优秀班组长培训课件

主讲：瓮春春优秀班组长主讲：瓮春春优秀班组长1瓮春春现任

科森科技股份有限公司HR主管兼通用管理类、TWI、精益生产内训讲师曾任采奕动力科技有限公司生产厂长

华恒焊接股份有限公司工厂厂长

安和精密电子电器制造课长

名硕电脑集团公司生产主管IE工程师学历空军第一航空学院电子工程专业工科学士-1-瓮春春-1-2第一章班组长角色认知学习纲要第二章班组长的基本要求第三章七大管理技能第四章班组现场管理-2-第五章生产管理实务第一章班组长角色认知学习纲要第二章3班组长所处的位置班组长的角色班组长的职责第一章班组长角色认知-3-班组长所处的位置第一章班组长角色认知-3-4第一章班组长角色认知1.1班组长所处的位置-4-上司相关部门现场管理者同事员工第一章班组长角色认知1.1班组长所处的位置-4-上司相关5第一章班组长角色认知1.2班组长的角色-5-班组长扮演哪些角色？教练辅导员消防队员

领头羊

后勤主任

秘书

窗口第一章班组长角色认知1.2班组长的角色-5-班组长扮演哪些6第一章班组长角色认知1.2班组长的职责-6-班组长的职责？承上启下

承前启后

承左启右第一章班组长角色认知1.2班组长的职责-6-班组长的职责7八字箴言做人的要求做事的要求第二章班组长的基本要求-7-八字箴言第二章班组长的基本要求-7-8第二章班组长的基本要求2.1八字箴言-8-

低调做人要求

高调做事第二章班组长的基本要求2.1八字箴言-8-低调做人要求9第二章班组长的基本要求2.2做人的要求-9-优秀的管理者以身作则公平公正诚信正直第二章班组长的基本要求2.2做人的要求-9-优秀的管理者10第二章班组长的基本要求2.3做事的要求-10-出色的专门知识或技术足够的管理技能一定的见识第二章班组长的基本要求2.3做事的要求-10-出色的专门11技能概述两大管理理念三大管理方法

两大关系技巧第三章七大管理技能-11-技能概述第三章七大管理技能-11-12第三章七大管理技能3.1技能概述-12-知人善用效率和效果有效激励有效沟通时间管理管理过程分析解决问题方法关系技巧理念第三章七大管理技能3.1技能概述-12-知人善用有效激励13第三章七大管理技能3.2两大管理理念-13-知人善用识人育人用人留人理念一：

知人善用第三章七大管理技能3.2两大管理理念-13-知人善用识人14第三章七大管理技能3.2两大管理理念-14-让他做好他自己该做的事培训岗位培训培养接班人培养让他做好他的上级该做的事第三章七大管理技能3.2两大管理理念-14-让他做好他自15第三章七大管理技能3.2两大管理理念-15-能力潜力意愿品性必要条件次要条件重要条件必要条件第三章七大管理技能3.2两大管理理念-15-能力潜力意愿16第三章七大管理技能3.2两大管理理念-16-完成组邵丽线平衡块加缔工站员工刚来时分在部品组，一开始学焊端子，组长发现其不细心，但干劲大；然后调到校正工位，发现不适合；后根据其特点调到轴压入铁芯工位，发现其手大，转子小，不适合；后调至完成组平衡块加缔。依然不能跟线，后经分析，发现其态度很好，但作业方法有问题；分析作业方法，发现其拿放手法没问题，但产品的摆放位置有问题，而且按按扭的动作节奏慢；调整其产品的摆放问题，并告诉其要加快按按扭的动作节奏，到目前为止已经能正常跟线，问题解决。思考：哪些地方分别体现了识人、育人、用人、留人？案例分析：第三章七大管理技能3.2两大管理理念-16-17第三章七大管理技能3.2两大管理理念-17-效率正确的做事方法效果做正确的事目标理念二：

方向与方法第三章七大管理技能3.2两大管理理念-17-效率正确的做18第三章七大管理技能3.3三大管理方法-18-自己总觉得事情多的做不完，但上司却还觉得你没有尽力，觉得你可以做更多。每天加班都很晚，却总有事情处理不玩。不知道为什么，也不知道自己每天都在忙些什么，却连看一部自己喜欢电影的时间都抽不出。表面上不讲，但潜意识里总觉得自己是不可或缺的；可请完长假回来后，却发现。自己不在的时

候，部门依然运转的好好的。

自己每天都像消防队员一样，到处“救火”（处理异常），而且大部分异常都已经是老生常谈了，

却屡屡发生，搞的自己每天都筋疲力尽，甚至经常莫名其妙的心情烦躁、郁闷、低落。……你有没有发现：第三章七大管理技能3.3三大管理方法-18-自己总觉19第三章七大管理技能3.3三大管理方法-19-应有一张思考的床,不要穷忙,瞎忙,无必要的忙！方法一：

