业务流程再造基本理论市公开课一等奖省赛课获奖课件

业务流程再造基本理论1工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第1页1.流程再造产生时代动因与发展

“企业流程再造”（BusinessProcessReengineering简称BPR）亦称“企业过程重组”、“经营过程重组”或“企业（战略）再造”，是20世纪90年代以来西方管理学界和实业界最热门一个话题，被称为“当代管理一场革命”，也被称为“新工业工程”2工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第2页企业再造理论，从当代组织学观点看，它属于“组织转型”范围企业再造理论，从管理理论学派划分角度看，它源于“管理过程学派”，是对“管理过程学派”创新；企业再造理论，从管理理论经济学原理看，它是对古典“分工理论”否定，提出了“合工”思想。企业再造理论并不是一门科学，而是一个管理技术3工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第3页当今世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进技术革命给企业市场环境和竞争格局带来了根本性改变

这些改变为企业变革提供了足够动力、发挥空间和发展潜力，并成为促进90年代风靡全球企业界“业务流程再造”

源动力4工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第4页业务流程再造案例（台湾宏碁）5工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第5页台湾宏碁企业流程再造结果针对“生产运作流程”进行流程再造：流程再造前：在台湾企业当地库存时间需要2-3个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款，资金周转实际天数最少为6个月。流程再造后：库存时间从100天降到50天，资金周转速度提升了一倍，新产品上市时间提前一个月。6工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第6页从1993年下六个月起，制造部门管理费用下降为原来1/6，存货周转天数降低了二分之一，员工平均营业额增加了数倍。宏碁电脑新竹厂产值提升了6倍，并在与大型电脑企业IBM抗衡中略胜一筹。成为拉美、亚洲和中东第一品牌，并挤入世界个人电脑企业第7名显赫位置。

7工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第7页1.1客观需要——管理理论内在变革规律需要一、当代企业组织形式理论基础与特点传统企业是以追求利润最大化为目标，其经济职能单一、经营产品单一，且是仅在一个地域内经营经济实体伴随技术发展和市场扩大，“当代企业组织形式”逐步成长与成熟，它们继承了传统企业经营目标——利润最大化，并日益负担了跨地域、跨行业、经营各种产品多重经济职能8工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第8页当代主要企业组织形式和管理理论都建立在亚当·斯密“劳动分工论”、以及“科学管理理论”和“普通管理理论”理论基础之上汽车工业发展为当代企业生产形式和组织管理奠定了实践基础：亨利·福特一世创造性利用亚当·斯密“劳动分工论”，建立了世界上第一条流水生产线，简化了工人操作，大大地提升了劳动生产率通用汽车企业艾尔弗雷德·斯隆将劳动分工理论应用到管理部门专业人员上，并使之与工人劳动分工呈平行发展之势。形成了完整工人及管理人员系统分工9工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第9页当代企业组织形式及对应管理理论根本特点能够概括为：强调将可重复产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化任务，并分配给特定执行者，以降低单位产品劳动成本和设备成本并提升生产效率；10工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第10页强调由特定管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制金字塔状科层式组织结构（层层监督）当代企业组织形式及对应管理理论难于适应改变莫测市场和用户个性化要求11工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第11页二、无法满足用户需要当代企业组织形式以专业分工为理论，制造大量标准化产品企业组织形式，在生产最优化和大幅度降低生产成本方面含有高成效当企业使命随社会进步而发生改变时，从用户需求角度考查这种企业组织形式效率与效果，则会发觉展现许多弊端和不适应：1、企业是由完成不一样职能（工作）独立部门所组成，其组织结构和运作方式割裂了面向用户需要流程，从而无法提供令用户真正满意产品与服务12工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第12页2、部门员工被招聘到这些专业化职能部门工作，每个部门每位员工都做好“自己应完成部分”，并都希望在部门内得到升迁3、企业在生产与销售过程中，产品在企业内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个职能部门里多位员工之间无数次交接和再交接步骤，这种屡次交接使企业整体工作流程效能降低、品质误差概率增加，产品与服务质量下降。而对终端消费者来说，这一切都表现为对来自企业不一样部门等候和再等候13工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第13页

三、当代企业组织形式弊端与管理变革方向20世纪七八十年代以来，用先进计算机系统和管理理论与技术武装起来当代企业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次重合、冗员很多、文犊主义严重、办事效率低下等问题在企业内部出现很多由组织形式（结构）带来弊端

14工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第14页1.无人负责整个经营过程（流程），缺乏为用户服务意识。部门按专业职能划分，只关心本部门工作，并以到达上级部门满意为标准；“用户就是上帝”只是营销人员信条，其它员工并不关心产品或服务是否真正满足用户需求；在完成任务时，各部门都从本部门利益出发，必定存在本位主义和相互推诿现象。这些不增值步骤，造成了经营过程成本居高不下

2.一项产品或服务提交活动，往往要经过若干个部门、步骤处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营活动处于这种迟缓运作状态，直接造成了它在快速多变市场环境中处境被动15工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第15页3.

组织机构臃肿，助长官僚作风。员工技能单一，致使工作和服务质量下降，且缺乏责任感。企业为了加强衔接、协调和管理工作，不得不增加管理人员，增加了企业人事负担

从管理理论角度来剖析传统主流企业组织中种种弊端，能够发觉问题大多源于以下三个方面16工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第16页第一，过细专业分工造成把工作重心放在个别作业效益提升上，而忽略整个组织使命；职能部门间利益分歧往往会出现个体利益凌驾于组织发展目标之上。从而弱化了整个组织功效

