十二章管理战略的变革课件

十二章管理战略变革学习目标：战略变革的不同观点和类型战略变革的环境特性，原因，过程，风格战略变革的手段和干预范围领导战略变革的方法十二章管理战略变革学习目标：当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损失或者影响，那么企业就实现了有效的战略变革。当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损十二章管理战略的变革课件用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。————《三国演义》用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。学者们对战略变革的定义：HenryMintzberg（享利•明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。学者们对战略变革的定义：HenryMintzberg（享第一节战略变革的本质两种观点：变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过程。第一节战略变革的本质两种观点：趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。革命性变革是组织战略，结构，体系和文化等方面同时发生的，是一种根本性改变的一种变革。连续变革模式的支持者认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式的变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能，常规与信念，这样更有利于提高变革效率并获得员工的支持。有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法1，战略变革的时间有很大的差异2，不论何种形式的变革，组织中的某些方面都需要保留，特别是作为变革基础的组织能力3，组织内部经验，观点和意见的多样性有利于组织的变革针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法4，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素5，变革成本很高，不仅指财务成本，还包括管理时间。因此变革需要考虑相关实力6，抵触情绪7，是否有变革的权利支持4，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素12.2战略变革过程抗拒战略变革的原因抵触情绪的一般原因惰性：人们不希望打破现状，走老路舒服且容易。时机：应在大家能接受的时候引入变革突然性：反射式的反应来自同事的压力：团队的氛围12.2战略变革过程抗拒战略变革的原因针对具体变革的抵触原因个人利益误解不同的评价结果：掌握的信息不同导致评价过程的不同。针对具体变革的抵触原因十二章管理战略的变革课件冯.佛瑞斯特的观点：唯心论（所有的观点，意识，评价都是内生的）如，性别，性取向的界定。真理的不存在性，如果不存在的话，更和谐人的不平凡性。人造市民。冯.佛瑞斯特的观点：

突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触来自同事的压力不同的评价的结果个人利益误解抵触情绪的一般原因图13-1抗拒变革的原因

突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触管理战略变革的一般模型解冻：公司高层认识企业现阶段需要变革，需要采取措施打破现有模式特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经过时。管理战略变革的一般模型

转变（实施变革）图13-2实施变革解冻（打破原有的行为模式）再次冷冻（强化、支持新的行为模式）

转变图13-2实施变革解冻再次冷冻转变：实施变革，首先要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的，结构的，文化的以及个人的变化来实现。当公司接纳新成员或者领导者的愿景规划在全公司被普遍接受的时候，每个人也都自然发生改变转变：实施变革，首先要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强化。在今天的企业中，再次冷冻并不一定总是正确的，如果变革之后的文化同样呆板，那么再冷冻就毫无价值。再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强化。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或查尔斯·汉迪(CharlesHandy),艺术管理大师“不同的管理文化对于组织的健康发展有用而必要，但各种管理方法的选择不是随意的。”查尔斯·汉迪语。查尔斯·汉迪(CharlesHandy),艺术管理大师“不查尔斯·汉迪(CharlesHandy)，1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。查尔斯·汉迪(CharlesHandy)，1932年出生于观点1.他把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可以找到“唯一答案”的问题；一种是“发散性问题”，即无法找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商业问题都是发散性的，没有固定的答案，这正是商业的困难之所在，也是其魅力之所在。观点1.他把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可2.“饥饿的灵魂”资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？市场是否有其局限性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题都还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。2.“饥饿的灵魂”资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于非理性的人。他认为，理性的人会改变自己以适应世界，但非理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说，如果我们想要达到不同的结果，就必须依靠非理性的人。”3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于非理性的人。他认为，理4.世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。4.世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关国美新LOGO中去“电器”战略变革开启国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店”模式被确定为公司的核心战略。在品牌LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另一个变革方向：未来，消费者在国美的网店里将看到更多的运动服、化妆品或者图书，而不仅仅是家电。国美新LOGO中去“电器”战略变革开启国美发布未来3年发展战国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他的理念已经和企业战略紧密融合。”对于家电实体卖场而言，巅峰时期已经终结。经济由高增长过渡到稳健期，消费需求更理性。电子商务的快速增长，对一线市场的实体店造成了明显影响。“企业进行多渠道调整是必然的。”王俊洲说。国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发展模式得到了创始人黄光裕国美制定了新的经营战略，在线下，通过“开大店”巩固一级市场的地位优势；将店面的增长主要放在二级市场，2013年，国美在二级市场计划新开门店200家。在线上，国美希望通过引入体育、家纺、母婴、文化产品等打造一个综合电商平台。国美制定了新的经营战略，在线下，通过“开大店”巩固一级市场的“在2012年美国零售业排行榜的前十强中，除了亚马逊外，其他九家都是线上线下协同发展，电子商务能够反哺实体店，实体店线下采购能够支持电子商务。”王俊洲称，国美已经将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，线上线下共享库存，形成低成本高效率的供应链。“在2012年美国零售业排行榜的前十强中，除了亚马逊外，其他“买电器，到国美，花钱不后悔”的广告词，曾让国美电器家喻户晓。但随着经营模式的调整，国美也希望打破陈旧的卖场形象。昨日，国美宣布高圆圆、冯绍峰成为国美电器新的形象代言人，并启用新广告语“被信任是一种快乐”。“买电器，到国美，花钱不后悔”的广告词，曾让国美电器家喻户晓此前，国美斥资4亿元在央视投放广告，金额是往年的4倍，成为最大一匹“黑马”。业内人士认为，网络销售本身已经具有较高的价格透明性，随着电商业务的发展，与以往重点做纯促销广告等形式不同，国美未来将更加注重品牌宣传。此前，国美斥资4亿元在央视投放广告，金额是往年的4倍，成为最管理战略变革的风格教育和沟通参与和投入提供便利和支持谈判和奖励操纵和拉拢强制管理战略变革的风格

