外经基建企业“两金”压降措施探究

勺解热i企业“两金〃压隔费解究2020年初以来新冠肺炎疫情在全球蔓延，给外经基建企业经营造成较大负面影响。随着国际基建市场竞争日趋激烈，外经基建企业普遍存在“两金”压降难度大、“两金”长期居高难下等问题，企业开展受滞。本文剖析外经基建企业“两金”现状及居高原因，并结合H公司“两金”压降实践，提出相应压降措施，以期抛砖引玉，破解外经基建企业“两金”居高困局。一、H公司近年来的“两金”现状H公司是央企直属的外经公司，主营业务为海外基建工程，近年来年营业额均超过50亿美元，涉及市政、房建、铁路、公路、矿山、电力等境外基建业务。近年来，“两金”余额均在20亿美元以上。从表1可知，2018—2021年期间，H公司“两金”规模持续下降，但年余额仍超过20亿美元，“两金”占资产总额比率仍超过了40%,“两金”占营业收入比率呈下降趋势，但在2021年末仍到达43%。2019年以来H公司持续加强的“两金”管控措施效果明显，“两金”规模占资产总额、营业收入的比率持续向好，总资产周转率、资产质量逐年好转，财务主要指标好于同类型基建央企的平均水平。即便如此，“两金”居高的现状依然影响公司稳健开展。表1H公司2018—2021年年末〃两金”余额规模表财务指标单位2018年2019年2020年2021年应收账款亿美元9.668.587.826.96存货亿美元1.911.661.411.07合同资产亿美元20.9619.9915.6814.78“两金”合计亿美元32.5330.2324.9122.81资产总额亿美元55.9554.6253.2150.96营业收入亿美元51.8657.8856.8852.53“两金”占资产总额比率%58554745“两金”占营业收入比率%63524443总资产周转率次0.931.061.071.03二、“两金”居高原因分析外经基建企业“两金”居高现象普遍常态。据权威机构统计，主要央企外经基建企业考核“两金”管控的重要指标即“两金”占资产比率，大局部超过了40%,小局部超过了50%,突破了考核指标上限，“两金”居高已成为企业亟待破解的困局。（一）客观原因分析.全球经济下行压力较大近年来，全球经济不景气，尤其是新冠肺炎疫情爆发以来，各国基建投资热情备受打击，基建市场资金短缺，流动性缺乏，系统性金融风险加剧，还有疫情蔓延造成的工程暂停等风险在增加，收款日趋困难，“两金”难以实质性压降。.市场竞争日趋激烈近年来，国际基建市场竞争日趋激烈，央企经营指标考核却未放松。为了完成合同额和营业额指标，局部企业还存在有招标就想参与、决策靠领导拍胸脯，未深入研究招标条件，未对业主信誉充分评估，对风险认识缺乏，在合同竞标和洽商阶段未能掌握主动，存在接受苛刻条款，甚至不惜代价让步接标。.市场构成发生了深刻变化原来以现汇工程为主，逐渐演燮为以PPP或工程换资源等方式为主，资金变现链条越来越长，变现条件越来越苛刻，“两金”实质性压降难度在加大。.不可抗力带来的履约难度加大新冠肺炎疫情爆发后，阻碍了国际间人员和物资交流。造成了人员进出关难、物资进出口难。为了满足履约要求,企业不得不采用增加防疫本钱、增加人员储藏、增加物资库存等手段，无形中增加了本钱，提高了“两金”。（二）主观原因分析.企业盲目追求规模企业为了追求规模，实现当期考核目标，对工程前期风险评估缺乏，合同评审流于形式，承揽了局部风险较大项目。央企所属基建企业除了维护企业声誉，还要维护中国企业的整体形象，在业主履约不到位的情况下，还会不计条件保工期树形象，营造出有实力的企业形象，有时候委曲求全，过多考虑维持与业主的关系，不能做到依法维权。.过程管理不到位过程管理粗放，主要管理人员变动频繁，资料交接不清，在过程管理中出现了索赔、变更、签证、结算、验收不及时、债权纠纷化解不力等诸多问题，存在较多收尾和已完工工程未及时验收交付、不满足结算条件、不能及时申报结算，造成已完工程不能结算，增加“两金”。.