第二，科层组织理论控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度标准限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须经过增加管理层次来确保有效领导。这么，带来管理层次增多，指挥路线延长，信息传递失真、传导与沟通成本增加，造成对市场反应迟缓17工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第17页第三，科层式企业组织形式是劳动分工、专业化和层级组织理论结合体，是本着物质流运动需要而建立起来组织形式，其职能部门是实现物质流流动主要载体。当物质流日趋复杂化，且需要用信息流来主导、支配和取代一些物质流作用时，企业就必需打破原有组织形式中人为设定职能分工界限，建立一个面向用户需求，集财务、销售、市场任务于一体有机企业组织形式18工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第18页在原有科层组织形式框架之内进行修修补补活动，是难以到达彻底改变上述弊端要求。管理变革方向则是进行“企业流程再造”，用“流程主导企业组织”来取代“职能主导企业组织”19工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第19页1.2竞争压力——全球化趋势下关系企业生存与发展3C压力世界市场自由贸易与经济全球一体化趋势，加速了企业经营外部环境中不确定原因增加，并对企业提出了快速响应和弹性运作不停变革要求——关系企业生存与发展3C原因：竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉商品就能在竞争中稳操胜券简单竞争方式已被多层面竞争方式——TQCS所取代。谁能提供独占性产品和一流服务，谁就能够赢得竞争20工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第20页用户（Customer）：市场主导权已转入用户手中，使市场由卖方市场变为买方市场，用户选择商品余地大为扩展，所以用户满意，就成为企业奋斗目标和一切工作归宿改变（Change）：在用户和竞争两股力量演变背后，其实就是改变影子。企业都面临着越来越改变莫测客户、市场以及日新月异科技”，同时，信息时代到来加紧了改变节奏21工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第21页3C对世界企业影响始于60年代美国，十几年发展使企业家都感受到：3C使消赀者对产品需求与期望大大提升，产品与服务多样化、个性化、创新频率加紧趋势已势在必定；3C使消费者选择范围大大拓宽，他们不会再有耐心为某一个企业特定产品和服务而被动等候；22工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第22页3C还更意味着在竞争加剧市场上，没有一家企业能长久地控制高利润市场领域，或连续地享受产品规模经济化带来好处在这种用户需求瞬息万变，产品周期不停缩短，竞争疆域不停扩大，激烈程度不停加剧环境里，任何稍有不慎企业，都会被快速淘汰出局，其例证已经比比皆是在3C压力之下，企业提出了“重新形成竞争力”目标，且企业不满足于小改变而要求大幅度提升绩效——企业流程再造23工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第23页1.3技术动力——信息技术发展是产生BPR直接动力一、信息技术是推进社会进步和企业管理革新能动力量信息技术对20世纪、二十一世纪乃至今后人类生活，将产生深远影响，信息技术革命有开创新主流社会文明态势在新经济环境里，信息日渐取代以往物质形体各种资源，并在现代社会大生产、流通与消费循环中占居支配性强势地位。能否及时掌握供求、价格、技术信息等“软”资源，将对企业生存与发展成败起着决定性作用。信息技术特别是如火如荼互联网革命，成为了推进企业革新主力军24工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第24页在新技术所创造新形势下激烈竞争中，信息技术已不但是提升企业竞争力工具与伎俩，更是驱动企业改进业务流程主要能动性原因——它们使不可思议企业能力实现成为可能，它们大大提升了企业竞争起跳线（ERP）25工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第25页信息技术对企业管理革新起到了以下三层作用：第一，信息技术是企业参加市场竞争和提高竞争力工具。信息技术强大功能，使企业能方便捷准确方式来交流和传递信息，从而可对各种变化做出及时、正确反应，提高决策效率与效果，增强企业竞争力26工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第26页第二，信息技术影响着企业组织结构和经营运作机制。当前所提倡团体合作精神，改变了企业原有信息搜集、传递、加工、处理、利用方式。而信息技术所含有高度协调化、网络化强大功效，拓展了企业经营管理活动，改变了企业（信息）权力分配格局，从而能够经过组织结构与运作机制改变，来充分发挥管理功效27工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第27页第三，信息技术是促进企业面向未来内部革新催化剂。信息技术尤其是互联网技术，为人们提供了跨地域联机服务和系统集成，促进了人们集群观念，引发了一系列行为和思想上根本性变革，因而信息技术成为企业在不一样管理层次实现内部革新催化剂28工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第28页二、信息技术在企业中利用及其对BPR产生与推广意义信息技术在企业中利用情况，最具权威性研究结果来自于MIT进行一项被称为“90年代管理”研究，该研究得出了信息技术在企业中利用应是“分层级推进”结论（先单项，后集成？）29工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第29页但企业在推广信息技术时，常感染上“信息技术综合症”或面临“IT黑洞”——即当人们投入大量人力、物力和财力，期望信息技术能极大地提升企业经济效益，但事实表明，企业经常并未取得预期经济效益。这是为何

？？？30工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第30页企业在应用信息技术时常存在两种情况：1.利用计算机直接模拟手工方式处理业务和处理流程，而没有剔除那些手工方式处理业务中存在不合理或无效工作和流程2.人们完全按照计算机（信息技术）要求工作，而未考虑企业管理工作内涵和要求——“IT黑洞”产生根源——BPR产生理论根源之一31工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第31页

信息技术对BPR产生与推广意义可概括为以下四点：

第一，FMS、LP、JIT和TQC等多项基于信息技术先进制造技术和当代管理系统日臻完善，为BPR打造了实施基础。使高效率、高质量地提供产品与服务，快速响应市场改变，满足用户多样化和个性化需求成为可能

32工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第32页第二，掌握信息技术员工整体素质提升，是保障BPR实施成功前提条件和决定原因。当代员工，希望经过负担一定责任、享受一定权力，并在工作中充分发挥自我价值，实现成就感满足。能够说，BPR出现与发展正是顺应了企业组员心理需求改变

33工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第33页第三，很多企业利用信息技术却未能充分释放其潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视BPR主要原因

第四，信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。能够实现信息及时传递与共享，并支持并行工作方式；能够方便企业重新设计业务流程；能够使企业组织结构扁平化和系统间协同工作成为可能34工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第34页80年代以来，世界各地尤其是西方国家管理学界和实业界掀起了一股“Re”

