也没用。大叔控！”

大家说笑了一会儿，我又说：“中国区之上，往往会设亚太区，即所谓的AP，亚洲和太平洋地区。还有的公司设立一个大中华区，GreatChina，管中国及中国周边的一些小国和地区，象越南、韩国、台湾什么的。亚太区的头当然是叫亚太区人事总监，或人事经理了，一回事，甚至还有叫CHRO的。”

“亚太区之上，就会是最高的Global，即全球人事经理，或人事总监。”

“行了吗？”我看看Summer，“你先把这些大概搞清楚吧，其实，一个大公司HR方面的o-chart，绝没有我说的这么简单，你多留心下前程无忧或猎聘网的广告，看看那上面的职位名称和汇报关系，就知道单单是职位名字，就是一门学问了。”

Summer把公司HR的组织大概描画了一下，说：“我原来以为Mike是公司HR的大老板，现在看起来，也只是个中层嘛，算了，不仰慕了。”

我和Jackie笑道：“连Mike你都不仰慕了，那我们在你眼里，还有位置吗？”

【分析案例掌握技巧】

1.人事实习生：未毕业的大学生，在公司中从事一些基础、次要的、零星的、辅助的工作，是很多跨国企业常用的用人手段。等这些学生毕业了，就可直接录用，而免去试用的烦恼，这对学生的就业，也是一条很好的渠道。实习生往往就是助理，甚至做的事情更简单。

2.人事助理：是人力资源部正式员工中，最基层的职位，其晋升方向是专员。

3.人事专员：顾名思义，专员即是专业人员的意思（猜的啦）。专员一般都要在某领域（如培训、员工关系、薪酬等方面）独当一面。专员的晋升方向是主管。

4.人事主管：能够在不同模块之间起到协调，统一配置和利用资源的初级管理岗位。晋升方向是经理，但一般而言，主管离经理的差距比专员与主管的差距要大很多。

5.人事经理：已经能够完全独立地、全面地负责整个公司的人力资源管理工作；或是在更大的区域中（如中国区）独立负责某一模块的工作（如培训、员工关系、薪酬等方面）。经理已经是HR各职位中，比较高级的管理岗位。其纵向的晋升方向是大区人事经理或总监。

6.中国区人事经理：全面负责中国区的人力资源管理工作。这是名符其实的高级白领，一个大公司的中国区人事经理或总监，年薪在二、三百万也不算异常。【HR概念要这样理解！】

1.管理矩阵：这是跨国公司常用的一种组织模式，主要基于管理和业务的交叉关系而产生的。其最大的特点是：往往一个职位会有两个上级，如工厂的人事经理，他的直接上级是工厂的总经理，而同时又向中国区人事经理虚线汇报；中国区财务经理的直接上级是中国区总裁，虚线汇报对象又是亚太区财务经理……

2.HRBP：即人力资源业务伙伴。这是一个新生的职位，对传统的人力资源职位有着颠覆性的革命性的影响。以下摘自百度：HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HRBUSINESSPARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。第5问：你听说过JD吗？

【案例】：

下个月就要轮到我们公司接受集团内部的年度内部审计：InternalControl。据说今年亚太区审计小组的负责人是个新加坡人，极其严苛和刁钻，也很看不起中国人。中国区已经进行了审计的各BU和各工厂，成绩惨不忍睹。

我当然是HR模块的责任人，我先把公司历年的人事审计报告看了一遍，划出可能重点考察的几个点，列了一个草案，大概分了一下工，要大家把自己负责的项目先自查一遍。邮件发出去后，我特地走到Summer的座位前，对她说：“你来协助Jackie把公司的JD查一遍。”

Summer从一大堆资料中抬起头来问：“JD？您之前好象是提过，但我忘了，什么是JD？”

Jackie刚要说，我制止了他，说：“不要什么问题都问，自己去查查，有问题问Jackie。今天是周三，下周一给我结果。”

第二天一早，Summer敲门进来，抱着一叠纸，说：“老板，我昨天在电脑上都查过了，也问过Jackie我们公司JD的现状，在他的指导下，已经把公司全部JD查了一遍，这是检查结果。”

我接过Summer递过来的表格看了看，一目了然，把各部门、各层级所有的职位都罗列在上面，哪个职位的JD是有效的，哪个职位的JD需要更新，哪个职位的JD还没有，写得很清楚。

