稽核改善法(简易版)

---稽核改善法三步九战法管理变革系列教材1课程提纲第一章：中小企业执行力现状第二章：中小企业管理误区第三章：中小企业执行力分析第四章：中小企业稽核系统概述第五章：中小企业稽核系统导入第六章：稽核人员的制约2现象一：沟通好的事情，很多都没有结果。通常有很多决议要老板或高管亲自交待才有人去执行，甚至交待的事情还要亲自跟进才会有结果。

权力文化---只做上级（尤其是老板）检查的事第一章中小企业执行力现状3现象二：

第一章中小企业执行力现状制订了很多制度，但就是落实不到位，最终导致制度与执行脱离，形成“两张皮”，久而久之，制度形同虚设，成为“摆设”。

表面文化---制度用来看的，规则意识差。4现象三：企业内部人情化严重，面子文化盛行，缺乏执行文化，没有规则意识。

人情文化---人情代替制度，关系超越制度。第一章中小企业执行力现状5现象四：往往几分钟可以解决的问题，却没有一个部门愿意主动去处理，总是推来推去，甚至为了一件事情推诿、扯皮长达几个小时或更久。

各自为政---利益心重、职业素养低。第一章中小企业执行力现状6现象五：员工很努力，也很辛苦，但最终很多管理问题仍然没有得到解决，员工认为是没有功劳也有苦劳，而老板却并不接受。

随意性---凭经验靠感觉，缺乏科学管理方法。第一章中小企业执行力现状7课程提纲第一章：中小企业执行力现状第二章：中小企业管理误区第三章：中小企业执行力分析第四章：中小企业稽核系统概述第五章：中小企业稽核系统导入第六章：稽核人员的制约8为了改变现状，你应该想了很多办法，但是真正帮你解决了这些问题吗？第二章中小企业管理误区9读EMBA——你的理念改变了，思想提升了，但是你能让你的员工都去读吗？这些理论及方法能直接在您的企业“落地”吗？理论如何转化为具体的方法？方法是否适合自已的企业？10参加拓展训练——员工的工作激情是提升了，但是效果能持续多久呢？你可以偶尔安排员工去参加训练，但是你能让他们天天放下工作去训练吗？为什么效果不能持续？拓展训练是否可以融入到生产管理过程中？11组织员工参加培训——他们学习的时候是很开心，也很有触动，但是不是感觉“现场掌声雷动，工作中雷打不动”或“现场很激动、回去很感动、事后一动不动”？为什么现场效果很好，而工作中却不好？他们工作执行力差是因为培训不到位？12为什么很好的方法却没有真正改变企业？上述三种方法的共同点：都是脱离了企业内部管理繁杂事务的基础之上所进行的活动。可以说只是停留在“说教”（知识层面）（即要做到），而不是“实操”（操作层面）（即真正做到，如何做到），甚至有可能与企业管理实际脱节。单纯的追求人的改变！13课程提纲第一章：中小企业执行力现状第二章：中小企业管理误区第三章：中小企业执行力分析第四章：中小企业稽核系统概述第五章：中小企业稽核系统导入第六章：稽核人员的制约14中小企业执行不力的三大原因：人员原因：职业化-----人事不分制度原因：表面化-----形同虚设文化原因：人情化-----以和为贵第三章中小企业执行力分析15执行不力三大原因之间的关系文化人员制度果因因果16什么样的企业文化，

就熔炼出什么样的员工？

17什么样的员工，

就制订出什么样的制度？18文化是因，制度是果；

是先改变企业文化，再改变人，

然后改变制度吗？19实际上：

解决问题往往应该是

以结果为导向！20观念想法行为结果改变人的观念≠改变人的想法改变人的想法≠保证人的行为正确的行为≠期望的结果想法的正确性很难控制，依赖个人自律性。想法是内在的，很难猜测；行为是外在的，很易发现。行为到结果的过程可控，自律与监督平衡。21管理最重要是以结果出发，保证结果的前提是过程的控制。22中精纵横思路：