方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就会很费时间参与和投入变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利和支持人们是因调整问题而反对这是处理调整问题的最好方法可能耗费时间和金钱，并有可能白费协商和同意有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗如果发起者激怒了某些人，就很危险表13-1管理战略变革的风格

方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信SoftManagementAndHardManagement

柔性管理（SoftManagement）从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。刚性的管理者会制定严格的措施，和方案保证实时的控制，所以组织或者企业内部弥漫的是恐怖和压抑的氛围SoftManagementAndHardManag以下几个观点是更为务实的：1，柔性管理比起层级或者刚性管理会更有效率。2，一个好的领导者具有最重要的品质是：知道并承认自己的弱点是什么3，当你不在假装你是一个完美的人的时候，人们更愿意与你一起工作。以下几个观点是更为务实的：4，下属或者员工更愿意尊重或者支持你的工作，当你让他们知道你也只是个有血有肉的人5，你应该鼓励其他人分享观点，认为企业的命运是同每一个人联系起来的。4，下属或者员工更愿意尊重或者支持你的工作，当你让他们知道你12.3战略变革的手段组织文化网：在文化网中，组织范式包含组织的假定和信念，文化网的其他部分环绕在范式的周围，与之密切关联。组织范式：一个与组织架构和控制系统有关的技术子系统，是与正式或者非正式权利系统有关的行政子系统，也是与象征，故事，惯例和仪式有关的文化子系统。12.3战略变革的手段组织文化网：在文化网中，组织范式包变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的关系。1，若变革目标是工作成果，那么通过改变奖励和绩效考核的方法，目标等手段就可以成功实现变革。2，若其目标是行为模式，那么应该干预相关的组织架构，绩效管理，控制系统，以支持和衡量当前的行为变革和辅助性培训。变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的关系。3，若其目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么应该包括深入的交流，教育培训等等。以帮助员工理解组织文化对其提出的新的要求。3，若其目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么应该包括深入12.4

领导战略变革树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权计划并夺取短期胜利巩固成果，深化变革将新方法融入文化12.4领导战略变革树立紧迫感

制定远景和战略图13-3领导战略变革树立紧迫感建立指导联盟沟通变革图景将新方法融入文化广泛的授权运动取得短期胜利巩固成果，产生更多的变革

制定远景和战略图13-3领导战略变革树立紧迫感建立

缺乏大的可以看见的危机骄傲自满图13-4骄傲自满的原因高层管理者的过多乐观的言辞太多的可视的资源人类的本性：越忙或是压力越大，就越能容忍缺陷缺乏充足的外来业绩反馈信息一种对坏消息隐藏、掩盖、逃避的文化总体业绩水平偏低聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制使雇员局限于很窄的工作目标的组织结构