我点点头，问：“什么是JD？”

Summer得意地说：“这下难不住我了，JD就是职位说明书，JobDescription，是工作分析即JobAnalysis的产物。写明一个职位几乎所有的信息，包括其基本信息象名称、汇报对象、在组织中的位置及设置目的等，最关键两个要素是工作职责和任职资格，还有这个职位相应的权利、工作条件以及需要提供的报表等。”

我说：“那好啊，看来你进步不小，对于还没有更新的JD以及那几个还没有JD的职位，你打算怎么办？”

Summer看起来胸有成竹：“Jackie和我明天已经看过了，那几个没有更新的主要是因为他们的部门和汇报关系在这个月发生了变动，即这些销售内勤从市场部transfer到了销售内勤部，工作职责没有任何变动，关于这一点，我们已经调看了异动表，可以确定。”

“另外还没有JD的几个职位，主要是因为上个月丙稀酸车间新开辟了一条生产线，专门生产LWS公司需要的轮毂涂料，因为生产特征和流程都不一样，人也是从其它车间和部门调过去的，所以，JD需要重新做。”

我问Summer：“那几个销售内勤的JD比较简单，改下部门和汇报关系，请相关人员签字就完成了，这些工作下周中之前肯定完成；那需要重新制作的JD呢？一周能不能完成？”

Summer说：“没问题。Jackie昨天和我研究过别的车间类似的JD，发现生产流程不同的地方并不多，Jackie已经按自己的经验改过了，昨天正好遇上生产部黄经理，他看过之后，也表示没有什么问题，不过，谨慎起见，他建议我们花几天时间在车间里观察一下，看有没有什么出入，毕竟这是新建立的生产线，也许有些地方需要修改。”

说实话，Summer对JD的了解和处理已经超出了我的预期，毕竟明天她还是一个连JD是什么都不知道的小女孩。我赞许地点了点头，说：“看来，日常的JD对你来说已经建立了初步的概念，那如果一个岗位是完全新设的呢？没有一点现成的JD可用，你怎么办？”

Summer说：“这个，我只是从网上查过，也问过Jackie，因为没有做过，所以只是有个印象，如果要自己操作，恐怕还得要Jackie或您来牵头。”

我告诉她：“不要紧，不用着急，你昨天才查，怎么可能今天就变成专家，人力资源都是要靠经验积累的。网上也好，书上也说，都说过什么观察法，问卷法，面谈法等，这些方法你以后慢慢会用到，你下周到车间里去观察的时候，就会知道，单是一个观察法，就绝不仅仅是用眼睛去看，你要与现场工人问答吧？你要把观察到的记录下来吧？必要的时候，你还要在现场进行测量吧？甚至有时候你需要拿着秒表掌握工作的操作时长吧？”

Summer说：“是啊，这些都得要我做过之后，才能有切身体会的。”

我说：“是，这次对你来说，正好是个好机会，Jackie是把好手，你跟他多学学。最后，来说说JD是用来干什么的？”

Summer说：“这个啊，我也做过功课的，不过到现在为止，我也只是能够说个大概，而且是纸上谈兵。”

“首先，JD可以用来招聘，因为每个职位的招聘要求都写得很清楚，即任职资料，他的年龄、性别、经验、学历、技能等都罗列出来了，到时我们发招聘启事时，不需要再要用人部门一个一个提招聘条件。因为我们的JD原则上是至少一个月更新一次，所以JD上的信息都可保证其新鲜有效性，所以直接刊登启事即可，连部门主管都不用咨询。”

“第二个重要作用是明确告诉员工你的职位的所有信息，在签订劳动合同或发Offer时，可以作为附件让其签收。比如一旦一个新员工试用不合格，我们也好根据他签收的JD处理他，因为我们已经有了录用标准，到时只要准备他不符合录用标准的证据即可。”

我暗暗点头，庆幸这次我们找的人还是相当合格的。

Summer接着说：“JD还可以作为入职培训的目录，只要按照JD说的职责，一一展开就行。”

“还有呢，因为JD明确了员工的岗位职责，所以也可以作为员工绩效考核的依据。”

“从JD中的任职资料，我们可以看得出这个人才在市场上稀缺程度；从职位职责，又能看出其负担的工作责任的大小和工作难度，所以，依据以上要求，可以间接判断一个人的薪酬水平，这是JD的另一个重要作用。”