时间管理第三章七大管理技能3.3三大管理方法-19-应有一张思考20第三章七大管理技能3.3三大管理方法-20-急重轻缓紧迫的事

不紧迫的事重要的事不重要的事第三章七大管理技能3.3三大管理方法-20-急重轻缓紧迫21第三章七大管理技能3.3三大管理方法-21-琐碎的多数事物20%的时间80%的时间重要的少数事物20%成效80%成效第三章七大管理技能3.3三大管理方法-21-琐碎的20%22第三章七大管理技能3.3三大管理方法-22-时间分配表工作中上司占用自己支配同事占用下属占用生活中家人占用自己支配熟人占用不熟悉的人占用第三章七大管理技能3.3三大管理方法-22-时工作中上司23第三章七大管理技能3.3三大管理方法-23-下属能做的事都交给下属去做把自己的工作标准化后交给下属自己应把握“例外”的工作合理授权第三章七大管理技能3.3三大管理方法-23-下属能做的事24第三章七大管理技能3.3三大管理方法-24-日常工作中哪些事情要自己做，哪些事情可以授权？第三章七大管理技能3.3三大管理方法-24-日常工作中哪25第三章七大管理技能3.3三大管理方法-25-第三章七大管理技能3.3三大管理方法-25-26第三章七大管理技能3.3三大管理方法-26-第三章七大管理技能3.3三大管理方法-26-27第三章七大管理技能3.3三大管理方法-27-方法二：

过程管理DCAP戴明环第三章七大管理技能3.3三大管理方法-27-方法二：DC28第三章七大管理技能3.3三大管理方法-28-

合理布置任务。有效监督过程（及时确认）。及时纠正问题（及时改善）。

全面总结评价（汇总问题及对策，避免类似问题再次发生）。日常管理中的四大步骤第三章七大管理技能3.3三大管理方法-28-合理布置29第三章七大管理技能3.3三大管理方法-29-方法三：

异常管理信息整理与汇总原因罗列与分析真因筛选与确定对策制定与执行结果验收与推行第三章七大管理技能3.3三大管理方法-29-方法三：信息30第三章七大管理技能3.3三大管理方法-30-广度深度WWWWWHHMMMMME第三章七大管理技能3.3三大管理方法-30-广度深31第三章七大管理技能3.3三大管理方法-31-

“张小姐，请你将这份调查报告复印2分，与下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的品质，总经理要带给客户参考。”根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递重点。5W2H案例分析：第三章七大管理技能3.3三大管理方法-31-32第三章七大管理技能3.3三大管理方法-32-

Who————张小姐What————调查报告When————下班前Where————总经理室Why————要给客户参考How————复印品质好的副本Howmany——2份第三章七大管理技能3.3三大管理方法-32-Who33第三章七大管理技能3.3三大管理方法-33-如何安排老员工培训新员工？第三章七大管理技能3.3三大管理方法-33-如何安排老员34第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-34-技巧一：

有效激励第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-34-技巧一：35第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-35-换位思考把握平衡怕什么就罚什么慎用但不惧用要什么就奖什么善用但不滥用第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-35-换位思考怕什36第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-36-技巧二：

有效沟通有效沟通的关键在于明确沟通的目的！一个关键第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-36-技巧二：有效37第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-37-个人的障碍组织的障碍地位的差异专门术语（尽量用白话）认知的偏误（来源的可信度）

过去的经验

情绪的影响信息泛滥时间的压力组织的氛围

信息的过滤

缺乏反馈两大障碍第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-37-个人的障碍组38第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-38-信息的过滤上到下过滤原因：中高层：信息=POWER中基层：不负责任下到上过滤原因：信息=危机!层级资讯接受率董事长100%副总70%厂长55%车间主任40%班组长30%员工20%第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-38-信息的过滤层39第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-39-要利用反馈回报事前问清楚，事后负责任简化语言讲话要有重点善用比喻和举例主动倾听两只耳朵，一张嘴分析与思考障碍的克服第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-39-要利用反馈回40第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-40-三个基本点问题：心态原理：关心要求：主动

自私自我自大了解过往表现关注目前异常预测将来问题

主动支援

主动反馈第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-40-三个基本点问41第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-41-黄金定律：你想怎么样被对待，就应该怎么样对待别人！白金定律：以别人喜欢的方式对待他们！两大定律第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-41-黄金定律：白42第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-42-核心宗旨：换位思考第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-42-核心宗旨：换43第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-43-向上沟通，不能“怕”思考题

问答题选择题

判断题

要给领导出对题！

小技巧：合理“利用”数据打动上司第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-43-向上沟通，不44第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-44-向下沟通，不能“吓”耐心

爱心

包容心

对待下属有三心！

小技巧：如何做一个“开明”的领导第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-44-向下沟通，不45第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-45-水平沟通，不能“掐”主动+体谅+谦让

帮忙在明处分析+证明=共赢

要和同事能共事！

小技巧：跨部门沟通要学会“借势”

第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-45-水平沟通，不46第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-46-步骤一确认目的步骤二事前准备步骤三确认需求步骤四

阐述观点步骤五

处理异议步骤六

达成协议步骤七

共同实施有效沟通七大步骤第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-46-步骤一步47第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-47-沟通的必备点确认第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-47-沟通的必备点48第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-48-沟通的原则你可以（能）发火！但是不可以（能）生气！第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-48-沟通的原则49第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-49-案例角色

：

主管:市场发展部经理刘岩

下属:秘书小杨案例情景:

接完总部陈总打來的电话，听完他对新拟的一份草案的大声批评，刘岩感到很生气。“小杨，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了；我不是特意叫你不要这样做的吗?”刘经理近乎咆哮地问道。“不完全是这么回事，陈总打电话过来，问我是否可以……”小杨急急地说着。“我不管谁打电话给你。你知道我说过不要这样做的!”“我知道，可是陈总打电话说他真的需要……”小杨又一次被打断。“我不是跟你说过了吗，我才不管是谁打的电话呢。你明白自己不应该这么做，可是你还是做了‧我真不知道如何是好‧快出去，好让我一个人安静一下。”“可是……”“就这样了。快走------趁我现在还沒有真的发火!”本次沟通中谁对谁错，错才哪里？第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-49-案例角色：50现场管理概述目视化管理

6S管理

现场改善工具

高效现场会议第四章班组现场管理-50-现场管理概述第四章班组现场管理-50-51第四章班组现场管理4.1现场管理概述-51-管理产生效益，细节决定成败循序渐进问题意识量化、细化、流程化可操作性严格执行及时总结第四章班组现场管理4.1现场管理概述-51-管理产生效益52第四章班组现场管理4.1现场管理概述-52-现场现物现况第四章班组现场管理4.1现场管理概述-52-现场现物现况53第四章班组现场管理4.1现场管理概述-53-现场管理十二大内容人机料法环测PQCDSM对象项目第四章班组现场管理4.1现场管理概述-53-现场管理十二54第四章班组现场管理4.1现场管理概述-54-现场管理中那个对象最难管控？为什么？第四章班组现场管理4.1现场管理概述-54-现场管理中那55第四章班组现场管理4.2目视化管理-55-1任何人均可以轻易的取得所需的物品或资讯2从管理活动中发觉问题，寻求改善提升效率目视化的定义第四章班组现场管理4.2目视化管理-55-1任何人均可以56第四章班组现场管理4.2目视化管理-56-常见的形式第四章班组现场管理4.2目视化管理-56-常见的形式57第四章班组现场管理4.2目视化管理-57-常见的形式第四章班组现场管理4.2目视化管理-57-常见的形式58第四章班组现场管理4.2目视化管理-58-现场管理的项目现场管理的对象目视化管理之范围第四章班组现场管理4.2目视化管理-58-现场管理的项目59第四章班组现场管理4.2目视化管理-59-即使从远方亦可一看就知在希望加以管理的东西上表示出来能使任何人都能了解并指出它的好坏大家都能用，且方便使用大家都能遵守，且能立刻改正加以利用后，工作环境明亮且整齐如何制作目视化工具第四章班组现场管理4.2目视化管理-59-即使从远方亦可60第四章班组现场管理4.36S管理-60-素养6S管理整理整顿清洁清扫安全第四章班组现场管理4.36S管理-60-素养6S管理整理61第四章班组现场管理4.36S管理-61-整理区分要和不要，不要就拿掉！有无必要保留在现场暂时不用也拿掉实施红牌战略第四章班组现场管理4.36S管理-61-整理区分要和不要62第四章班组现场管理4.36S管理-62-整顿必要物品，定位、定品、定量！谁都能轻易寻取谁都能清楚数量谁都能轻易使用第四章班组现场管理4.36S管理-62-整顿必要物品，定63第四章班组现场管理4.36S管理-63-清扫彻底打扫，不留死角！上、中、下全方位清扫断根原理形成规定第四章班组现场管理4.36S管理-63-清扫彻底打扫，不64第四章班组现场管理4.36S管理-64-清洁保持3S成果，形成标准化！发现问题——目视化改善问题——标准化保持成果——制度化第四章班组现场管理4.36S管理-64-清洁保持3S成果65第四章班组现场管理4.36S管理-65-素养保持4S成果，养成良好习惯！领导重视素质提升长期坚持第四章班组现场管理4.36S管理-65-素养保持4S成果66第四章班组现场管理4.36S管理-66-安全安全生产，生产安全！不伤害自己不伤害他人不被他人伤害第四章班组现场管理4.36S管理-66-安全安全生产，生67第四章班组现场管理4.4现场改善工具-67-找方法ECRS找问题找原因QC七大手法找问题找原因找方法脑力激荡法找问题找原因找方法IE七大手法改善工具和方法第四章班组现场管理4.4现场改善工具-67-找方法ECR68第四章班组现场管理4.4现场改善工具-68-ECRS取消(Eliminate)合并(Combine)重排(Rearrange)简化(Simplify)第四章班组现场管理4.4现场改善工具-68-ECRS取消69第四章班组现场管理4.4现场改善工具-69-IE7大手法防呆法动改法五五法人机法流程法双手法抽查法断根原理动作经济原则挖掘真实原因优化平衡合理人力配比充分利用左右手少花时间多收信息第四章班组现场管理4.4现场改善工具-69-IE7大手70第四章班组现场管理4.4现场改善工具-70-一三二1.不给人犯错误的机会2.即使犯了错也不造成损失、或损失微乎其微3.即使造成损失也降至最低防呆法三种出发点第四章班组现场管理4.4现场改善工具-70-一三二1.不71第四章班组现场管理4.4现场改善工具-71-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-71-72第四章班组现场管理4.4现场改善工具-72-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-72-73第四章班组现场管理4.4现场改善工具-73-动改法应用动作经济原则,改善工作,以达到省力、省时、舒适、有效的境界。人体工效学是动改法的基础第四章班组现场管理4.4现场改善工具-73-动改法应用动作74第四章班组现场管理4.4现场改善工具-74-五五法五个为什么，即5*5W2H“五”指多次发现问题的根本原因瘦脸按摩器无法工作第四章班组现场管理4.4现场改善工具-74-五五法五个为75第四章班组现场管理4.4现场改善工具-75-人机法一人一机一人N机N人一机N人N机第四章班组现场管理4.4现场改善工具-75-人机法一人一76第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-77第四章班组现场管理4.4现场改善工具-76-人流物流动作流程序流流程法第四章班组现场管理4.4现场改善工具-76-人流物流动作78第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-79第四章班组现场管理4.4现场改善工具-77-动作高度重复人体为主双手法人的双手第四章班组现场管理4.4现场改善工具-77-动作高度重复80第四章班组现场管理4.4现场改善工具-78-抽查法工作分析工时制订第四章班组现场管理4.4现场改善工具-78-抽查法工作分81第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-82第四章班组现场管理4.4现场改善工具-79-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-79-83第四章班组现场管理4.4现场改善工具-80-层别法时间和空间的对比纵向和横向的对比第四章班组现场管理4.4现场改善工具-80-层别法时间和84第四章班组现场管理4.4现场改善工具-81-层别法的应用步骤：1.收集数据或意见2.选择分层标志3.分层4.按层归类5.画分层归类图表第四章班组现场管理4.4现场改善工具-81-层别法的应用85第四章班组现场管理4.4现场改善工具-82-层别法查检表的应用程序：1.确定目的2.确定需收集的资料3.确定分析方法和责任人4.编制表格5.使用表格6.必要时，修订表格第四章班组现场管理4.4现场改善工具-82-层别法查检表86第四章班组现场管理4.4现场改善工具-83