缺乏大的可以看见的危机骄傲自满图13-444GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳1953—1970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪1970—1981年总裁：博希1981—2001年总裁：韦尔奇44GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权45公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的GE45公司规模庞大，年销售额20亿美元1953年的GE46斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。46斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的47斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡……47斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，48分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？48分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追491970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划491970年博希出任总裁战略规划50战略管理思路质量利润增长多样化经营分散性结构

SBU制战略事业单元（StrategicBusinessUnit）50战略管理思路质量多样化经营分散性结构战略事业单元（Str51公司级——集中解决长期使命与目标集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划组织结构的四个层次51公司级——集中解决长期使命与目标组织结构的四个层次52事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境对外部环境变化作出战略反应52事业领域重组对外部环境变化作出战略反应53事业领域重组行业吸引力经营实力强中弱高中低投资/成长选投/赢利收利/弃卖53事业领域重组行业吸引力经营实力强高54激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的经理的关键能力激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业绩为将来获利的业绩其他因素投资/成长选投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%54激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类55高级行政人员直接介入制定战略规划

总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”55高级行政人员直接介入制定战略规划总经理雷56改善外部经营环境“我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”——雷格·钟尼斯GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。56改善外部经营环境“我们经理人员今天面5770年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！5770年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复58销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）1981年经营业绩雇员40.4万人58销售总额270亿（美元）19859杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”选择韦尔奇59杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进60韦尔奇的使命：

用10—15年时间将GE带上一个新的台阶60韦尔奇的使命：用10—15年时间将GE带上一个新的台阶61组织变革的战略远景 *“无界限” *小型公司与大型公司并举公司战略——事业领域核心化（三环战略）经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2战略思维模式转变思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”61组织变革的战略远景思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏62韦尔奇的战略实施思路战略远景价值观执行过程

第1或第2“无界限公司”（内部和外部）自信S1简化S2速度S3

群策群力（内部和外部）

事业组合变化（竞争优势来自市场）质量成本3SS业务流程分析与重组62韦尔奇的战略实施思路战略远景价值观执行过程第163三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资63三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信64组织结构与战略的组合成为一种竞争优势公司小型化由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作期望成果64组织结构与战略的组合成为一种竞争优势期望成果65冲击建设

削减人员缩小规模公司重构15年削减人员50%（40.4万减至22.1万)砍掉350多个部门和生产、经营单位,管理层次由12层压缩为5层

建立新的GE

不断改进不断强化战略实施的两大努力65冲击建设削减人员15年削减人员50%（40.66战略实施的三大杠杆力量组织结构人力资源管理韦尔奇的领导销售收入：601亿净收益：47亿总资产：1945亿员工总数：22万与81年相比提高

2.21倍

2.93倍

9.3倍

0.5倍1994年底66战略实施的三大杠杆力量组织结构销售收入：601亿与81年67组织结构改革思路

宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性

——大公司与小公司并举微观结构：——打破部门界限，建立交叉合作关系

——组织团队公司文化树立简明实务、以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。67组织结构改革思路宏观结构：——机构简单、发挥人的积极68压缩管理层次公司总裁13位事业部总裁

各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工12层5层68压缩管理层次公司总裁13位事业部总裁69发挥人的积极性传统管理制度改革后的GE7——13人数十人至上百人韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩69发挥人的积极性传统管理制度改革后的GE7——13人数十人701994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS701994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研71发现——方法1:集中内部，进行过程分析与重组。方法2:向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。

——不满足于自己的思考，以他人时间的最好水平作为行动上赶超的尺度。建设学习型组织71发现——方法1:集中内部，进行过程分析与重组。建设学习72用3SS价值观来评价经理的业绩和所有员工的业绩经理分为5个等级，每六个月评级一次用“群策群力”的方式改进工作人力资源管理72用3SS价值观来评价经理的业绩和所有人力资源管理73韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念价值观：改变GE的文化改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。现实性——理解市场环境和公司的社会责任追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉所有权——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面承担决策的责任73韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念74业务特征：精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征：现实性、领导才能、开明、简洁、正直及个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）经理等级评定指标短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准74业务特征：经理等级评定指标短期实践后，推广至所有员工，作75群策群力的管理过程

要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与的机制。——韦尔奇这就是Work-out（群策群力）75群策群力的管理过程要真正改变如此巨大组织的思76管理层员工眼里的Work-outWork-out