“还有，JD可以为员工的培训提供依据，因为JD中已经明确规定了该职位的条件和资格，所以，这就是符合要求的水平，如果没有达到这个水平，就需要为该职位任职人量身定做培训课程。”

“最后，是关于一个员工的发展规划的。JD中一般会写明他的发展途径是什么，我们要为每一个员工设计职业生涯发展路线并提供相应的培训，这也是JD的重要作用之一。”

听完之后，我对Summer说：“我简直要对你刮目相看了，你的进步是很快的。对于JD，以一个助理，掌握到这种情况，已经超乎了我们的一般水平。其实你看，JD对跨国公司来说，就是一个很好的管理工具——你会注意到，我很强调管理工具的意义——在民营企业中，JD也有，但在不正规的企业中，JD一定是应付差事的，绝对发挥不了它应有的作用。”

Summer说：“我知道，在法国超市出来的王芳，目前在一个民营企业做HR专员，她就是编JD，我看了她编的JD，那可真是编哪，那么完美无瑕，从JD上看，她们公司的员工至少得值年薪20万吧。”

我们都笑了，我说：“好了，JD的Deadline改一下，到下周周五下班之前，完全全部JD的更新的制作，有问题吗？”

Summer说：“应该没问题，不过，我得问下Jackie的意见。”【分析案例掌握技巧】

1.JD的要素：职位名称、所属部门、汇报对象、下属、设立日期、设立目的、在组织中的位置、联系和沟通对象、岗位职责、任职资格、岗位权利、工作环境、报告报表等（详见以下表格：JD的样本）。

2.JD的四大制作方法（有必要时，可选择使用或组合使用）：

2.1观察法

2.2问卷法

2.3面谈法

2.4要部门提供JD法（这是一个最省力最高效的方法，但前提是你要搞得定那些部门领导哦……）

3.JD在所有管理工具中，算是比较简单，但作用又是非常大的一个。把JD跟踪一遍下来，在职场的竞争力会大大提升一步。

【HR概念要这样理解！】

1.JD：即职位说明书，也叫工作说明书，或岗位说明书。是人力资源管理工具的基础。

2.JD的作用：为企业人力资源管理提供依据，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等。

3.JD的制作过程，其实就是工作分析的过程，而工作分析的产物，即是JD。

第6问：凡是预则立——人力资源规划及其执行？

【案例】：

谈完了JD，就在Summer要出去的时候，我让她转告Jackie，把前年年底做的AnnualMatrix和相应的支持文件都找出来，看能不能对得上，因为这也是InternalControl的重要内容之一。

Summer问：“什么是Matrix？”

我告诉她，Matrix其实就是企业做的年度人力资源计划（HRPlan），因为我们公司的年度人力资源规划一般是根据一个横轴和一个纵轴展开的，是一个矩形即Matrix，所以叫做AnnualMatrix。其实，我们公司的很多计划都是可以叫做Matrix的，因为都是根据两个轴展开的，对AnnualMatrix来说，横轴是模块部门和职位，纵轴是时间，纵横轴组成的单元格则用来标明这些项目的实施情况。

Summer若有所思地说：“大概明白了，入职这些天，学到的东西可真多呀！AnnualMatrix就是年度人力资源规划，那这个人力资源规划执行得好与不好，人家怎么查？他们怎么知道我们做得怎么样？从员工的士气？还是从销售额？还是从毛利率？”

我摇摇头说：“本来已经把你当成半个HR了，现在看起来，还是把你视为小孩比较好。InternalControl那帮人，比猴都精，你说的这几个东西，怎么让他们评？士气没办法量化，销售额和毛利率要牵扯的东西太多，他们要看的是你的管理本身，而不是管理的结果。”

Summer说：“听不懂。”

我说：“听不懂先不要听了，这个问题不是一句两话能说得完的。今天下午是月度的恳谈会，我和Jackie都要参加，如果你有兴趣，也来听听，看我们能为一线工人师傅们做点什么。你让Jackie准备一下，会后我们谈AnnualMatrix的事情，让他准备签过字的文件，以及所有的支持性文件。”