-柏拉图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-83-柏拉图87第四章班组现场管理4.4现场改善工具-84-鱼骨图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-84-鱼骨图88第四章班组现场管理4.4现场改善工具-85-散布图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-85-散布图89第四章班组现场管理4.4现场改善工具-86-直方图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-86-直方图90第四章班组现场管理4.4现场改善工具-87-控制图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-87-控制图91第四章班组现场管理4.4现场改善工具-88-脑力激荡法第四章班组现场管理4.4现场改善工具-88-脑力激荡法92第四章班组现场管理4.5高效现场会议-89-选好题想好话掌好舵选好人把好度记好事干好活现场会议开在现场第四章班组现场管理4.5高效现场会议-89-选好题想好话93早会工作任务确认与安排

过程管理

结束确认

数据整理与报告第五章生产管理实务-90-早会第五章生产管理实务-90-94第五章生产管理实务5.1早会-91-早会考勤重要事项传达营造工作气氛工作安排第五章生产管理实务5.1早会-91-早会考勤重要事项传达95第五章生产管理实务5.1早会-92-四大误区时间长形式化听不清听不进言语啰嗦内容散乱只点名不宣导声音小含糊不清批斗大会第五章生产管理实务5.1早会-92-四大误区时间长形式化96第五章生产管理实务5.1早会-93-通报本班和对班上一班次的异常状况，并宣导对策；根据生产计划安排当班的工作内容，对人员、物料、机器等资源进行分配；对表现好的员工、事情提出表扬或对表现差的员工、事情提出批评整改；对公司、部门最新政策、规定或其他需要员工了解的相关信息进行宣导。第五章生产管理实务5.1早会-93-通报本班和对班上一班97第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-94-确认生产能力品质状况确认试产确认计划确认第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-94-确认生98第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-95-三注意材料三定四特殊六点检6S生产安排第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-95-三注意99第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-96-按标准排产减少型号转换三大注意及时反馈困难安排一：第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-96-按标准100第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-97-整理整顿清扫清洁素养安全确认6S安排二：第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-97-整理整101第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-98-六点检设备工具量具检具治具夹具安排三：第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-98-六点检102第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-99-安排四：ECNPCN特采特殊指示四特殊第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-99-安排四103第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-100-安排五：定品定量定位材料三定第五章生产管理实务5.2工作任务确认与安排-100-安排104第五章生产管理实务5.3过程管理制程品质确认巡线异常处理过程管理-101-第五章生产管理实务5.3过程管理制程品质确认巡线异常处理过105第五章生产管理实务5.3过程管理-102-过程管理一：制程品质管理首件记录投入时间保留小票抽检定期抽检记录数据确认不良异常隔离确认分析第五章生产管理实务5.3过程管理-102-过程管理一：首106第五章生产管理实务5.3过程管理-103-过程管理二：巡线1.人员的工作状态、工作纪律是否正常、作业手法是否正确2.设备、工具是否认真点检，使用过程有无异常3.物料信息及数量是否正确4.生产进度是否正常，有无出现堆积、断线现象5.现场6S是否正常6.不良品数量是否正常第五章生产管理实务5.3过程管理-103-过程管理二：1107第五章生产管理实务5.3过程管理-104-过程管理三：异常处理从未出现过的不良久未出现过的不良超出不良平常的3倍特殊人物指定的不良第五章生产管理实务5.3过程管理-104-过程管理三：从108第五章生产管理实务5.3过程管理-105