自信（动力）

无界限（远景）

速度（结果）将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工76管理层员工眼里的Work-outWork-out自77建立信任授权员工消除不必要的工作创造新的范式群策群力的四个主要目标77建立信任群策群力的四个主要目标78群策群力的基本步骤7.重新来过6.按需要举行额外的会议来完善建议5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性2.选择一个恰当的跨部门的团队1.选择一个要讨论的过程问题78群策群力的基本步骤7.重新来过6.按需要举行额外的会议来79会议的典型程序1.SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队对分工的讨论问题,研究解决方案第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作出:是、不是或需要更多信息的表态40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天79会议的典型程序1.SBU领导对三天会议提出一建议性安801990年，大约2-2.5万名员工参加了群策群力会议1991年大约4万名员工参加了这类会议工作量801990年，大约2-2.5万名员工参加了群策工作量81成功的例子麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了20多万美元的工厂服务费.81成功的例子麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂一线员工的洞察82成功的例子GE电器部门

根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货减少了2亿美元,循环周期减少了75%82成功的例子GE电器部门根据群策群力会议的83最佳作业实践

当员工普遍从公司内部寻求创新时,韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的突破中学习的机会.从其它公司学习到的东西,可以用来激发群策群力的团队产生新的想法83最佳作业实践当员工普遍从公司内部寻求创新84GE寻找最佳作业实践的重点对象例领域收效最佳作业公司

新产品开发

缩短从订货到付款周期

快速的市场反应更好、更快的产品更好、更快的产品更好的用户服务较好的顾客服务和消除内部障碍3M公司日本丰田公司Wal-mark公司联邦快速84GE寻找最佳作业实践的重点对象例领域收效最佳作业85战略领导取消战略规划小组，亲自领导变革创新韦尔奇亲自战略实施先沟通阶段成果战略调整从组织变革下手建设新组织85战略领导取消战略规划小组，亲自领导变革创新韦尔奇亲自战略86成功的沟通

经3年努力，使其高级助手及5000名经理人员接受他的变革思路成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，放弃大量的SBUs

独裁与民主相结合高度集权与高度分权的统一86成功的沟通经3年努力，使其高级助手及5000名经理人87从组织变革下手

谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低87从组织变革下手谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低88建设新组织

在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质88建设新组织在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技891981-1994年几个数字变化19941993199219911990198919881987198619851984198319821981销售/收入(亿)601557530513497546501481420283279268265272净收益(亿)每股净收益总资产(亿)员工总数(年底)47434744433934292523222018162.772.522.751.512.424.363.753.202.735.135.034.454.003.631945251519291665152012831108954848264247233216209221000222000268000284000298000292000298000322000373000304000330000340000367000404000生存、盈利、成长GE在财务上是一个强大的公司，但公司的增长率仅仅等于GNP的增长率韦尔奇的出任，就是要加速GE的盈利和成长891981-1994年几个数字变化199901994年以后“运用我们100%的理智和100%热情和贯彻执行从世界各个地方所获得的最好方法，这是达至不断的兴奋，不断的增长和不断的更新的药方。”——韦尔奇901994年以后“运用我们100%的理智和191最新的步骤——Stretch（突破极限）——全球化战略2001年6月伊梅尔特接任，韦尔奇花了六年时间选定他为接班人91最新的步骤——Stretch（突破极限）2092回顾20年的CEO生涯

出任CEO务必富有耐性和关切情怀，而CEO职位的乐趣就在于“你可以做很多事情，你掌握所有的资源，尝试许多构思，把人才收归旗下，有权大力晋升潜质优厚的明日之星，给他们各种新机会......。”——杰克·韦尔奇92回顾20年的CEO生涯出任CEO务必富有耐性93十年成就