Summer答应着出去了，看得出来，她还是有很多问题想问的。Summer入职以来，非常好学，非常聪明，一点即通，做事也很有条理，十分高效，更关键的，很热心，凡是能帮别人一把的，宁可占用自己的休息时间，也会帮人一把。因此，尽管她刚来HR部门不久，但赢得了几乎所有和她打过交道者的称赞。

Jackie让Summer直接预约了小会议室，在和一线员工的恳谈会后，大家休息了十分钟，开始整理AnnualMatrix了。

Jackie拿出一个用塑料文件夹装订好的厚厚一叠，放到Summer面前，说：“看看吧，这就是AnnualMatrix。”

Summer说：“这么厚？还有英文的，你这个假洋鬼子。”

Jackie说：“不是我是假洋鬼子，这里面有真的洋鬼子。你想，那些中国区、亚太区甚至Global的老爷们，说不定哪个人突发奇想，想了解下我们工厂的HR规划，所以，为了这帮真洋鬼子，我们不得不做成双语的。”

我问Jackie：“你已经预订这个会议室一直到明天下午下班是吗？那我们可以把资料先摊在这里了，今天肯定完不成。下班走的时候Jackie把门锁好，带走钥匙。”Summer帮着Jackie把所有这些资料分成几大部分：

1.AnnualMatrix本身。

2.组织结构、JD和工作分析部分的支持文件。

3.招聘支持文件。

4.培训支持文件。

5.员工关系支持文件。

6.绩效管理支持文件。

7.其它。

Jackie对这些文件很熟悉，很快摆正了位置。我说：“我先来大概讲下方法，然后Jackie按照这个方法，把我们制订好的AnnualMatrix和这些支持性文件一一对应一下，看是不是都执行到位了，如果没有执行到位的，看是什么原因。”

Summer说：“从这些所谓的支持性文件可以看出我们的规划执行得好不好吗？”

我说：“是的。我来给你上堂课吧，是关于计划或规章制度的执行是如何判断效果的，这是一个全球通用的方法，不只是跨国企业会采用，连普通的民营企业也认可这个办法。”

Summer问：“是什么？”

我告诉她：“是ISO，就是国际标准。按照ISO的原则，我们做任何管理工作都被要求有可追溯性，可追溯性是如何得到体现的呢？就是靠这些东西。”

我说着，拍了拍桌子上的那几堆支持性文件。

我告诉Jackie：“你把AnnualMatrix里的招聘篇打开，看看我们全年的招聘工作是怎么安排的。”

Jackie打开招聘规划，指给Summer看：“喏，这是一月份的招聘计划，这是二月份的，这是三月份的。”

我补充道：“根据这些具体的计划，我们就知道一月份该做什么，该由谁做，该通过什么渠道去做，预算大概是多少……然后呢，Summer，你打开招聘类的支持文件，看第一批是不是就是一月份的执行记录。比如我们一月份是要去这几个大学做校园宣讲，并且，趁放假前敲定下一年度的实习生，对吗？这个是要一月份完成的，由Jackie带Vivian去做，预算是4.5万元，然后校园宣讲的效果、招聘效果以及花费等，是不是都有啊？”

Summer做以手加额状，说：“明白了，所有这些文件，其实就是围绕着AnnualMatrix的，目前就是证明，这些动作我们做过了。”

Jackie白了她一眼：“所以才叫支持性文件啊。”

我说：“所以，要记得养成习惯，不管做什么事情，都最好留下书面记录，这是能够说明你做了这件事情的唯一合法标准。”

“就象我们的制度，也是一样的，制度会规定管理的流程，同时一定会准备好表单，因为表单其实就是支持性文件。不管是我们公司的InternalControl，还是ISO的内审、外审或第三方审计，都是遵循这个原则。甚至我们的客户来验厂，也是这个原则。”

“举一个简单的例子，人家来查我们，可能先跟我们要一份花名册，随便找一个新进的员工，要求提供这个员工从招聘需求产生到入职手续办理完毕甚至是劳动合同签订完毕期间所有的支持性文件，你的招聘管理制度里对这一切都有要求，比如有填写招聘申请表，某级别的需要还要总经理批准甚至中国区亚太区批准，面试都应该有哪些人参加，要不要做入职体检，Orientation该谁给做，要不要做背调等等，制度里都有规定，但你做了没有，你说是没用的，人家也不会听你的，人家要看的是文件，文件一般不会撒谎。”