高潮，重用（Reuse）、再思索（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reengineering）等等以“Re”为首词频频出现，这股浪潮关键思想是对现有一切进行再思索，从而使企业产生革命性变革35工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第35页企业（流程）再造实践始于上世纪80年代初，但“企业再造”概念提出则是90年代初。90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈“企业再造运动”，被誉为又一次“工商管理革命”这次管理革命关键，是重新整合被分割得支离破碎业务流程。所以，企业再造被认为是对亚当·斯密（AdamSmith）“分工理论”背叛，它对当今企业影响可与“分工理论”对企业影响相提并论36工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第36页2.1企业流程再造概念提出与发展1965年，美国麻省理工学院系统动力学家弗雷斯提（J.Forrester）教授发表了《新型企业设计》一文，提出了在电脑技术条件下新型企业构想。文章指出“电脑将会在打坏金字塔式官僚结构中发挥主要作用”，并告诫人们：“对现有组织实施渐进式变革，是无法快速实现企业变革”，“唯一希望路径是：用新形式，从头做起，建立一个崭新组织。”37工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第37页1985年，未来学家奈斯比特和阿布尔丹出版了《再创企业》（ReinventingtheCorporation）。该书可看作上述《新型企业设计》一文丰富和发展。书中详细分析了，在信息社会企业应采取改革行动，尤其是对怎样打坏金字塔式官僚体制、怎样建立新型企业，提出了许多颇有见地策略38工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第38页

二、企业流程再造概论提出1990年曾任美国麻省理工学院电脑教授米歇尔·哈默博士，在美国哈佛大学《哈佛商业评论》上发表文章《再造工作：不是自动化，而是重新开始》（ReengineeringWork：Don’tAutomateObliterate）中，首次将Reengineering思想用到“企业（流程、过程）再造”

概念与实践中39工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第39页几乎在同时，麻省理工学院《斯隆管理评论》90年夏季刊推出了由托马斯·达文波特等合写文章《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》（TheNewIndustrialEngineering：InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign）由此揭开了企业（流程）再造序幕40工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第40页

三、企业流程再造发展1993年哈默和管理咨询教授詹姆斯·钱辟合著《再造企业——工商管理革命宣言》一书，该书首先说明了“企业（流程）再造”需求性，并从企业整体观点描述企业再造工程；同时还强调了信息技术在企业再造中饰演主要角色。该书掀起了企业流程再造高潮（“时代”－8周、200万册、19种语言）41工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第41页1994年钱辟出版了《再造管理》。该书强调再造工程不应只注意于人员删减或生产率提升，更应从品质提升来衡量再造所带来效益。作者强调了沟通、品质与高层主管决心，才是进行再造工作成功最主要原因42工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第42页1995年哈默与斯坦顿（S.A.Stanton）出版了《再造革命》，该书是一本指导企业再造实践手册。该书对《再造企业》一书中一些问题进行了说明和解释。深入对企业流程再造成功之路进行了阐述，并对中小企业应用Reengineering概念必要性提出呼吁

43工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第43页1996年哈默推出了《超越再造——以流程为中心组织怎样改变我们工作和生活》一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来影响，以及人们怎样作好思想准备迎接再造。同时，该书强调了流程（Process）才是整个再造工程中重点；并强调对于整个流程再造而言，了解工作（Work）本质与执行此项工作员工本身，才是整个流程再造中心点44工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第44页1997年钱辟与诺利亚出版了《管理变革——企业管理最先进观念转变》（FASTFORWARD）。本书选编了14篇哈佛评论文章和访谈录，荟萃了《哈佛商业评论》上佳作，是集体智慧结晶，其中编入了两篇相关流程再造文章。其主题是：在经济全球化浪潮中，怎样应付商业环境变革，为应付商业变革提供了丰富素材，含有很高利用价值。45工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第45页四、企业流程再造广泛应用90年代以来，世界工业发达国家大量企业，相继实施了“企业再造工程”，使“企业（流程）再造”成为当代蔚为壮观企业经营管理运动，是经营管理最新时尚

剑桥管理顾问组织“CSC索引”提供《再造工程现实状况汇报》称，对北美和欧洲6000家最大企业抽样调查中（抽样621家）显示46工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第46页美国497家企业有69%正在实施企业再造工程欧洲124家企业有75%也已卷入这场运动其余企业有半数以上也准备实施再造工程世界著名企业，如通用电气、波音、福特等世界级大企业早已捷足先登，实施了再造工程，以确保其领先地位沃尔玛、德尔电脑、芝加哥CCC服务企业这么新兴企业，因为引进了再造工程，在短短几年内名声鹊起，使同行领头企业不敢小觑47工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第47页2.2企业流程再造定义与内涵【案例一】

福特汽车企业“采购—付款流程”

再造案例福特公司再造前流程48工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第48页福特公司再造后流程49工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第49页

福特汽车企业“采购—付款流程”再造案例：再造背景：20世纪80年代，美国汽车业处于衰退时期，福特公司欲降低成本、提升市场竞争力；再造单位：福特北美企业财务会计部（>500人）；主要工作：查对采购—付款单据，支付货款；再造目标：借助办公自动化和企业再造，缩减该部员工人数20%（即到达400人）以利降低成本；50工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第50页再造对象：财务会计部关键流程——“采购—付款流程”；流程分析：流程中，应付帐款部要与三个单位发生联络，并从三个单位收得三张单据。该部员工将绝大部分时间花在查对三张单据配对错误上（查对多达14个数据栏目），栏目数据不符，将通知核查差异，并暂停支付货款。员工们工作辛劳，但一塌糊涂51工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第51页流程对比：日本马自达（Mazda）企业，其规模较福特略小但功效相同财务会计部，仅有员工5人。绝对数字惊人差异，促使福特企业修改再造目标（减员20%），并从根本上重新审阅和改革流程52工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第52页流程设计：新流程设计（再造）思绪有二：

A.

深入提升原流程工作（查对）效率（经过商业自动化）

B.