1.要改变文化，但是不只是靠口号、靠培训，而是通过实操、执行来改变；23中精纵横思路：

2.要改变员工，但是不只是靠教育、靠拓展，而是通过实操、执行来改变；24中精纵横思路：

3.要改变制度，但是不只是靠ISO、靠宣导，而是通过实操、执行来改变；25二、企业管理变革思路：人的改变：通过改变事，来改变人。

事的改变：以结果为导向，抓过程控制。改变制度改变人改变企业文化为什么不能先打造良好的企业文化，培养出高效团队，再来改变公司制度及他们所做的事？26企业管理问题分析执行不力的原因①行业特性②工艺特点③技术特点④成本因素①多岗②少岗③职责不清④职能弱化①无标准②不符合③不清晰④不易懂①不合理②不记录③不统计④不分析①不操作②③④不改善不聚焦不究责标准表单组织架构人为作业产品产品制度人27流程再造面临什么挑战？老板或管理层权力分割企业相关人员行为约束企业相关人员习惯改变流程推行前期效率影响直接反抗顺而不从消极抵抗工作情绪28面对挑战，路向何方？借助外部力量思想宣导创造氛围高层重视参与熟人眼里无伟人医生医人不医已众人合心，其利断金顺应民心，天下一统近墨者黑，近朱者赤潜移默化，润物无声领导带头，群众参与立见功效，斗转星移29

驻厂式咨询流程项目合约签定项目组进驻管理变革调研调研报告陈述管理变革誓师管理瓶颈攻关数据体系建设运作流程再造管理系统优化项目总结移交组织架构优化稽核机制导入变革模式培训会议模式建立欣赏期初恋期热恋期冲突期和好期神秘期30课程提纲第一章：中小企业执行力现状第二章：中小企业管理误区第三章：中小企业执行力分析第四章：中小企业稽核系统概述第五章：中小企业稽核系统导入第六章：稽核人员的制约31制约——即监督、稽核第四章中小企业稽核系统概述分解标准监督执行结果目标检讨改善执行32建立标准——执行的基础

标准：组织架构、流程、制度、规范、表单。强化制约——执行的前提

行政制约、稽核制约、横向制约、业绩制约。狠抓责任——结果的保障

工作总结、奖罚、绩效考核解决企业执行力的“落脚点”33制约——即监督、稽核

稽核即是标准真正落实的保障，也是责任追究的前提。标准的完善性、准确性、适宜性，又是稽核得以执行的前提。

第四章中小企业稽核系统概述34稽核概述：稽核就是通过建立稽查、复核机制，形成专职检查、互相检查及自我检查的系统及氛围，确保流程制度及各项管理工作有效、持续的进行。35稽核的作用：发现并暴露问题---让问题无处可藏确认并划分责任---让混水摸鱼暴光发现管理的漏洞---让异常不再重复监督各部门工作---确保各工作执行强化过程管制力---确保目标能达成企业老板监控站---确保信息真实化事实公开化、责任明确化、控制过程化稽核约束人、改变人、规范人---企业文化36课程提纲第一章：中小企业执行力现状第二章：中小企业管理误区第三章：中小企业执行力分析第四章：中小企业稽核系统概述第五章：中小企业稽核系统导入第六章：稽核人员的制约37第一步：稽核机构建立第二步：稽核人员选拔第三步：制订稽核标准第四步：执行稽核第五步：稽核机制维护第五章中小企业稽核系统导入38机构建立人员选拨标准制订执行稽核第一步第二步第三步第四步机制维护第五步稽核机制建立五步曲39第一步稽核机构建立40总经理副总经理财务部人事行政部业务部生产部PMC部采购部品质部技术部仓储部厂长稽核中心采购员会计出纳人事行政国内国际计划物控来料检验制程检验成品检验一车间二车间三车间产品研发工艺结构技术资料成品仓主料仓辅料仓稽核在组织架构中的位置41产品品质、技术生产指令三步九战法数据体系物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…