“再举个例子，刚才说的是招聘，培训也是一样的。培训年度计划做好了，但每个月是否是按照规划在做的，你要有证据，比如每次培训的现场签到表、课件、培训师资料、照片、试卷、培训效果评估表以及培训效果有效性评价。当然，这些培训如果没做，但你有本事把这些支持文件做出来，那也算做过了，前提是你能逃得过那些人精的法眼。”

Summer说：“好了老板，我知道接下来该怎么做了。我和Jackie对照AnnualMatrix的规划，一一对应这些支持性文件，如果能对得上，那就没有问题了。是这么回事吧？”

我说：“不错，孺子可教。”

晚上我加了会班，看到Summer从我办公室门口过，Summer和我打招呼：“这么晚了，您还没走啊？”

我说：“没有，在筛选几份重要的简历。这就要走了。”

Summer问：“我能不能耽误您几分钟，问几个问题？主要是刚才看了半天关于AnnualMatrix和支持性文件的，关于年度规划，想知道多点。”

我说：“好啊，有什么问题，恣汝所问，吾当分别为汝解说。”

Summer笑了：“您可真博学，这是哪里的话？”

我说：“佛经。”

Summer说：“既然AnnualMatrix是年度规划的话，那它应该是在每年年底之前要准备好的对不对？”

我说：“是的，这是每年第四季度HR一个很重要的任务。我们的AnnualMatrix的要素相信你已经都大概清楚了，我们在十月底或十一月底被，准备一个问卷，里面涵盖了这些要素，发给各部门的头，听取他们的意见。”

“十一月底中旬，回报这些问卷，形成大体的规划，然后根据公司的战略规划，比如新上一条生产线，新建一个车间，新成立一个部门，新并购一个公司或是实施downsizing等，在原有的规划草案中，把这些战略性的改变元素加进去，报总经理、中国区甚至亚太区批准，之后我们的AnnualMatrix就出炉了。”

“一般来说，AnnualMatrix应该在十二月底之前出来，但实际出台的时间往往是春节时。”

Summer认真地把这些东西记下来，说：“老板，通过今天下午查阅前年的AnnualMatrix和支持性文件，以及您刚才的讲解，我想我已经初步掌握了人力资源规划的概念和操作方法，以后人家问起来，我至少可以说个八九不离十。现在快过春节了，我们明年的AnnualMatrix已经出台了吗？”

我说：“基本没问题了，已经上报了中国区，目前在Mike那里，估计他是综合对比下各工厂，看有没有更重要的补充或修改，不出意料的话，会在本周内有回复。”

“经过今天的学习，你应该养成了一个基本的概念，制度、规划和表单（即支持性文件，一定要对得上），否则是无法实现所谓可追溯性的。”

Summer一个劲地点头，我说：“今天不早了，早点回去休息吧。我还要回几封邮件。”

Summer走了以后，我刚打开OUTLOOK，Mike来邮件了，我们做的AnnualMatrix已经获得通过，Mike一个字也没改。【HR概念要这样理解！】

1.人力资源规划：简单说，人力资源规划就是接下来公司的HR要做什么，是长远的战略规划，还是近期的战术规划。具体方法就是研究目前可用资源（供给），以及公司的发展方向和期望（需求），这两者之间的差距就是需要解决的问题，如果解决问题，就是人力资源规划。

2.人力资源规划的具体内容：

2.1人力资源的补充规划：目的在于使人力资源结构最优，满足组织对人力资源数量和质量上的要求。具体包括：新员工招聘、企业瘦身（解聘）、退休政策。还有一个基础是工作分析，而工作分析的结果是职位说明书（JD）。

2.2人力资源的调整规划：目标在于持续改善企业人力资源工作效率和优化组织，具体措施是通过组织内部人员流动达成目的。具体措施有岗位轮换、内部异动、降职等。

2.3人力资源发展规划：目的在于选拔后备人才，规划员工职业生涯。具体措施是晋升和员工职业生涯计划。

2.4人力资源评估计划。目的在于增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力，改善企业文化。具体要通过绩效评估计划奖罚制度和沟通机制来实现。

2.5员工薪酬规划：目的在于保证外部和内部的双重平衡，建立有效的薪酬管理，在员工利益和公司利益之间寻求最佳平衡。具体措施是通过建立有效的薪酬制度、奖励制度、福利制度等来实现。