彻底改革“采购—付款流程”，消除三单数据查对再造结果：新流程采取网络和数据库技术，经过在线信息交换，消除三单查对，建立“无发票操作流程”。改变过去“收到发票，查对无误，支付货款”传统作法，而形成“收到货物，支付货款”新运作程序。经过流程再造，财务会计部员工由500人降低到125人

（降低75%）

53工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第53页【案例二】“共同利益”人寿保险企业（MBL）流程再造案例再造背景：MBL企业是美国最大18家人寿保险企业之一，它对客户入保申请处理与其它企业大同小异再造（存在）问题：入保程序长、手续烦琐（一项业务要经过30道手续，包括5个部门，由19个人经手）54工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第54页包括业务内容多（核查信用、报价、分类、承保）承办时间长（普遍时间为5天～25天，最高效率时为二十四小时，而实际处理时间只需花17分钟）流程分析：大量人力、物力、财力和时间都花在了冗长业务过程中，花在了交接、等候和扯皮中再造目标：改进客户服务，取消冗长过程，提升60％效率55工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第55页再造分析：对现有程序不能修修补补，必须采取强硬办法，并依靠技术伎俩（共享数据库、计算机网络、教授系统）流程设计：取消现有工种定义和部门界限，设置“专题业务经理”新职务——全权负责从接洽入保申请到签发保险单整项入保业务“专题业务经理”碰到业务困难时，可经过网络查询数据库（教授系统）或经过网络求援于资深承保人或医生56工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第56页再造结果：授权个人办理整个入保申请业务，给企业经营产生了难以想象效率和效益：MBL企业现在办理一件入保申请最少仅用4个小时，平均办理时间也只要2～5天企业撤消1000个原业务职务，而完成业务量却是以前两倍多57工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第57页2.2企业流程再造定义与内涵一、流程含义与企业流程1.流程含义流程（Process）在英文《朗文当代英语词典》中解释为：（1）一系列相关、有内在联络活动或事件产生连续、渐变、人类难以控制结果（2）一系列相关人类活动或操作，有意识地产生一个特定结果58工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第58页流程实质上就是工作做法或工作结构，亦或事物发展逻辑情况，它包含了事情进行始末，事情发展改变经过，既能够是事物发展时间变动次序，也能够是事物改变空间过程59工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第59页2.企业流程概念

企业就是依赖各种各样流程而运作

美国著名管理学者、企业再造理论创始人米歇尔.哈默（MichearHammer）和詹姆斯.钱辟（JamesChampy）对企业“企业流程”作以下定义：

“企业流程”就是企业以输入各种原料和用户需求为起点，到企业创造出对用户有价值产品或服务为终点（输出）一系列活动60工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第60页比如，“订单处理流程”一系列活动中，其输入是用户订单（或某种需求想法），而输出是发送商品、用户满意和付款单不一样学者对企业流程给予了不一样定义，但多大同小异，综合各种定义，我们认为；企业流程是指为完成某一目标（或任务）而进行一系列逻辑相关活动有序集合

61工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第61页3.企业流程识别从企业大量、各式各样“系列活动”中，可用以下标准来识别流程：1)

一个流程有特定输入和输出；2)

每个流程执行都要跨越组织内多个部门（哈默曾说：假如它不曾让最少三个人感到恼火，那就不是一个流程）；3)

一个流程专注于目标和结果，而不是行动和伎俩；4)

流程输入和输出能被组织中任何人所了解；5)

流程都是与用户及其需求相关，流程之间也是相互关联62工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第62页二、企业流程再造定义1993年出版《再造企业--工商管理革命宣言》（ReengineeringtheCorporation—aManifestoforBusinessRevolution）一书中，哈默和钱辟将企业再造定义为：为了在衡量绩效关键指标上取得显著改进，从根本上重新思索、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效关键指标包含产品和服务质量、用户满意度、成本、员工工作效率等63工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第63页哈默和钱辟在上述著作中对“再造”（Reengineering）另一叙述为：对企业流程、组织结构、文化进行彻底、急剧重塑（Redesign），以到达绩效飞跃（战略再造）一个更为简练，可能更为有效（从战略上）定义是：“推倒重来”（StartingOver）——哈默和钱辟语。64工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第64页

三、企业流程再造定义内涵能够从四个方面了解和把握企业再造定义内涵：第首先：企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思索业已形成基本信念，即对长久以来企业在经营中所遵照基本信念进行重新思索

向传统经营理念挑战，必须跳出传统思维框架，需要打破原有思维定势，进行创造性思维。企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性问题，迫使企业对经营企业策略和伎俩加以审阅65工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第65页企业进行再造第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定框框中实施再造第二方面，企业再造是一次彻底（Radical）变革。它不是对组织进行浅薄调整修补，而是要进行脱胎换骨式彻底改造，抛弃现有业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。不然，无济于事66工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第66页第三方面，企业经过再造工程可望取得显著（Dramatic）进步。企业再造是根治企业顽疾一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式进步。哈默和钱辟为“显著改进”制订了一个目标．即“周转期缩短70%，成本降低40％，用户满意度和企业收益提升40％，市场份额增加25％”67工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第67页第四方面，企业再造应从重新设计业务流程（Processes）着手，因为原有业务流程是组织低效率根源所在。企业中，业务流程决定着组织运行效率，是企业生命线68工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第68页企业再造与以前渐进式变革理论有本质区分。企业再造是组织再生策略，它需要全方面检验和彻底翻新原有工作方式，把被分割得支离破碎业务流程合理地“组装”回去。经过重新设计业务流程，建立一个扁平化、富有弹性新型组织69工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第69页四、企业流程再造取得显著成效与实例IBM信用卡企业（IBMCreditCorporation）经过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来平均为7天、甚至长达两周公文旅行时间缩减到四个小时，即提升生产能力100倍柯达企业对新产品开发实施企业业务流程重组后，将35毫米焦距一次性摄影机从产品概念设计到生产所需要研发时间一下子缩减了50％，由38周降低到19周，同时，工具制造成本降低25％70工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第70页麦道企业则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元美国一家矿业企业实现了总收入增加30％，市场份额增加20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天好成绩欧洲一个零售组织将工作周期缩短50％，并使生产率提升15％一家北美化学企业订单传递时间缩短了50％还多，所节约成本超出300万美元