从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方事业领域核心化不少业务实现No.1;No.2

大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥（第2，3层经理平均3人削减2人）生产率增长2~5倍投资回报率20%（同期美国企业一般为12%）股票上扬500%，比市场平均值高2.5倍福布斯认定GE是世界上最强大的公司93十年成就从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。11月-2211月-22Saturday,November5,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。00:53:4700:53:4700:5311/5/202212:53:47AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2200:53:4700:53Nov-2205-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。00:53:4700:53:4700:53Saturday,November5,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2200:53:4700:53:47November5,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月5日12:53上午11月-2211月-22扩展市场，开发未来，实现现在。05十一月202212:53:47上午00:53:4711月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十一月2212:53上午11月-2200:53November5,2022时间是人类发展的空间。2022/11/50:53:4700:53:4705November2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。12:53:47上午12:53上午00:53:4711月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2200:5300:53:4700:53:47Nov-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/11/50:53:47Saturday,November5,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。11月-222022/11/50:53:4711月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。11月-十二章管理战略变革学习目标：战略变革的不同观点和类型战略变革的环境特性，原因，过程，风格战略变革的手段和干预范围领导战略变革的方法十二章管理战略变革学习目标：当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损失或者影响，那么企业就实现了有效的战略变革。当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损十二章管理战略的变革课件用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。————《三国演义》用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。学者们对战略变革的定义：HenryMintzberg（享利•明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。学者们对战略变革的定义：HenryMintzberg（享第一节战略变革的本质两种观点：变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过程。第一节战略变革的本质两种观点：趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。革命性变革是组织战略，结构，体系和文化等方面同时发生的，是一种根本性改变的一种变革。连续变革模式的支持者认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式的变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能，常规与信念，这样更有利于提高变革效率并获得员工的支持。有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法1，战略变革的时间有很大的差异2，不论何种形式的变革，组织中的某些方面都需要保留，特别是作为变革基础的组织能力3，组织内部经验，观点和意见的多样性有利于组织的变革针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法4，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素5，变革成本很高，不仅指财务成本，还包括管理时间。因此变革需要考虑相关实力6，抵触情绪7，是否有变革的权利支持4，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素12.2战略变革过程抗拒战略变革的原因抵触情绪的一般原因惰性：人们不希望打破现状，走老路舒服且容易。时机：应在大家能接受的时候引入变革突然性：反射式的反应来自同事的压力：团队的氛围12.2战略变革过程抗拒战略变革的原因针对具体变革的抵触原因个人利益误解不同的评价结果：掌握的信息不同导致评价过程的不同。针对具体变革的抵触原因十二章管理战略的变革课件冯.佛瑞斯特的观点：唯心论（所有的观点，意识，评价都是内生的）如，性别，性取向的界定。真理的不存在性，如果不存在的话，更和谐人的不平凡性。人造市民。冯.佛瑞斯特的观点：

突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触来自同事的压力不同的评价的结果个人利益误解抵触情绪的一般原因图13-1抗拒变革的原因

突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触管理战略变革的一般模型解冻：公司高层认识企业现阶段需要变革，需要采取措施打破现有模式特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经过时。管理战略变革的一般模型

转变（实施变革）图13-2实施变革解冻（打破原有的行为模式）再次冷冻（强化、支持新的行为模式）

转变图13-2实施变革解冻再次冷冻转变：实施变革，首先要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的，结构的，文化的以及个人的变化来实现。当公司接纳新成员或者领导者的愿景规划在全公司被普遍接受的时候，每个人也都自然发生改变转变：实施变革，首先要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强化。在今天的企业中，再次冷冻并不一定总是正确的，如果变革之后的文化同样呆板，那么再冷冻就毫无价值。再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强化。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或查尔斯·汉迪(CharlesHandy),艺术管理大师“不同的管理文化对于组织的健康发展有用而必要，但各种管理方法的选择不是随意的。”查尔斯·汉迪语。查尔斯·汉迪(CharlesHandy),艺术管理大师“不查尔斯·汉迪(CharlesHandy)，1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。查尔斯·汉迪(CharlesHandy)，1932年出生于观点1.他把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可以找到“唯一答案”的问题；一种是“发散性问题”，即无法找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商业问题都是发散性的，没有固定的答案，这正是商业的困难之所在，也是其魅力之所在。观点1.他把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可2.“饥饿的灵魂”资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？市场是否有其局限性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题都还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。2.“饥饿的灵魂”资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于非理性的人。他认为，理性的人会改变自己以适应世界，但非理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说，如果我们想要达到不同的结果，就必须依靠非理性的人。”3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于非理性的人。他认为，理4.世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。4.世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关国美新LOGO中去“电器”战略变革开启国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店”模式被确定为公司的核心战略。在品牌LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另一个变革方向：未来，消费者在国美的网店里将看到更多的运动服、化妆品或者图书，而不仅仅是家电。国美新LOGO中去“电器”战略变革开启国美发布未来3年发展战国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他的理念已经和企业战略紧密融合。”对于家电实体卖场而言，巅峰时期已经终结。经济由高增长过渡到稳健期，消费需求更理性。电子商务的快速增长，对一线市场的实体店造成了明显影响。“企业进行多渠道调整是必然的。”王俊洲说。国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发展模式得到了创始人黄光裕国美制定了新的经营战略，在线下，通过“开大店”巩固一级市场的地位优势；将店面的增长主要放在二级市场，2013年，国美在二级市场计划新开门店200家。在线上，国美希望通过引入体育、家纺、母婴、文化产品等打造一个综合电商平台。国美制定了新的经营战略，在线下，通过“开大店”巩固一级市场的“在2012年美国零售业排行榜的前十强中，除了亚马逊外，其他九家都是线上线下协同发展，电子商务能够反哺实体店，实体店线下采购能够支持电子商务。”王俊洲称，国美已经将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，线上线下共享库存，形成低成本高效率的供应链。“在2012年美国零售业排行榜的前十强中，除了亚马逊外，其他“买电器，到国美，花钱不后悔”的广告词，曾让国美电器家喻户晓。但随着经营模式的调整，国美也希望打破陈旧的卖场形象。昨日，国美宣布高圆圆、冯绍峰成为国美电器新的形象代言人，并启用新广告语“被信任是一种快乐”。“买电器，到国美，花钱不后悔”的广告词，曾让国美电器家喻户晓此前，国美斥资4亿元在央视投放广告，金额是往年的4倍，成为最大一匹“黑马”。业内人士认为，网络销售本身已经具有较高的价格透明性，随着电商业务的发展，与以往重点做纯促销广告等形式不同，国美未来将更加注重品牌宣传。此前，国美斥资4亿元在央视投放广告，金额是往年的4倍，成为最管理战略变革的风格教育和沟通参与和投入提供便利和支持谈判和奖励操纵和拉拢强制管理战略变革的风格