-快速换线213滚动进行外部时间内部时间按顺序收线彻底5S第五章生产管理实务5.3过程管理-105-快速换线213109第五章生产管理实务5.4结束确认-106-生产结束材料退库制品委托检查不良品处理6S状态动力关闭设备关闭第五章生产管理实务5.4结束确认-106-生产材料退库制110第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-107-三大报告213生产日报表交接班记录工作日记第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-107-三大报告111第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-108

-生产日报：详细记入出勤人数、时间、制品、型号、产量。计算衡量生产效率的指标：

标准产出工时生产效率=

出勤人数*出勤时间*100%第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-108-生产日报112第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-109-交接班记录：EDCBA计划达成品质异常生产异常上级指示材料制品第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-109-交接班记113第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-110-工作日记：自我心得工作中的疑问指导和启发建议和提议员工的表现和思想动态第五章生产管理实务5.5报告与数据整理-110-工作日记114ThanksforyourcomingThanksforyourcoming115加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。11月-2211月-22Friday,November4,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:33:5500:33:5500:3311/4/202212:33:55AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2200:33:5500:33Nov-2204-Nov-22重于泰山，轻于鸿毛。00:33:5500:33:5500:33Friday,November4,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2200:33:5500:33:55November4,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月4日12:33上午11月-2211月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。04十一月202212:33:55上午00:33:5511月-22专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。十一月2212:33上午11月-2200:33November4,2022时间是人类发展的空间。2022/11/40:33:5500:33:5504November2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。12:33:55上午12:33上午00:33:5511月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2200:3300:33:5500:33:55Nov-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/11/40:33:55Friday,November4,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。11月-222022/11/40:33:5511月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。11月-22116主讲：瓮春春优秀班组长主讲：瓮春春优秀班组长117瓮春春现任

科森科技股份有限公司HR主管兼通用管理类、TWI、精益生产内训讲师曾任采奕动力科技有限公司生产厂长

华恒焊接股份有限公司工厂厂长

安和精密电子电器制造课长

名硕电脑集团公司生产主管IE工程师学历空军第一航空学院电子工程专业工科学士-1-瓮春春-1-118第一章班组长角色认知学习纲要第二章班组长的基本要求第三章七大管理技能第四章班组现场管理-2-第五章生产管理实务第一章班组长角色认知学习纲要第二章119班组长所处的位置班组长的角色班组长的职责第一章班组长角色认知-3-班组长所处的位置第一章班组长角色认知-3-120第一章班组长角色认知1.1班组长所处的位置-4-上司相关部门现场管理者同事员工第一章班组长角色认知1.1班组长所处的位置-4-上司相关121第一章班组长角色认知1.2班组长的角色-5-班组长扮演哪些角色？教练辅导员消防队员

领头羊

后勤主任

秘书

窗口第一章班组长角色认知1.2班组长的角色-5-班组长扮演哪些122第一章班组长角色认知1.2班组长的职责-6-班组长的职责？承上启下

承前启后

承左启右第一章班组长角色认知1.2班组长的职责-6-班组长的职责123八字箴言做人的要求做事的要求第二章班组长的基本要求-7-八字箴言第二章班组长的基本要求-7-124第二章班组长的基本要求2.1八字箴言-8-

低调做人要求

高调做事第二章班组长的基本要求2.1八字箴言-8-低调做人要求125第二章班组长的基本要求2.2做人的要求-9-优秀的管理者以身作则公平公正诚信正直第二章班组长的基本要求2.2做人的要求-9-优秀的管理者126第二章班组长的基本要求2.3做事的要求-10-出色的专门知识或技术足够的管理技能一定的见识第二章班组长的基本要求2.3做事的要求-10-出色的专门127技能概述两大管理理念三大管理方法

两大关系技巧第三章七大管理技能-11-技能概述第三章七大管理技能-11-128第三章七大管理技能3.1技能概述-12-知人善用效率和效果有效激励有效沟通时间管理管理过程分析解决问题方法关系技巧理念第三章七大管理技能3.1技能概述-12-知人善用有效激励129第三章七大管理技能3.2两大管理理念-13-知人善用识人育人用人留人理念一：

知人善用第三章七大管理技能3.2两大管理理念-13-知人善用识人130第三章七大管理技能3.2两大管理理念-14-让他做好他自己该做的事培训岗位培训培养接班人培养让他做好他的上级该做的事第三章七大管理技能3.2两大管理理念-14-让他做好他自131第三章七大管理技能3.2两大管理理念-15-能力潜力意愿品性必要条件次要条件重要条件必要条件第三章七大管理技能3.2两大管理理念-15-能力潜力意愿132第三章七大管理技能3.2两大管理理念-16-完成组邵丽线平衡块加缔工站员工刚来时分在部品组，一开始学焊端子，组长发现其不细心，但干劲大；然后调到校正工位，发现不适合；后根据其特点调到轴压入铁芯工位，发现其手大，转子小，不适合；后调至完成组平衡块加缔。依然不能跟线，后经分析，发现其态度很好，但作业方法有问题；分析作业方法，发现其拿放手法没问题，但产品的摆放位置有问题，而且按按扭的动作节奏慢；调整其产品的摆放问题，并告诉其要加快按按扭的动作节奏，到目前为止已经能正常跟线，问题解决。思考：哪些地方分别体现了识人、育人、用人、留人？案例分析：第三章七大管理技能3.2两大管理理念-16-133第三章七大管理技能3.2两大管理理念-17-效率正确的做事方法效果做正确的事目标理念二：