71工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第71页

3企业（流程）再造与相关管理理论

3.1企业流程再造与组织转型理论组织转型理论（OrganizationalTransformation，简称OT）是由组织发展理论（OrganizationalDevelopment，简称OD）发展而耒。该理论始出于20世纪80年代，是当代组织学研究新领域

组织转型理论关键思想是：当企业面临着全球化经济环境，环境原因改变日趋频繁，企业间竞争日益激烈，企业员工素质普遍提升，尤其是信息技术发展影响到社会各个方面。在这种环境下，必须对企业组织进行根本、彻底、快速和全方面改造，才能适应新技术系统和社会环境72工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第72页组织转型含义，不一样学者解释和表述有所不一样，但其综合认识为：（1）组织转型是一个根本性、质、跳跃式变革（2）组织转型是一个范式转换，是一个对自我认知方式彻底转变，包含管理理念、思维方式、价值观，以及对应组织战略、结构、行为方式、运行机制等全方位变革

73工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第73页（3）

组织转型是组织一次再生，是一个寻求最正确努力（4）

组织转型是面向未来，它使组织更具人性化，它将使等级制管理方式转变为参加式管理方式OT是由OD发展而来，它与OD现有联络又有区分。其突出区分在于以一个全新方式思索组织问题

从组织发展阶段来看，OD与OT应该是交替出现，它是量变与质变关系。OD为OT作物质和精神准备，OT是OD过程中一次质变；OT之后是另一个相对稳定OD时期，重复交替出现74工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第74页组织转型理论与企业（流程）再造二者内涵在一些方面有极相同之处。从当代组织学观点，企业再造属于组织转型范围。但包括面更广，除流程再造带来组织变革外，还包括企业战略、人力资源、企业文化、运行机制以及绩效评价等多方面再造。不过，二者变革形式确是相同，即全方面、彻底、根本和激进。所以，能够说“组织转型理论”是“企业（流程）再造”理论基础之一

75工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第75页3.2企业流程再造与全方面质量管理“全方面质量管理”（TQM）是一个经过全员参加、意在经过流程改进来提升产品质量和服务质量管理理论与方法

企业流程并不是一个新概念，在许多管理领域，都在不一样时期、从不一样角度提出了流程概念。而流程改进和流程思索则起源于质量运动，其先驱是40年代贝尔试验室质量教授，它们提出了“质量控制”概念

76工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第76页“质量控制”包含对产品生产流程进行严格分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能流程。以后，该概念得到了传输，利用对象从制造流程扩展到生产产品和服务全部流程70年代全方面质量管理（TQM）更强调流程思索和流程改进，并将其思想在更广泛企业管理范围内加以利用TQM追求流程连续渐进改进，工作重点放在流程某一职能范围内，采取对现有流程最少变动方式来谋取连续改进77工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第77页企业（流程）再造（BPR）与全方面质量管理（TQM）在目标和方法上有一些相同之处，表现在：（1）二者都以满足用户需求改变为目标，努力提升用户满意（2）二者都致力于提升组织运行效率和经营效益（3）二者都重视工作流程，重视流程思索和流程改进78工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第78页企业再造与全方面质量管理也存在根本区分：全方面质量管理是一个改良办法，其提升产品和服务质量活动是在现存，并多数在单个作业流程中进行；而企业再造则是抛弃现存流程而代之以全新跨职能业务流程。79工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第79页TQM与BPR区分80工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第80页3.3企业流程再造与企业重构、企业重组面对经济全球化和激烈市场竞争，在企业热衷于流程“再造”同时，世界范围内又掀起一股“重构”、“重组”热潮。不过各国对重构、重组内涵了解和内容侧重点并不相同，但因都含有“Re”

（重新、再次、又）

含义，且对企业产生效果在一些方面又含有相同之处。所以，人们经常将三者概念混同81工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第81页一、企业重构我国所说“重构”，其内涵与国外Reorganization

相近，都含有对组织结构重塑之意。西方意义上“重构”是指组织结构模式调整，如直线式结构向矩阵式结构转变。这种“重构”常局限于企业内部职能部门之间调整，且常是渐近。所以，“重构”与“再造”是不一样，其着眼点和视角也与“再造”存在区分在我国，“重构”又有其特殊含义，常与国有企业企业制改造和建立当代企业制度相联络，常指当代企业“法人治理结构”

建立

82工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第82页

二、企业重组在我国，“重组”

内涵与西方

Restructuring

相近，其含义系指对企业现有资源（资产、债务、业务）进行重新组合或再配置

“企业（企业）重组”（CorporateRestructure）在20世纪80年代始于美国，后发展成席卷全球浪潮。重组范围和领域也不停扩大。企业重组是企业对于环境变动作出战略反应，是当代企业常采取一个战略伎俩。83工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第83页企业吞并、合并、收购、组建企业集团等战略重组活动主要包含：（1）资产重组：对企业资产重新组合，使其发挥出更高生产效率（2）债务重组：指对企业债务进行清理、化解，以求降低资产负债率（3）业务重组：对企业原有业务进行整合或剥离，结构企业新业务组合，使其符合企业战略方向84工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第84页企业重组尤其是业务重组中常采取吞并、剥离、分立等伎俩。其中“剥离”与“分立”己成为当今企业非常流行一个战略伎俩：“剥离”

（Divestiture）目标在于使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或不相适宜业务，消除与企业关键业务无关业务。从而使企业致力于加强自己关键优势，降低多元化经营程度

“分立”（Spin—off）是大企业将一些业务、一些职能部门分立出去，成为独立子企业以防止经营范围和规模过大缺点85工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第85页经过业务重组，企业将主要精力和资源致力于发展关键业务、开发拿手产品和独到关键技术。这是企业业务重组目标之一企业重组活动中，部分内容包括企业战略目标转变，变革视角与再造工程相同，且采取激进变革方式，故该部分内容应属企业再造之列。对其它一些重组活动，因为未包括流程变革、视角转换，而是沿袭老思绪进行，因而不属企业再造内容