工程本钱控制不力有些工程因过程管理不到位，本钱管理失控，已出现实质性严重亏损，但负责人出于业绩考核兑现需求，违规干涉财务本钱归集和报表编制，存在擅自调整财务数据、粉饰报表的现象，对明显亏损的工程提供不真实数据，将实际发生亏损粉饰为已完工未结算资产，导致合同资产虚增，有时为了完成营收和利润考核指标，编报虚假结算资料，虚列收入。.绩效考核和控制不完善公司下达的预算和考核指标，虽有明确的“两金”考核，但对不同工程的特点、体量、资源分析难以量化，相关的监管和约束机制未有效构建，对不同的境外业务实施条件和个性特征认识不充分，不能做到对考核指标的实时合理调整。尤其在已完工未结算的存量资产方面，没有建立合适的稽核监管手段，未能实现相应指标的量化评估。三、“两金”居高对外经基建企业造成的不利影响（一）影响企业盈利能力公司境外机构的资金按照上存下拨、缺口内部调剂，按收支两条线进行管理。当前行业经营环境日益复杂，“两金”长期居高，前期投入的资金不能按期保量回流，局部在建工程自身的造血循环功能不强，进而导致较长时期、较大额度的现金流缺乏，需要输血以维持运转，公司层面有息负债资金攀升，盈利能力降低。（二）影响企业运营质量应收账款、存货和合同资产是形成公司账面资产的重要来源，是否具有较强流动性是衡量资产质量的重要因素，如果已完工未结算比例偏高，不能快速转化成应收账款和货币资金，流动性就会缺乏，影响企业运营质量。（三）对业绩考核造成负面影响根据现行会计政策，账龄到达一定时间的应收账款要计提一定比例的坏账准备，存货和已完工未计价资产也需计提一定额度的减值准备，直接影响利润指标。“两金”变现不及时，资产负债率就会拉高，业绩考核就不达标，影响业绩考核结果。（四）易造成资金链断裂而爆发危机应收账款占比高，可能变现风险较高、易成为呆账坏账。假设是企业对分包商、材料供应商的应付账款长期拖欠，易引发法律诉讼风险。已完工未计价拖延时间越长，易形成新的亏损风险，造成企业资金链断裂而爆发危机。四、“两金”压降措施探究随着国资委对央企考核指标的细化，尤其对“两金”考核力度加大，加上集团层面对“两金”管控不断加压，H公司在财务部增设专职的双清管理岗，由公司总经理牵头、总会计师主抓，全面梳理“两金”现状，建立规范系统的“两金”管控台账，有针对性地制定了“两金”压降管控规章制度，取得较明显效果，账面“两金”和带息负债余额持续下降，经营质量明显改善，得到上级表彰。（一）制定风险清单，源控风险概率H公司对近年来建立的“两金”台账逐机构、逐工程进行了深入的研究分析，初定了“两金”压降管控风险清单，分发公司高管、内外部专家、境外机构的管理和经办人员，采取头脑风暴法反复研究，形成了具有公司特色的“两金”风险清单，模拟了风险损失和发生概率，建立了设专人监控的风险预警体系，与供应链管理系统、财务管理系统接口关联，通过信息化手段对风险指标实时比照和监控，可以实时准确掌握“两金”管理问题并提示管控预案，做到了既有初步判断的定性指标，又有可通过数据接口关联提示的定量指标，二者与考核相结合，做到从源头上控制“两金”指标偏高工程，双清管理有的放矢。对境外预期亏损严重、合同垫资比例较大、融资建设类等资金难以自平衡工程，严控“两金”余额突破预期。同时，结合H公司资金现状，逐工程开展经营性现金流的动态监测和评估，防止资金断流风险。在监控中假设发现亏损加大、经营现状持续恶化、现金流缺口超过预期并持续负增长、业主资金链断裂违约风险加大等情况，那么逐工程分列风险管控等级，进行重点监控和预警，事前应急处置，改变了以往“两金”风险管控“事前不着急，事后诸葛亮”现象。（二）开展风险评估，强化源头管控转变思想和开展方式，做至「不要没有利润的合同额、不要没有现金流的利润”，企业要实现高质量开展，必须要做到质量优于速度、优于规模的选择，从经营源头开始抓起，对投标工程按照一个不漏、对照风险管理清单开展详尽调查，包括对社会环境、工程背景、资金来源、业主信誉、财税政策、民俗风情等情况全面了解，全面评估工程风险，在前期阶段做好工程取舍，洽商阶段争取有利的合同条件，制定好风险化解的应急预案。严格控制垫资比例和融资建设类工程评估标准，事前制定创新融资手段，按照只要实施必有措施的管控思路，做好各阶段资金筹划使用。