生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC人心体系

稽核体系目标体系奖罚体系稽核工厂网状控制图控制源控制闸流程目标核心团队人事财务42企业发展阶段状态：不规范模式：作坊式特点：人治团队：土匪式散兵游勇状态：规范/优秀模式：制度化特点：法治团队：正规军分工协作状态：精细/卓越模式：系统化特点：自制团队：正规军的王牌军团队合作43第二步稽核人员选拔、训练44一、竞聘流程合格不合格发放通知报名考核竞聘选拔聘用公告试用回原岗位45第三步稽核标准制订46什么是稽核标准？企业管理过程中所制定的相关规定，可称之为作业标准，而按这些标准来进行稽核，则这些标准就是稽核的依据，作业标准即稽核标准，包括：会议决议、流程、制度、规范、指导书、表单、方案等。

47标准包括：

定型-------面（系统）

流程、制度、表单、指导书、6S图片等

临时性-----点（散乱）

攻关方案、会议决议、稽核申请书、联络单等。484950515253稽核标准完善过程会议决议攻关方案稽核申请稽核清单10天内作业流程数据体系作业标准20天内30天内40天内50天内60天内90天内54任何规定、制度、方案等作业标准都必须具备标准、制约、责任三个要素，缺少其中任何一个要素，动作就成了假动作，而最终无法真正达到设计的目的。

---摘自“三步九战法”之“设计要素法”。标准的要求551.准确性---无漏洞、无冲突（成为不执行的借口）2.适宜性---与实际作业一致（不走形式）3.有效性---考虑到不执行（标准、制约、责任）4.可操作性---通俗易懂（不理论、忌专业术语）

---摘自“三步九战法”之“设计要素法”。标准的要求56作业标准---明确具体的要求及方法

让人“明白怎么做”。制约方法---清晰监督人员及方式

让人“不随意”。责任追究---为工作目标提供保障

让人“有压力、有动力”设计要素法的作用57流程推行十步曲总流程瓶颈分析新旧流程描述失控点设计流程研讨流程发行流程培训流程考试流程稽核流程优化流程固化58管理变革数据汇总表部门数据指标明细确定数据统计方式电子档报表系统制定：2天推行：6天制定：2天推行：6天制定：6天推行：12天制定：6天推行：6天修订原始管理表单制定：6天推行：30天数据体系推行流程图59流程研讨现场60案例：XX彩印流程对比XX彩印新旧流程61第四步执行稽核62执行稽核稽核的方式：专职稽核---稽核部门稽核相互稽核---横向部门之间稽核(问责制)自我稽核---自我检讨（形成习惯）63专职稽核互相稽核自我稽核稽核层次金字塔图64专职稽核65专职稽核1.执行稽核2.稽核问题处理3.稽核记录填写4.稽核案例分析5.稽核检讨会召开6.稽核总结7.稽核问题跟进66稽核的方式：