方向与方法第三章七大管理技能3.2两大管理理念-17-效率正确的做134第三章七大管理技能3.3三大管理方法-18-自己总觉得事情多的做不完，但上司却还觉得你没有尽力，觉得你可以做更多。每天加班都很晚，却总有事情处理不玩。不知道为什么，也不知道自己每天都在忙些什么，却连看一部自己喜欢电影的时间都抽不出。表面上不讲，但潜意识里总觉得自己是不可或缺的；可请完长假回来后，却发现。自己不在的时

候，部门依然运转的好好的。

自己每天都像消防队员一样，到处“救火”（处理异常），而且大部分异常都已经是老生常谈了，

却屡屡发生，搞的自己每天都筋疲力尽，甚至经常莫名其妙的心情烦躁、郁闷、低落。……你有没有发现：第三章七大管理技能3.3三大管理方法-18-自己总觉135第三章七大管理技能3.3三大管理方法-19-应有一张思考的床,不要穷忙,瞎忙,无必要的忙！方法一：

时间管理第三章七大管理技能3.3三大管理方法-19-应有一张思考136第三章七大管理技能3.3三大管理方法-20-急重轻缓紧迫的事

不紧迫的事重要的事不重要的事第三章七大管理技能3.3三大管理方法-20-急重轻缓紧迫137第三章七大管理技能3.3三大管理方法-21-琐碎的多数事物20%的时间80%的时间重要的少数事物20%成效80%成效第三章七大管理技能3.3三大管理方法-21-琐碎的20%138第三章七大管理技能3.3三大管理方法-22-时间分配表工作中上司占用自己支配同事占用下属占用生活中家人占用自己支配熟人占用不熟悉的人占用第三章七大管理技能3.3三大管理方法-22-时工作中上司139第三章七大管理技能3.3三大管理方法-23-下属能做的事都交给下属去做把自己的工作标准化后交给下属自己应把握“例外”的工作合理授权第三章七大管理技能3.3三大管理方法-23-下属能做的事140第三章七大管理技能3.3三大管理方法-24-日常工作中哪些事情要自己做，哪些事情可以授权？第三章七大管理技能3.3三大管理方法-24-日常工作中哪141第三章七大管理技能3.3三大管理方法-25-第三章七大管理技能3.3三大管理方法-25-142第三章七大管理技能3.3三大管理方法-26-第三章七大管理技能3.3三大管理方法-26-143第三章七大管理技能3.3三大管理方法-27-方法二：

过程管理DCAP戴明环第三章七大管理技能3.3三大管理方法-27-方法二：DC144第三章七大管理技能3.3三大管理方法-28-

合理布置任务。有效监督过程（及时确认）。及时纠正问题（及时改善）。

全面总结评价（汇总问题及对策，避免类似问题再次发生）。日常管理中的四大步骤第三章七大管理技能3.3三大管理方法-28-合理布置145第三章七大管理技能3.3三大管理方法-29-方法三：

异常管理信息整理与汇总原因罗列与分析真因筛选与确定对策制定与执行结果验收与推行第三章七大管理技能3.3三大管理方法-29-方法三：信息146第三章七大管理技能3.3三大管理方法-30-广度深度WWWWWHHMMMMME第三章七大管理技能3.3三大管理方法-30-广度深147第三章七大管理技能3.3三大管理方法-31-

“张小姐，请你将这份调查报告复印2分，与下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的品质，总经理要带给客户参考。”根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递重点。5W2H案例分析：第三章七大管理技能3.3三大管理方法-31-148第三章七大管理技能3.3三大管理方法-32-

Who————张小姐What————调查报告When————下班前Where————总经理室Why————要给客户参考How————复印品质好的副本Howmany——2份第三章七大管理技能3.3三大管理方法-32-Who149第三章七大管理技能3.3三大管理方法-33-如何安排老员工培训新员工？第三章七大管理技能3.3三大管理方法-33-如何安排老员150第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-34-技巧一：

有效激励第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-34-技巧一：151第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-35-换位思考把握平衡怕什么就罚什么慎用但不惧用要什么就奖什么善用但不滥用第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-35-换位思考怕什152第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-36-技巧二：

有效沟通有效沟通的关键在于明确沟通的目的！一个关键第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-36-技巧二：有效153第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-37-个人的障碍组织的障碍地位的差异专门术语（尽量用白话）认知的偏误（来源的可信度）

过去的经验

情绪的影响信息泛滥时间的压力组织的氛围

信息的过滤

缺乏反馈两大障碍第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-37-个人的障碍组154第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-38-信息的过滤上到下过滤原因：中高层：信息=POWER中基层：不负责任下到上过滤原因：信息=危机!层级资讯接受率董事长100%副总70%厂长55%车间主任40%班组长30%员工20%第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-38-信息的过滤层155第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-39-要利用反馈回报事前问清楚，事后负责任简化语言讲话要有重点善用比喻和举例主动倾听两只耳朵，一张嘴分析与思考障碍的克服第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-39-要利用反馈回156第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-40-三个基本点问题：心态原理：关心要求：主动