2.6员工培训规划：包括培训项目，确定培训系统、评估培训效果。目的在于为公司提供符合要求的人才，建立具有可追溯特点的PDCA可持续循环机制。

2.7员工关系规划：具体内容是员工参与管理制度、合理化建议制度、员工沟通制度和制订退休政策、解聘制度和程序、退休与解聘人选确定与工作实施。

2.8人力费用与控制：即人力资源预算。目的是控制人力资源成本，提高组织效益。具体内容包括招聘费用预算、培训费用、员工工资预算和员工福利预算等。

3.人力资源规划一般而言分成两类，一类是战略规划，一类是战术规划，在此我们所述，多为战术规划。第7问：你知道保证HR执行力的秘诀——HR内审吗？

【案例】：

吃过午饭，我把Summer叫进办公室，说：“Vivian下周就要回来了，上午和她通过电话，她将是我们这次cityray项目的负责人，会有很多事情做，所以，原来她负责的部分职责准备移交给你。”

Summer听了眼睛发亮：“好啊好啊，我又可以学到什么东西？”

我说：“要说这个东西你也不算陌生，昨天我们不是讲了InternalControl的一些理念，以及具体操作方法了吗？你还记得吗？这次要交给你的，和这个类似。”

Summer问：“类似？那是什么呢？”

我告诉她：“是我们人力资源的InternalAudit（内审）。”

Summer说：“明白了，上次您说过，我们有很多HR的Policy（制度），但policy的执行好坏如何判断，就要靠支持性文件比如已经填写好的表单，这就是考验制度执行力的InternalAudit对不对？要是这样的话，我们的InternalAudit和上面的InternalControl其实是差不多的。您昨天还给我举了一个花名册的例子。”

我笑着说：“怪不得Jackie很喜欢你，Vivian不在的时候，你接她的一些工作也让她很满意，接受速度确实够快。不过，我要提醒你，你聪明是聪明，不过，记住每一项工作都要做得力求完美，不要着急，不能粗心，上午我看了你替Vivian做的一部分HRCommentary（HR的月度报表汇总），里面有明显的问题，为什么这个月的Headcount（编制）数和Newrecruit（新募）、Resign（辞职）、Transferin（转入）和Transferout（转出）的和对不起来？小心点啊，这样下去你会聪明反被聪明误的。”

Summer的脸一下子红了，小声说：“对不起老板，您也看出来了？小魏姐已经电话和我说了，是我太粗心，做好也没有好好检查。我一定注意。”

我告诉她，不用紧张，下次不再犯就好。Summer红着脸，用力点了点头，然后我们继续回到InternalAudit的话题上。

对于批评员工，我坚持三个原则，一是一定在办公室里关起门来谈问题，不会在公开场合批评别人；二是点到即止，只要员工认识到就可以，绝不会抓住不放；三是在最后的时候一定会追加一句话：以后不可以再犯。

而且，Summer这种聪明人，最容易犯两个毛病是，一是自以为是，因为比别人聪明；二是重效率不重质量，会在一些小问题上犯错误，不够细心。前者会给她和别人的合作带来障碍，后者会在严重到一定程度后直接对她的工作质量产生负责影响。最近一周的工作已经看出类似的倾向，所以，我必须及时而恰当地指出。

但这种指出必须得是点到即止，毕竟她是新人，需要的是多指导和鼓励。

我让Summer自己说说她以后做InternalAudit的工作思路，Summer说：“根据您昨天讲的InternalControl的原则，我们要先准备两个东西，一是已经正式发布的Policy（规章制度本身），二是要有这些Policy执行的支持性文件，然后我来做检查，最后出一个检查报告，您和公司的MT（管理层）一看这张纸，就知道公司的policy的执行情况了。这个动作我一个月做一次，每月5号形成报告，正好供您在MT月度例会上做报告。您看这样有问题吗？”

我说：“就是这样，看来怎样做您已经和vivian通过话了。下午我们找个时间，抽两三个重要的制度，我具体给你讲讲如何做吧。如果要等Vivian下周回来的话，这个月的报表会出晚的，要么就得我自己做了。”

【分析案例掌握技巧】

1.如何判定人力资源制度的执行情况：有两个标准，极终标准是企业整体的人力资源管理状况及与之相应的各项指标，但这个标准需要较长时间才能看出来，而且，影响因素又过多；所以，通过以ISO原则（可追溯性）为标准的InternalAudit，就在段时间内看出人力资源制度的执行力。其实，同样的道理，从另一角度同样可看出规划的履行程度，即计划的执行力度。