方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就会很费时间参与和投入变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利和支持人们是因调整问题而反对这是处理调整问题的最好方法可能耗费时间和金钱，并有可能白费协商和同意有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗如果发起者激怒了某些人，就很危险表13-1管理战略变革的风格

方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信SoftManagementAndHardManagement

柔性管理（SoftManagement）从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。刚性的管理者会制定严格的措施，和方案保证实时的控制，所以组织或者企业内部弥漫的是恐怖和压抑的氛围SoftManagementAndHardManag以下几个观点是更为务实的：1，柔性管理比起层级或者刚性管理会更有效率。2，一个好的领导者具有最重要的品质是：知道并承认自己的弱点是什么3，当你不在假装你是一个完美的人的时候，人们更愿意与你一起工作。以下几个观点是更为务实的：4，下属或者员工更愿意尊重或者支持你的工作，当你让他们知道你也只是个有血有肉的人5，你应该鼓励其他人分享观点，认为企业的命运是同每一个人联系起来的。4，下属或者员工更愿意尊重或者支持你的工作，当你让他们知道你12.3战略变革的手段组织文化网：在文化网中，组织范式包含组织的假定和信念，文化网的其他部分环绕在范式的周围，与之密切关联。组织范式：一个与组织架构和控制系统有关的技术子系统，是与正式或者非正式权利系统有关的行政子系统，也是与象征，故事，惯例和仪式有关的文化子系统。12.3战略变革的手段组织文化网：在文化网中，组织范式包变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的关系。1，若变革目标是工作成果，那么通过改变奖励和绩效考核的方法，目标等手段就可以成功实现变革。2，若其目标是行为模式，那么应该干预相关的组织架构，绩效管理，控制系统，以支持和衡量当前的行为变革和辅助性培训。变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的关系。3，若其目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么应该包括深入的交流，教育培训等等。以帮助员工理解组织文化对其提出的新的要求。3，若其目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么应该包括深入12.4

领导战略变革树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权计划并夺取短期胜利巩固成果，深化变革将新方法融入文化12.4领导战略变革树立紧迫感

制定远景和战略图13-3领导战略变革树立紧迫感建立指导联盟沟通变革图景将新方法融入文化广泛的授权运动取得短期胜利巩固成果，产生更多的变革

制定远景和战略图13-3领导战略变革树立紧迫感建立

缺乏大的可以看见的危机骄傲自满图13-4骄傲自满的原因高层管理者的过多乐观的言辞太多的可视的资源人类的本性：越忙或是压力越大，就越能容忍缺陷缺乏充足的外来业绩反馈信息一种对坏消息隐藏、掩盖、逃避的文化总体业绩水平偏低聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制使雇员局限于很窄的工作目标的组织结构