86工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第86页三、再造与重构、重组比较“企业（流程）再造”定义中可看出，“再造”一词含有极其严格定义，也有极其丰富内涵和以深邃管理理论为基础。上述对重构、重组分析说明了它们与再造异同：（1）再造最大特点，即思索出发点是着眼未来，审阅现实，是推倒重来。这一点，重构和重组有一些内容是达不到这个境界87工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第87页（2）从方法论讲，再造是有其理论基础和哲学意义，是一个全新管理思想，引发了新经营管理革命。而重构和重组则完全能够在旧管理思想和体制条条框框内运作，并不触及企业战略变革和流程改造（3）从范围上讲，再造内容要比重构、重组广泛得多，再造涵盖了二者部分内容。所以，企业流程再造有时借助重构和重组作为工具88工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第88页4企业（流程）再造独特视角与异化理论4.1企业流程再造独特视角企业再造思想精华源于实践，是实践经验总结；但它却从独特视角（反传统视角）出发，观察企业及其所处历史环境。从而对企业有更深刻认识，发觉许多有价值、发人深省改革动因。在企业再造中，人们应持以下有别于传统观点：89工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第89页一、企业存续（生存和发展）必须超越（变革）自我企业生命周期与人生命周期相同，都遵照类似︹曲线发展规律。所以，一个企业要延续（生命）必须经历从一条曲线向另一条曲线跳跃。企业再造正是为了实现︹曲线跳跃（自我超越）企业再造首要出发点，就是认清企业自己所在这条曲线及自己在这条曲线上所处位置，质询企业存亡时间表。并经过这种认识，增强危机感和责任感，不停地实现曲线跳跃（超越自我）

实施企业再造就是要向管理者灌输“超越自我”、不停变革思想，这种变革是脱胎换骨再生，而不是进行细枝末节修改90工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第90页二、企业再造必须前瞻未来，另起炉灶

企业“超越自我”是有具相当风险，企业不但要认清自己必须跳离曲线，而且还应找好自己跳跃落足点——新曲线，并对新曲线有一定程度认识和把握在企业再造中“前瞻未来”，即描绘出未来企业雏形（新曲线），是企业再造胜于其它管理技术关键91工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第91页但前瞻思维应完全不受传统约束，寻求是非连续性、跳跃性思维。其思维逻辑是“未来如此，所以我必须如此”。非连续性、跳跃性思维是企业再造灵魂“前瞻未来”视角，必须有高起点，方能适应变革社会。企业必须站在高台上极目远眺，要求企业对现实“不屑一顾”，不受现实羁绊，按新图景“另起炉灶”

“前瞻未来，审阅现实，找出差异，加以再造”，是一条再造捷径92工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第92页三、企业再造必须“内在视野外在化”，即“内省—外察”

消费者（买方）市场出现，当代企业中普遍存在“内省式”视角必须改变。在买方市场环境下，假如企业只关心生产，而不考虑产品对消费者价值、消费者需求，这么内省式企业将陷入困境当前，生产效率很高企业，并不一定能适应白热化竞争环境。因为竞争基础不但是效率，还应包含用户满意度。假如一个企业对用户需求漠不关心，只重“内修”，那无疑将走上歧途93工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第93页企业再造思索问题出发点，应是用户需要什么，用户满意度怎样。只有经过外察，才能了解企业发展方向和目标，才能在此基础上进行内省。所以视角应从外察开始，然后进行内省，这就是所谓“内在视野外在化”只有坚持“内在视野外在化”，先外察后内省才能使企业视野扩展，才能愈加主动主动地适应外部环境改变94工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第94页四、企业再造必须持系统论观点企业再造中应将企业视为与周围环境进行物质、能量、信息交换一个系统。该系统不是孤立存在，而与外界存在千丝万缕联络企业再造视角不能只局限于企业内部，而要以企业为中心向外扩展，将供给商、销售商和用户一并纳入再造视野，将其视为一个大系统。这么，企业再造实际上是一个“大系统工程”95工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第95页企业本身也是由许多子系统组成，所以再造工程也应视为“系统工程”即企业再造不能仅对其中某一个或几个子系统进行再造，这么难于到达预期效果。这么即便一些子系统效率有很大改进，其它子系统也可能产生“瓶颈效应”，使总体效果并不显著所以，企业再造必须强调“激进、彻底、全方面、系统重塑”，而不是局部性改进和改良96工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第96页4.2企业流程再造异化理论流程再造异化理论，是在美国战略学家迈克尔.波特著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》基础上发展形成

流程再造异化理论中所谓“异化”是指：企业在有竞争力成本水平上标歧立异，从而满足用户需求。企业再造是以“异化理论”为指导，经过培养异化能力，使企业再生97工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第97页一、战略竞争中异化因企业再造包含了企业战略研究（再造）内容，所以在再造工程中应重点研究战略竞争问题，亦即研究企业竞争战略和竞争优势迈克尔·波特指出：竞争优势归根结底起源于企业为客户创造超出其成本价值，而价值是客户愿意支付价格超额价值产生于以低于对手价格提供同等效益；或者所提供独特效益能赔偿其高价而有余98工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第98页企业再造异化竞争战略，是建立在波特提出三种基本竞争战略中“成本事先”和“标歧立异”基础上：成本事先，即指企业要成为其行业中低成本生产厂商；标歧立异，指企业力争就客户广泛重视一些方面在产业内独树一帜。亦即发觉并选择客户视为主要一个或各种问题，以一个独特方式以满足客户要求。也正因其独特，企业而取得高效益99工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第99页在获取成本事先和标歧立异竞争优势时，二者通常是相互抵触，因为标歧立异本身通常成本高昂。所以，普通情况下难于实现成本事先与标歧立异结合假如企业能同时取得成本事先和标歧立异竞争优势，其回报将是巨大——波特语100工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第100页然而，企业再造“异化理论”在战略选择上作出了突破。企业再造追求目标就是：在含有竞争力成本水平上标歧立异，以满足用户需求。到达这一目标或拥有这一能力企业，我们称之为“异化型企业”异化企业是企业实施企业再造目标101工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第101页二、异化型企业企业再造目标——