2.人力资源内审（HRInternalAudit）的工作方法：把人力资源制度（Policy）与执行的表单相对照，就可得出。

3.从下一章开始，将重要通过招聘和培训两个人力资源最基础的模块来判断一个企业的制度执行情况。

【HR概念要这样理解！】

1.HRInternalAudit：人力资源内部审计，这是有些跨国公司为保证人力资源制度的执行情况，而设立的检查回顾体系。是利用ISO的可追溯原理，通过对规章制度所附表单的检查，来对照制度的规定，看是否切实执行了制度。之所以叫InternalAudit，是因为Audit一般都是由第三方来进行的，但HR部门的月度例行审计，显然不可以每个月都请第三方来做一次，因此，会从HR部门内部，抽调一个人，临时扮演第三方的审计，依“法”对制度的执行情况进行检查并做出执行报告。这对保障执行力而言是个重要的工具，有志于MNC人力资源管理的有志之士不可不学哦。

2.HRPolicy：人力资源制度。原则上讲，一个企业所有的人力资源活动都应该有据可依，而人力资源制度，应该涵盖所有的人力资源活动，否则，就说明有空白，需要补足。人力资源制度在起草、征求意见、公布、实施、培训等诸多方面都有法律的明确规定，所以，HR在制订这些制度的时候，要注意其合法性，不只内容，还有形式。“依法”制订企业内部的制度，是HR一项必备的技能。HR制度具体的操作方法，以后会详细讲述。

第8问：如何“内审”招聘制度？

【案例】：

到了约好的时间，Summer敲门进来，把一堆文件放在桌子上，我说：“看来你已经养成习惯了，一做事情，先拿支持性文件来说事儿。”

Summer笑道：“就象您说的，工作得好不好，要支持性文件说了算。”

我看了看，这些文件一共是三类，一类是招聘，一类是培训，另一类是入职。这三个模块，因为操作性特别强，所以我们不仅有制度，还有一些操作规范，虽然还没有最后整理成SOP。

我说：“我们先从招聘开始吧，你把招聘制度拿出来，把里面的重要规定记一下，以及后面都有哪些附表，也包括其它重要依据如年度招聘计划和年度预算，然后我们再对照这些支持性文件。”

Summer说：“这个功课我已经做过了。”说完，拿出一张纸，上面一条一条罗列了很多规定。我接过来粗粗看了下，大致如下：

1.任何招聘，都应由用人部门提出applicationform，用人部门、HR和总经理签字之后，才可以开始招聘。

2.任何招聘，都必须写明该职位招聘的性质：是原来任职人因离职或调职产生的replacement，还是newcreate。

3.部门在提交applicationform的时候，要附申请职位的JD，如果没有JD的，要附简要的JD，经由HR部门认可或补充修改、并由总经理签字后，成为正式JD。

4.录用决定权限：主管级别以下员工由人事经理和用人部门负责人决定，双方均有一票否决权；主管级别以上（含）员工由人事经理及部门负责人初试之后，由总经理及中国区职能经理决定。

5.对照AnnualMatrix里的recruiting部分，看招聘进度是否与规划中的一致，如果不一致，有无解释，如果弥补等。

6.对照HR部门的AnnualBudget，看总体预算是否在可控范围，招聘渠道的选择和预算是否在总预算范围之内。

7.销售人员、技术人员和经理级以上员工是否有做referencecheck。

8.新员工正式入职之前，HR、行政和IT人员是否已经按《入职SOP》的要求做好相应的准备工作。

9.员工入职手续办理时，对照清单，看里面的内容是否完整：

9.1基本资料是否齐备，如照片、ID复印件、学历学位复印件、职业或执业资格证书复印件及与原单位的劳动关系及社保、公积金终止证明文件等；

9.2证明文件是否在复印件上加盖“与原件一致”印章，且由员工本人签字确认；

9.3员工信息表内容是否填写完整，员工是否承诺一旦上面信息发生更改或变化，会在三个工作日内向公司做书面说明；

9.4是否保留员工签字过的offer；

9.5是否有员工签字过的JD；

9.6有无签订confidentialitya