合理利用金融资源，操作中做到应收账款变现快的工程优先，能实现资金自平衡的工程优先。（三）分类重点管控，考核成效优先H公司双清专员实时监控双清台账。定期逐个工程制定双清责任清单，责任明确到人，分类监测管控，考核标准以成效优先，刚性兑现。.合同资产清收管控针对监控反映正常的合同资产，在全面梳理的基础上，分析现状原因和未来风险趋势，按关注程度制定确认方案。对因上报计量原因滞后的合同资产和合同外变更索赔，责任到人及时办理，专人跟踪批复。对预亏工程，根据风险管控清单在过程中防范治理，制定管控措施和推进计划，在加强本钱管控的同时，加大二次经营力度，做好效益相对较高的变更设计和签证，开源的同时注意节流，尽可能早实现减亏。对无法防止亏损的工程，做好亏损原因分析，落实责任考核追究，在会计报表处理上，防止出现长期挂账亏损，防止出现合同资产与实际情况不符。.应收账款的清欠管控曼清工作台账结合合同付款时限，实时将当期应收账款纳入，每个境外机构都要制定明确的清欠工作计划，专人跟进，按期消号，防止形成“旧账未消、新账又来”的局面。同时按照“重点突出、以点带面”原那么，对清欠工作难度大的单位和工程，实行公司领导挂牌督办，与当期绩效考核挂钩。.责任到人狠抓落实将工程款的按期保量回收作为双清考核的核心指标，按照工程经理负责制原那么，压实主体责任，调动区域机构协同积极性，对验工计价和付款审批缓慢的工程，要找到问题根本，专人专责限时跟进解决。对履约信誉不佳的业主，积极当面沟通的同时，做好函件签收手续，形成完整证据链，要敢于施压、敢于维权。遇到恶意拖欠时要敢于拿起法律武器，采取诉讼、暂时停工等多手段维权。.及时预警及时考核H公司制定压降管控预警清单，由双清专员实时监控掌握，管控节点未能实现目标时，实时发布预警通知，重要节点由公司领导预警谈话、重点监督、共同推进。及时有效管控考核，考核标准公开透明，注重成效优先、鼓励先进、鞭策后进，形成管控有目标、考核有标准、正向激励优先。（四）重视工程收尾，防止“两金”积淀工程执行好坏，责任心是关键，尤其是工程经理和商务经理，是工程清欠清收工作的关键人员，责任和考核要落实到位。还没有办理竣工结算的收尾工程、财税审计清算还未到节点的工程，最忌讳换人，关键人员的失责和离开是“两金”积淀难消的最主要原因。公司层面做好监控催促，梳理制定详细的收尾工作清单，收尾工作中最重要的缺陷整改、竣工交付、竣工清算、审计清算等工作，要有时间节点目标、责任到人、按计划销号。在考核指标制定时坚持“成效优先”的原那么，及时刚性考核兑现、鼓励先进、树立标杆、鞭策后进。（五）创新管控模式，拓宽压降渠道企业可以采取数字化供应链、保理融资、票据贴现、三角债转换、资产证券化等方式，作为压降“两金”渠道新的补充，从而改善资产结构，优化运营质量。.数字化供应链利用信息和大数据技术，构建数字化供应链结构，推进物资和设备集中采购供应，优化采购方式、提高周转料利用效率、开展代理销售或供应商寄售，实现需求与供应间的无缝对接，充分利用供应商仓储，减少库存。.保理融资可以采用正向保理，即合理使用企业已经取得的银行授信，通过与保理机构沟通，将满足保理要求的应收账款协议转让给保理机构，获取资金补充，此举可以减少资金积压，降低资产负债率。也可以采用反向保理，由企业作为信用主体，将下游的分包商或供应商债权转让给保理机构。.票据贴现积极协调上下游各方，将应收和应付账款转换为承兑汇票，利用金融票据流转，降低回款和付款风险。.三角债转换在上游有应收账款，下游的劳务分包、专业分包、材料供应商、设备租赁商有应付账款时，可以协调上下游单位一起签订三方转账协议，将三角债转换，改善财务结构，优化财务账面数据。.资产证券化对长期效益看好的PPP或工程换资源等优质工程，可以在资本市场寻求合作，进行资产证券化，可以加快实现“两金”压降，改善资产结构，带动企业步入稳健开展快车道。五、结语“两金”的形成外表上看是业务层面问题，实质上是企业内部、外部各种因素交织带来的管理问题，“两金”能够实质性大幅度压降，是企业管理团队集体智慧的表达，只要企业仍在经营，“两金”就不畲清零，只要通过有效