组织管控模式设计

2017/12/2 iReader2017/12/2 iReader第三个层次：管控子体系的设计管控体系由若干子体系构成，包括：①职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等②业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等③辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、 6SIGMA等。实际设计时，当按以下步骤实施：①选择采用哪些管控子体系②选择每个管控子体系的细分职能和控制点③把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，终汇合成集团管控体系。六、管控模式体系有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。从管理职能上来说，在这个体系中，包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能；从企业集团的运营管理支持因素的角度来说，包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管以及行政管理等方面的职能支持，从价值链的角度来看，包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的是市场营销。只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并终实现集团的战略目标。其步骤如下：集团总部功能的定位及核心职能设计作为集团企业，它和单一企业不同，它的下属企业众多，组织层级众多，子公司之下还有三级公司，在这种情况下，集团企业总部的管理方式就不能采用管理单一型企业的方式，集团不可能把企业管理中的所有问题都包办代替，同时，集团总部也没有这样的能力。对于集团企业来说，集团集权化程度越高，对下属企业的经营管理活动的参与度就越高，对日常管理活动的控制就越多。集团总部应该管什么？管到什么程度呢？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位?要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能。这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。集团总部与成员单位的权责关系的界定明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，建立起集团总部对下属成员单位的管理控制体系。 对于企业集团总部的管理，可以划分成三个层面的职能：战略层、管理层以及运营层。其中，战略层面的职能是解决企业的发展方向性的问题，解决企业的整体资源的配置问题，它包括了企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能；管理层面的职能是解决企业的管理效率和对企业拥有的资源的控制能力的问题，它包括了人力资源管理、财务资产管理、安全管理以及行政管理等辅助管理职能；运营层面的职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题，从而取得市场领先的地位，它包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。以管理职能为核心设计职能管控体系。明确了集团总部的核心职能，就可以围绕核心职能建立相应的管控体系，形成与集团管控模式相配套的职能管控体系。总之管控模式的设计不能停留在抽象的概念上应该形成一个可以操作的能将管理模式落到总之，管控模式的设计不能停留在抽象的概念上，应该形成个可以操作的、能将管理模式落到企业管理实践中的体系。在这个集团管控体系中，管控模式的选择是导向性的，决定了企业采取的集分权方式。在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并终实现集团的战略目标。 管控模式的问题不是孤立的，仅仅停留在管控模式本身不能解决企业运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，业务流程重组，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，终建立完备的企业管理制度体系，才能使管控模式产生的协同作用。 企业的领导层要关注的是，任何企业的管理变革，都将带来企业内外部利益的重新调整与分配。而管控模式的选择，是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革，所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程，必将产生巨大的变革成本和风险。因此，企业的管理者在决策管控模式的选择的问题上，应充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展。七、其他辅助支持系统建立集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计：业务战略管理体系集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程，由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致； ——预测（目标预测）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等； ——规划方面(中长期目标设定）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向； ——业务计划方面(年度目标设定)整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求；——预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算； ——跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理； ——绩效考核（目标考核） --根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。战略绩效管理体系针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为； ——内控体系所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的，一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的。风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理