1.系统稽核---以标准为导向；

按流程规定之条款或步骤，逐一进行稽核，并将稽核发现的不符合项案例作为问题点。

优点：系统、全面；

缺点：针对性不强、速度慢。1.执行稽核67稽核的方式：

2.过程稽核---以问题为导向。

按生产过程之工艺流程（即现场）进行稽核，根据具体稽核情况与流程规定进行核对，并将稽核发现的不符合项案例作为问题点。

优点：针对性强、效率高；

缺点：系统性不强、操作难度大。1.执行稽核68稽核规则：

1.眼见为实---不相信任何人所讲；

2.火眼金睛---不相信找不到问题；

3.掘地三尺---不相信表面现象；

4.正气凛然---不接受任何借口；

5.内方外圆---不计较对方态度。1.执行稽核69沟通---主动、帮助；定位---不跨越部门管理权限；及时---日事日毕；

结果---不解决问题不放弃。2.稽核问题处理70准确---与问题一致；清晰---言简意赅；客观---不夸大；稽核问题及改善对策要做到：不在场、非案例发生相关人员阅读时无疑问，并准确、快速了解案例状况。3.稽核记录填写7172最好的教材是谁的？是管理大师的吗？是其他企业的吗？其实最好的教材是自已企业的！它是实实在在的，最适用的教材！4.稽核案例分析73“案例教育法”就是要通过企业实际的案例来教导及培训员工，对案例中事件所造成的损失、事件发生的原因、事件的解决方法、事件带来的启示等各方面进行全面策划，并召开事件所涉及的相关人员来分享案例，必要可让事件责任人在案例会议中作检讨，并作出改善承诺。案例教育的开展可让员工真正理解事件的前因后果，并掌握有效解决及预防的方法。案例教育的作用74

1.稽核案例分析重点：核算、核对---金额统计、交叉确认；划分责任---按流程（案例分析会划分）；责任追究---准确、分主次、分直接及间接。

4.稽核案例分析75

2.稽核案例分类：按问题分类---客户退货、生产异常、物料欠料等；按原因分类---组织架构、流程、表单、人为、产品；按部门分类---营销部、PMC部、生产部、品质部等。

4.稽核案例分析xx彩印案例分类76

3.稽核案例教材方式：文本档---WORD、EXCEL档

优点：直观、阅读效率高；

缺点：刺激性不强。PPT档---幻灯片档

优点：引人入胜、震憾感强；

缺点：阅读效率低。4.稽核案例分析7778794.稽核案例分析XX彩印稽核案例PPT805.稽核案例检讨会案例分析会的目的案例分析会的作用案例分析会的分类

※流程专项案例分析会

※问题点专项案例分析会

※一般稽核案例分析会（稽核任务书）案例分析会的注意事项81案例分析会现场826.稽核总结稽核总结方式：

1.稽核战报；

2.稽核总结。XX彩印稽核战报XX彩印稽核总结83部门项目任务书会议决议整改通知书工作计划合计总稽核次数比例生产部11114PMC部22228品管部11114技术部22228业务部11114财务部11114人事部11114稽核战报编者按：在广大员工和干部的积极配合和努力下，本着问责稽核的管理指导思想，本周的管理变革工作取得了实质性的进展，各项管理指标和业绩数据发生了明显变化，现将本周战报内容发布如下，同时希望大家戒骄戒躁、奋力拼搏，再创佳绩！本战报每周二上午发行。部门未完成事项处理措施整改措施责任人完成时间备注责任人姓名照片红旗黄旗责任人姓名照片责任人姓名照片温馨提示：红旗表示正激励、黄旗表示负激励、绿旗表示警告。84部门项目任务书会议决议整改通知书工作计划合计总稽核次数比例生产部11114PMC部22228品管部11114技术部22228业务部11114财务部11114人事部11114编者按：在广大员工和干部的积极配合和努力下，本着问责稽核的管理指导思想，本周的管理变革工作取得了实质性的进展，各项管理指标和业绩数据发生了明显变化，现将本周战报内容发布如下，同时希望大家戒骄戒躁、奋力拼搏，再创佳绩！本战报每周二上午发行。稽核战报857.稽核问题跟进1.稽核问题结案

单位周期跟进：下批订单、一周内、持续跟进2.稽核改善对策固化偶然性（点）---跟进结案系统性（面）---列入标准8687互相稽核88互相稽核1.《问责制》推行发布会2.投诉（申辩）、鉴定、处理89自我稽核90自我稽核1.开展“自我稽核”及述职活动；2.“照镜子法”应用。91第五步稽核机制维护92专职人员稽核角色转换稽核功能及结构转变稽核案例汇编及分类案例转化为培训教材93学徒操作工技术员工程师

1-2个月

3-4个月

5-6个月

6个月后