自私自我自大了解过往表现关注目前异常预测将来问题

主动支援

主动反馈第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-40-三个基本点问157第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-41-黄金定律：你想怎么样被对待，就应该怎么样对待别人！白金定律：以别人喜欢的方式对待他们！两大定律第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-41-黄金定律：白158第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-42-核心宗旨：换位思考第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-42-核心宗旨：换159第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-43-向上沟通，不能“怕”思考题

问答题选择题

判断题

要给领导出对题！

小技巧：合理“利用”数据打动上司第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-43-向上沟通，不160第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-44-向下沟通，不能“吓”耐心

爱心

包容心

对待下属有三心！

小技巧：如何做一个“开明”的领导第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-44-向下沟通，不161第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-45-水平沟通，不能“掐”主动+体谅+谦让

帮忙在明处分析+证明=共赢

要和同事能共事！

小技巧：跨部门沟通要学会“借势”

第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-45-水平沟通，不162第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-46-步骤一确认目的步骤二事前准备步骤三确认需求步骤四

阐述观点步骤五

处理异议步骤六

达成协议步骤七

共同实施有效沟通七大步骤第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-46-步骤一步163第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-47-沟通的必备点确认第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-47-沟通的必备点164第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-48-沟通的原则你可以（能）发火！但是不可以（能）生气！第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-48-沟通的原则165第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-49-案例角色

：

主管:市场发展部经理刘岩

下属:秘书小杨案例情景:

接完总部陈总打來的电话，听完他对新拟的一份草案的大声批评，刘岩感到很生气。“小杨，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了；我不是特意叫你不要这样做的吗?”刘经理近乎咆哮地问道。“不完全是这么回事，陈总打电话过来，问我是否可以……”小杨急急地说着。“我不管谁打电话给你。你知道我说过不要这样做的!”“我知道，可是陈总打电话说他真的需要……”小杨又一次被打断。“我不是跟你说过了吗，我才不管是谁打的电话呢。你明白自己不应该这么做，可是你还是做了‧我真不知道如何是好‧快出去，好让我一个人安静一下。”“可是……”“就这样了。快走------趁我现在还沒有真的发火!”本次沟通中谁对谁错，错才哪里？第三章七大管理技能3.4两大关系技巧-49-案例角色：166现场管理概述目视化管理