异化型企业可做到同时追求“低成本能力”和“满足用户需要（标歧立异）能力”，因为异化企业特点就是标歧立异而又不牺牲营运效益

异化企业是在用户驱动下兼顾运行，而不是不计一切代价满足用户需要。这种企业是以用户需求为龙头，对企业流程进行异化设计，使之不但能满足每个用户特殊需要，而且又能大大提升营运效率。这正是企业再造要到达目标102工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第102页异化企业含糊了营销与生产之间区分，它着眼于整个价值链，在辽阔企业内外环境中寻求用户满意度和运行效率共同增加异化企业要实现异化，必须首先明了异化源泉，然后才能实施异化。企业再造认为，企业异化源泉在于流程上异化、时间上异化和服务力上异化三大部分103工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第103页流程异化，指在用户驱动型情况下，以用户需要为考虑出发点，据此将那些对用户没有真正增值作用活动、步骤加以最大程度削减，最终形成一个面向用户、运行效率高流程

流程再造是企业再造关键。因为流程异化会在较长时间内提供标歧立异附加值，同时其成本也不会有太大增加，最终实现了提升用户满意度与保持运行效率平衡104工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第104页时间异化是企业再造一项主要任务。时间上异化，与流程异化亲密相关，因为流程再造普通会缩短生产周期、交货周期、收账周期。在市场竞争异常激烈环境下，用户要求交货期越来越短；同时供货商被要求即时交货以降低库存

服务力异化，就是力争在提供服务时做到标歧立异，给用户留下好印象，藉此提升用户满意度。所以产品异化归根结底是服务力异化，企业再造寻求服务力异化是以用户驱动来实现。105工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第105页从企业战略再造另辟蹊径独特视角出发，依据其异化理论，企业战略再造要求企业实施六项重大转变这些转变是一个企业从工业社会向信息社会变迁、迎接变革挑战所必须实现，也是企业战略再造所必须遵照模式（标准）106工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第106页企业流程再造六大转变（标准）包含：渐进式改良转向激进式飞跃产品导向转向用户导向实物产品导向转向无形服务导向职能导向转向流程导向控制—命令式转向横向—协作式劳动专业化分工转向综合技能型107工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第107页5企业（流程）再造遵照模式——六大转变5.1渐进式改良转向激进式飞跃企业战略再造一个关键思想就是要对企业进行“激进、全方面、彻底重塑”，而不是通常流行渐进式改良。因为企业必须实现︹曲线跳跃，所以“大爆炸”式（BigBang）激进飞跃必不可少

108工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第108页一、为何渐进改良已不适用，非得激进飞跃呢?首先，因为认识到领导市场（不但仅是回应市场）主要性其次，在于意识到，在每一个产业中，竞争是如此激烈，世界上每一个角落都在进行争夺消费者“没有硝烟战争”。所以，为了出人头地，并异化自己，企业必须激进地思索和激进行动再则，如今以消费者为中心，企业对消费者个性化要求必须设法满足，不然就会被消费者无情抛弃109工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第109页二、有必要抛弃渐进式改良吗？它不是还在为企业创造效益吗？渐进式改良确实给我们提供了一个安全感。但面对外部经营环境狂飙般改变，渐进式改良实际上产生是一个虚幻安全感：