缺乏大的可以看见的危机骄傲自满图13-4138GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳1953—1970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪1970—1981年总裁：博希1981—2001年总裁：韦尔奇44GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权139公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的GE45公司规模庞大，年销售额20亿美元1953年的GE140斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。46斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的141斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡……47斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，142分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？48分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追1431970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划491970年博希出任总裁战略规划144战略管理思路质量利润增长多样化经营分散性结构

SBU制战略事业单元（StrategicBusinessUnit）50战略管理思路质量多样化经营分散性结构战略事业单元（Str145公司级——集中解决长期使命与目标集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划组织结构的四个层次51公司级——集中解决长期使命与目标组织结构的四个层次146事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境对外部环境变化作出战略反应52事业领域重组对外部环境变化作出战略反应147事业领域重组行业吸引力经营实力强中弱高中低投资/成长选投/赢利收利/弃卖53事业领域重组行业吸引力经营实力强高148激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的经理的关键能力激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业绩为将来获利的业绩其他因素投资/成长选投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%54激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类149高级行政人员直接介入制定战略规划

总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”55高级行政人员直接介入制定战略规划总经理雷150改善外部经营环境“我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”——雷格·钟尼斯GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。56改善外部经营环境“我们经理人员今天面15170年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！5770年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复152销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）1981年经营业绩雇员40.4万人58销售总额270亿（美元）198153杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”选择韦尔奇59杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进154韦尔奇的使命：

用10—15年时间将GE带上一个新的台阶60韦尔奇的使命：用10—15年时间将GE带上一个新的台阶155组织变革的战略远景 *“无界限” *小型公司与大型公司并举公司战略——事业领域核心化（三环战略）经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2战略思维模式转变思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”61组织变革的战略远景思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏156韦尔奇的战略实施思路战略远景价值观执行过程

第1或第2“无界限公司”（内部和外部）自信S1简化S2速度S3

群策群力（内部和外部）

事业组合变化（竞争优势来自市场）质量成本3SS业务流程分析与重组62韦尔奇的战略实施思路战略远景价值观执行过程第1157三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资63三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信158组织结构与战略的组合成为一种竞争优势公司小型化由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作期望成果64组织结构与战略的组合成为一种竞争优势期望成果159冲击建设

削减人员缩小规模公司重构15年削减人员50%（40.4万减至22.1万)砍掉350多个部门和生产、经营单位,管理层次由12层压缩为5层

建立新的GE

不断改进不断强化战略实施的两大努力65冲击建设削减人员15年削减人员50%（40.160战略实施的三大杠杆力量组织结构人力资源管理韦尔奇的领导销售收入：601亿净收益：47亿总资产：1945亿员工总数：22万与81年相比提高

2.21倍

2.93倍

9.3倍

0.5倍1994年底66战略实施的三大杠杆力量组织结构销售收入：601亿与81年161组织结构改革思路

宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性

——大公司与小公司并举微观结构：——打破部门界限，建立交叉合作关系

——组织团队公司文化树立简明实务、以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。67组织结构改革思路宏观结构：——机构简单、发挥人的积极162压缩管理层次公司总裁13位事业部总裁

各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工12层5层68压缩管理层次公司总裁13位事业部总裁163发挥人的积极性传统管理制度改革后的GE7——13人数十人至上百人韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩69发挥人的积极性传统管理制度改革后的GE7——13人数十人1641994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS701994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研165发现——方法1:集中内部，进行过程分析与重组。方法2:向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。

——不满足于自己的思考，以他人时间的最好水平作为行动上赶超的尺度。建设学习型组织71发现——方法1:集中内部，进行过程分析与重组。建设学习166用3SS价值观来评价经理的业绩和所有员工的业绩经理分为5个等级，每六个月评级一次用“群策群力”的方式改进工作人力资源管理72用3SS价值观来评价经理的业绩和所有人力资源管理167韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念价值观：改变GE的文化改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。现实性——理解市场环境和公司的社会责任追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉所有权——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面承担决策的责任73韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念168业务特征：精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征：现实性、领导才能、开明、简洁、正直及个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）经理等级评定指标短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准74业务特征：经理等级评定指标短期实践后，推广至所有员工，作169群策群力的管理过程

要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与的机制。——韦尔奇这就是Work-out（群策群力）75群策群力的管理过程要真正改变如此巨大组织的思170管理层员工眼里的Work-outWork-out

自信（动力）

无界限（远