6S管理

现场改善工具

高效现场会议第四章班组现场管理-50-现场管理概述第四章班组现场管理-50-167第四章班组现场管理4.1现场管理概述-51-管理产生效益，细节决定成败循序渐进问题意识量化、细化、流程化可操作性严格执行及时总结第四章班组现场管理4.1现场管理概述-51-管理产生效益168第四章班组现场管理4.1现场管理概述-52-现场现物现况第四章班组现场管理4.1现场管理概述-52-现场现物现况169第四章班组现场管理4.1现场管理概述-53-现场管理十二大内容人机料法环测PQCDSM对象项目第四章班组现场管理4.1现场管理概述-53-现场管理十二170第四章班组现场管理4.1现场管理概述-54-现场管理中那个对象最难管控？为什么？第四章班组现场管理4.1现场管理概述-54-现场管理中那171第四章班组现场管理4.2目视化管理-55-1任何人均可以轻易的取得所需的物品或资讯2从管理活动中发觉问题，寻求改善提升效率目视化的定义第四章班组现场管理4.2目视化管理-55-1任何人均可以172第四章班组现场管理4.2目视化管理-56-常见的形式第四章班组现场管理4.2目视化管理-56-常见的形式173第四章班组现场管理4.2目视化管理-57-常见的形式第四章班组现场管理4.2目视化管理-57-常见的形式174第四章班组现场管理4.2目视化管理-58-现场管理的项目现场管理的对象目视化管理之范围第四章班组现场管理4.2目视化管理-58-现场管理的项目175第四章班组现场管理4.2目视化管理-59-即使从远方亦可一看就知在希望加以管理的东西上表示出来能使任何人都能了解并指出它的好坏大家都能用，且方便使用大家都能遵守，且能立刻改正加以利用后，工作环境明亮且整齐如何制作目视化工具第四章班组现场管理4.2目视化管理-59-即使从远方亦可176第四章班组现场管理4.36S管理-60-素养6S管理整理整顿清洁清扫安全第四章班组现场管理4.36S管理-60-素养6S管理整理177第四章班组现场管理4.36S管理-61-整理区分要和不要，不要就拿掉！有无必要保留在现场暂时不用也拿掉实施红牌战略第四章班组现场管理4.36S管理-61-整理区分要和不要178第四章班组现场管理4.36S管理-62-整顿必要物品，定位、定品、定量！谁都能轻易寻取谁都能清楚数量谁都能轻易使用第四章班组现场管理4.36S管理-62-整顿必要物品，定179第四章班组现场管理4.36S管理-63-清扫彻底打扫，不留死角！上、中、下全方位清扫断根原理形成规定第四章班组现场管理4.36S管理-63-清扫彻底打扫，不180第四章班组现场管理4.36S管理-64-清洁保持3S成果，形成标准化！发现问题——目视化改善问题——标准化保持成果——制度化第四章班组现场管理4.36S管理-64-清洁保持3S成果181第四章班组现场管理4.36S管理-65-素养保持4S成果，养成良好习惯！领导重视素质提升长期坚持第四章班组现场管理4.36S管理-65-素养保持4S成果182第四章班组现场管理4.36S管理-66-安全安全生产，生产安全！不伤害自己不伤害他人不被他人伤害第四章班组现场管理4.36S管理-66-安全安全生产，生183第四章班组现场管理4.4现场改善工具-67-找方法ECRS找问题找原因QC七大手法找问题找原因找方法脑力激荡法找问题找原因找方法IE七大手法改善工具和方法第四章班组现场管理4.4现场改善工具-67-找方法ECR184第四章班组现场管理4.4现场改善工具-68-ECRS取消(Eliminate)合并(Combine)重排(Rearrange)简化(Simplify)第四章班组现场管理4.4现场改善工具-68-ECRS取消185第四章班组现场管理4.4现场改善工具-69-IE7大手法防呆法动改法五五法人机法流程法双手法抽查法断根原理动作经济原则挖掘真实原因优化平衡合理人力配比充分利用左右手少花时间多收信息第四章班组现场管理4.4现场改善工具-69-IE7大手186第四章班组现场管理4.4现场改善工具-70-一三二1.不给人犯错误的机会2.即使犯了错也不造成损失、或损失微乎其微3.即使造成损失也降至最低防呆法三种出发点第四章班组现场管理4.4现场改善工具-70-一三二1.不187第四章班组现场管理4.4现场改善工具-71-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-71-188第四章班组现场管理4.4现场改善工具-72-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-72-189第四章班组现场管理4.4现场改善工具-73-动改法应用动作经济原则,改善工作,以达到省力、省时、舒适、有效的境界。人体工效学是动改法的基础第四章班组现场管理4.4现场改善工具-73-动改法应用动作190第四章班组现场管理4.4现场改善工具-74-五五法五个为什么，即5*5W2H“五”指多次发现问题的根本原因瘦脸按摩器无法工作第四章班组现场管理4.4现场改善工具-74-五五法五个为191第四章班组现场管理4.4现场改善工具-75-人机法一人一机一人N机N人一机N人N机第四章班组现场管理4.4现场改善工具-75-人机法一人一192第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-193第四章班组现场管理4.4现场改善工具-76-人流物流动作流程序流流程法第四章班组现场管理4.4现场改善工具-76-人流物流动作194第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-195第四章班组现场管理4.4现场改善工具-77-动作高度重复人体为主双手法人的双手第四章班组现场管理4.4现场改善工具-77-动作高度重复196第四章班组现场管理4.4现场改善工具-78-抽查法工作分析工时制订第四章班组现场管理4.4现场改善工具-78-抽查法工作分197第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-50-198第四章班组现场管理4.4现场改善工具-79-第四章班组现场管理4.4现场改善工具-79-199第四章班组现场管理4.4现场改善工具-80-层别法时间和空间的对比纵向和横向的对比第四章班组现场管理4.4现场改善工具-80-层别法时间和200第四章班组现场管理4.4现场改善工具-81-层别法的应用步骤：1.收集数据或意见2.选择分层标志3.分层4.按层归类5.画分层归类图表第四章班组现场管理4.4现场改善工具-81-层别法的应用201第四章班组现场管理4.4现场改善工具-82-层别法查检表的应用程序：1.确定目的2.确定需收集的资料3.确定分析方法和责任人4.编制表格5.使用表格6.必要时，修订表格第四章班组现场管理4.4现场改善工具-82-层别法查检表202第四章班组现场管理4.4现场改善工具-83

-柏拉图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-83-柏拉图203第四章班组现场管理4.4现场改善工具-84-鱼骨图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-84-鱼骨图204第四章班组现场管理4.4现场改善工具-85-散布图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-85-散布图205第四章班组现场管理4.4现场改善工具-86-直方图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-86-直方图206第四章班组现场管理4.4现场改善工具-87-控制图第四章班组现场管理4.4现场改善工具-87-控制图207第四章班组现场管理4.4现场改善工具-88-脑力激荡法第四章班组现场管理4.4现场改善工具-88-脑力激荡法208第四章班组现场管理4.5高效现场会议-89-选好题想好话掌好舵选好人把好度记好事干好活现场会议开在现场第四章班组现场管理4.5高效现场会议-89-选好题想好话209早会工作任务确认与安排

过程管理

结束确认

数据整理与报告第五章生产管理实务-90-早会第五章生产管理实务-90-210第五章生产管理实务5.1早会-91-早会考勤重要事项传达营造工作气氛工作安排第五章生产管理实务5.1早会-91-早会考勤重要事项传达211第五章生产管理实务5.1早会-92-四大误区时间长形式化听不清听不进言语啰嗦内容散乱只点名不宣导声音小含糊不清批斗大会第五章生产管理实务5.1早会-92-四大误区时间长形式化212第五章生产管理实务5.1早会-93-通报本班和对班上一班次的异常状况，并宣导对策；根据生产计划安排当班的工作内容，对人员、物料、机器等资源进行分配；对表现好的员工、事情提出表扬或对表现差的员工、事情提出批评整改；对公司、部门最新政策、规定或其他需要员工了解的相关信息进行宣导。第五章生产管理实务5.1早会-93-通报