面对激烈竞争，市场变得日益异质化（分化）和不可预测，而且进入行业门槛（高科技或资本密集型行业也不例外）正在降低（甚至消失）110工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第110页在各个行业，竞争激烈程度以几何级数形式增强。天天世界上有大约2万亿游资在寻找赢利机会，这使得企业家筹资和创建企业更方便，每一个人都可能在全球任何一个市场充当参加者现在，产品和企业生命周期都在快速缩短。今天还处于兴旺发达企业，不论你资产规模有多大、资历多么显赫，假如仍按渐进哲学行事话，会猛然间发觉，自己恰好处于灭顶漩涡中111工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第111页三、急进式飞跃与渐进式改良誓不两立吗？？战略管理大师开瑞·海默指出：世界上企业已经到了渐进式改进极限。在成本中节约一个美分，使产品早上市几周，回应用户速度稍微加紧，再使质量上一个台阶，攫取另一百分点市场份额，这些就是萦绕于今天管理者头脑里东西112工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第112页一个传统工业社会企业转变为信息社会企业，必须先有激进式飞跃，跃上新∫曲线之后，才谈得上渐近式改进。不然在过去∫曲线上渐进式改进，不论下多大功夫，花费多少心血，都是徒劳无益，反而使企业加速走向消亡企业战略再造需要造就未来异化型企业，所以需要是激进式飞跃，是全方面、彻底、根本变革（再造之后才是渐进式改进，但也需要不停再造）113工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第113页四、为了实现企业战略再造激进式飞跃，以取得世界级绩效水准，企业应致力于以下几个主要方面：（1）对经营采取流程视角导向，即以流程再造为关键步骤。而其它方法多以职能单位或组织结构为导向。全方面质量管理虽是以流程为导向，但它追求是渐进式改进114工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第114页（2）着重思索工作终究应怎样做。即以未来为导向，以用户满意度为衡量标准，不惜全盘抛弃现在一切（3）采取整体、系统论观点，追求全方面、彻底重塑。不论是技术方面还是社会、文化方面都在其考虑范围之内（4）全方面异化包含流程异化、时间异化、服务力异化。最终独树一帜，享受超额价值115工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第115页5.2产品导向转向用户导向长久以来，企业形成了以产品为导向生存模式。其表现是从内省出发，着眼提升产品质量，降低产品成本，提升生产效率。因而“追求怎样有效率地生产产品”成为管理者考虑关键问题。规模化、标准化、批量化成为企业追求显著特点116工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第116页伴随市场竞争加剧和消费者主权时代降临，许多企业发觉传统以产品为导向作业模式难以确保企业生存与发展。所以，80年代在世界各国兴起了用户服务浪潮，纷纷从产品导向转向用户导向。企业战略再造从更深层次上强调了用户导向主要性。企业战略再造方式就是以用户需要为龙头，对产品、流程、时间、服务力进行异化再造。所以能够说，没有用户导向就没有真正企业战略再造117工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第117页异化型企业一个根本性特点就是标歧立异，同时不损失营运效率。而标歧立异应以满足用户需求为目标，所以了解用户需求是异化型企业“用户驱动”直接要求用户需求是指用户与企业接触所希望得到价值（而不但仅是产品!），也就是他们欲得到满足。这种价值取得是与取得产品时间与空间、取得产品效率（便利是否）、提供产品形式、产品本身给用户带来效用以及售后服务水平亲密相关用户导向就是要超越产品导向狭隘视野，紧紧抓住用户需求（外察），然后进行内省118工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第118页一、在企业战略再造中，可借鉴近年来形成确实定用户需求方法：（1）价值研究。把产品交给代表潜在消费者群体经典用户，请他们依据自己经验和偏好做出对产品评价，反馈至企业，企业据此对产品进行再设计（2）用户窗口模型。企业假如以产品为导向，很可能会发觉自己所重视、下大力气处理事情，用户并不在意；甚至相反，所以，有必要了解用户心中所思，用户窗口模型正是这么一个工具119工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第119页（3）敏感度分析。此方法量度某一特征给用户能带来价值与提供该特征成本之比。比值越大越能给用户带来较大价值（4)多属性评价。这是一个矩阵模型，综合评价用户关注各属性及其相对主要程度（5）一对一谈心。这种做法最能发觉用户真实需要（6）善待“埋怨者”。埋怨者可能正是洞察你企业缺点人120工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第120页二、用户导向企业必须树立以下新用户观：（1）用户是资产。要了解、培育、保护他们生命周期价值（2）并不是每一个用户都是一个模子里出来。要以利润为追逐目标，而不是销售量（3）产品来了又去，但用户却是永远（这正是你期望）121工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第121页（4）明白你真正销售是什么（不但是产品）。要着眼于用户接触全过程，而不但仅是营销（5）用户是在与人发生关系，而不是企业。要使职员充分“取悦”用户（6）预测比解释更主要。你要改进用户信息系统，预先洞察用户想干什么，而不是亡羊补牢（7）用户会因其偏爱企业而骄傲。所以必须创知名牌效应122工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第122页三、企业在流程再造中，怎样实现“用户导向”异化战略？（1）产品用户化与个性化。未来兴盛企业是那些能够适应每个个别用户个性化需要企业。因为未来企业经营成败，在于能否满足每一个用户个性化需要与特殊癖好。这是将商品生产和服务转化为真正附加价值有效方法123工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第123页在面临众多项选择择买方市场上，用户已不再把要求局限于优异质量、良好服务、快捷供货，而开始要求产品个性化，反应出自己特点。这种寻求独立人格与自由精神、独树一帜格调需要正是这种用户化、个性化时尚产生基础（2）以用户为导向进行流程异化再造。产品个性化、用户化要求以营运流程异化再造为基础。在大规模生产流水线上是无法实现产品个性化与用户化。即流程异化再造要以用户为导向才会成功124工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第124页（3）用户导向还要求紧密关注未来用户需求。企业战略再造要从未来着眼，批判现实关注未来用户需求，给企业提出了一个看似矛盾挑战：即便一个企业正在经过渐进式改良取得优异成绩，也必须勉励它打破现实状况，为未来创新和冒险，以创造新飞跃（只要代表了未来消费时尚）125工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第125页依据企业战略再造激进式飞跃思想，企业要真正地紧盯未来消费时尚，那就必须不停地准备自我扬弃。在当前全球化、自由市场经济急剧改变现实中，没有永恒产品，不论什么样产品都终将被抛弃（毫无疑问，被抛弃速度如今已大大加紧了）所以，即冲即洗技术创造人——爱德温·兰德（EdwinLand）说：“你（而不是你竞争对手）应该成为抛弃你自己产品人”

要想紧盯用户未来需求，企业就必须十分机敏，提升洞察力126工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第126页5.3实物产品导向转向无形服务导向一、企业进行异化另一个主要方面，是在服务力上异化产品异化即使很主要，但用户不满却常发生在与产品相关服务上。所以要真正实现用户导向，就必须强调无形服务导向在未来，企业价值活动将主要集中在与实物产品相关信息服务领域，未来产品将是含有高信息附加值产品

127工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第127页在工业社会向信息社会转变今天，工业品也将只是未来信息价值投入与载体，起决定性作用将是信息服务价值所以，从实物产品导向向无形服务导向转变，不但仅是满足用户需要、提升用户满意度；而且也是信息经济必定要求，是企业在未来赖以生存基石未来企业竞争特点，在很大程度上转到无形服务上较量上来，产品竞争只是作为参加竞争入场券罢了。所以寻求服务力上异化将是企业孜孜以求目标128工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第128页二、在无形服务导向中，信息服务是一个值得大书特书内容！照目前发展趋势来看，在二十一世纪初期，任何行业都将信息化。那时，80％企业利润和市场价值，将来自该企业信息化业务创造那部分，而非信息化部分将只占20％（或更低）有远见企业和企业家应敏锐地把握到无形服务（信息）浪潮，把人力、物力、财力转移到提供信息服务那些活动中去，“再造”信息巨人129工商管理学院邹波业务流程再造基本理论第129页比如美国汤普森—拉奠—伍尔德里奇企业（TRW），其主业是生产汽车零部件和航空航天设备，所属每一家企业年销售额都在30亿美元以上。其中一家异军突起信息服务集团（ISG），销售额占企业总销售额不足10％，但却占其总利润25％因特网、信息高速公路出现与