电子商务供应链管理：5-供应链整合

供应链整合欧锦文

企业管理系

管理学院

暨南大学

供应链整合的挑战供应链管理应当能有效地将供应商,制造商,仓库和零售店集成起来.进行供应链整合的最大挑战是将贯穿供应链的所有活动联系起来,从而使企业获得绩效的提升,如降低成本,提高服务水平,减少牛鞭效应,更高的资源利用率,以及有效地对市场变化做出反应.这些挑战不仅需要包括对产品,运输和库存决策的统一管理,还需要把供应链的前端(即顾客需求)和供应链的后端(即供应链的生产和制造)联系起来.本章学习内容不同的供应链战略,包括推动,拉动和推-拉式战略一个将产品和行业与供应链战略相匹配的框架模型需求信息整合互联网对供应链整合的影响推动式供应链在一个推动式供应链中,生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出来的.一般来说,制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测.推动式供应链可能会导致:1)不能满足变化了的需求模式;2)当某些产品的需求消失时,会使供应链产生大量的过时库存.拉动式供应链在一个推动式供应链中,生产和分销是由需求驱动的,与真正的顾客需求进行协调.在一个真正的拉动式供应链中,企业不需要持有太多库存,只要对订单做出反应就可以了.为此,供应链必须要有快速的信息传递机制,可以将顾客的需求信息(如销售点数据)及时传递给不同的供应链参与企业.拉动式供应链的优势:需求信息确定,提前期得以缩短,进而减少了变动性和库存数量;拉动式系统的成本也相对较低.拉动式供应链的缺点:1)当提前期不太可能随着需求信息而缩短时,拉动式系统是很难实现的;2)比较难以利用生产和运输的规模优势,因为系统不可能提前较长一段时间做计划推-拉动式供应链在推-拉动式战略中,供应链的某些层次,如最初的几层以推动的形式经营,同时其余的层次采用拉动式战略.推动层与拉动层的接口处被称为推-拉边界.最终客户推动战略拉动战略推-拉边界原材料供应链时间线图1:推-拉式供应链确定合适的供应链战略拉动战略:适合不确定性高的行业推动战略:适合不确定性低,组合需求价值高,规模效应明显的企业I区:不确定性高,生产和分销的规模效益不十分重要(如计算机行业)III

区:与I区相反IV

区:不确定性低,规模经济重要性低II区:不确定性高,生产和运输过程中规模效应十分明显(家具业:拉动式生产,推动式模块化库存储备和固定时间表运输)I计算机II家具IV书或CDIII日用品需求的不确定性高低拉动推动规模经济低高推动拉动图2:与产品匹配的供应链战略供应链推/拉部分的特点内容推动拉动目标最小化成本最大化服务水平复杂程度高低重点资源配置快速反应提前期长短流程供应链计划订单满足提前期的影响A拉动D库存配置C持续补货B推动提前期短长低高拉动拉动推动推动图：将供应链战略与产品类型相匹配：提前期和需求不确定性的影响互联网对供应链整合的影响生活在线网站(),1999年投资7000万美元于家具行业,仅一年后即宣布破产.(信息系统不能正常运行,没有运输经验,退货率达30%).在线家具公司（F）,

公司成立前9个月里,实现了2200万美元的销售额和100万次/月的浏览记录,却发现亏损.(无效的运输过程)戴尔是在线销售的成功典范.它的成功当归因于它的虚拟一体化,一个打破了传统的供应商,制造商和最终用户边界的战略.戴尔还用别的制造商生产的部件来组装计算机,这使它摆脱了管理资产、研发和管理大量员工的负担.同时,戴尔只按订单安排生产,使制成品库存为零.电子商务电子业务:是指一系列由互联网技术驱动的业务模式和过程,重点在于提高扩展型企业的绩效.电子商务:是指通过电子化手段进行商业贸易电子商务是电子业务的一部分;互联网技术是业务模式转变的动力;电子业务的重点是针对扩展型企业,即该企业组织内部的商业是B2C交易和B2B交易.B2C:指直接到顾客的业务形式,尤其是通过网络进行的各种零售活动.B2B:指在网上发生的商业单位间的业务,包括现有的各种直接交易和为同一目标与供应商进行的联合.互联网将会对供应链绩效产生巨大影响,使供应链策略由传统的推动式向拉动式或推-拉式转变.互联网对日用杂货行业供应链的影响传统的日用杂货超市一般采用推动式供应链策略倍博是一个在线日用杂货公司,15年前成立之时就决定使用拉动式缺货率高达8%~10%最近几年采用推-拉式,缺货率下降到了2%挑战与机会:1)倍博公司的仓库覆盖了很大的地理面积;2)如何降低运输成本和在很短的时间内对顾客需求做出反应互联网对图书行业供应链的影响传统的网上图书供应链策略是拉动式的.IngramBookGroup为亚马逊的大多数顾客供货.它组合来自众多客户和供应商的需求,从而利用规模经济.在全国范围内建成了数个仓库,并储备了大部分品种.仓库库存根据推动式战略进行管理,对单个需求才采用拉动式战略.互联网对零售行业供应链的影响“钢筋+水泥”（brick-and-mortar）到“点击+水泥”（click-and-mortar）的转型很多在线零售商意识到纯粹的网上公司不具备优势,需要建立实际的分拨系统和仓库,用那些已经存在的仓库和分拨机构对虚拟的零售商店提供服务策略：对那些大量且流动快的产品偏向于采用推动式商店销售,

而对量少、流动慢的产品则偏向于采用推-拉式网上销售互联网对运输和订单满足的影响互联网和相关的新的供应链形式改变了订单满足的策略：从成批运输向单业务、小规模运输转变,从送货给少量的门店向为地理分布更广的单个消费者服务转变对零担(如包裹)运输的依赖越来越强处理退货的单件运输包裹行业的光明前景:缩短提前期,拥有实时跟踪的信息系统案例：戴尔有限公司2001年至2005年，戴尔个人电脑业绩高歌猛进，但制造成本也持续增高。戴尔的直销模式：把产品直接卖给顾客（没有零售商环节）顾客顾客顾客…戴尔网络或电话订购VMI定制化服务个人计算机：合同制造模式（美国）零部件供应商（中国）合同制造商（中国）原始设备制造商（电脑装配；美国）计算机制造商（美国）海运空运劳动力成本差异性希望合同制造商拥有和管理部分制造过程供应链柔性戴尔电脑的制造模式（一）合同制造商（中国）戴尔组装工厂（美国）海运机箱、主板（5周）模式一：6级制造（不具备主板组装产能）供应商供应商物流中心第三方集成商（组装主板）零件配件组装好的主板管理零件配件戴尔电脑的制造模式（二）合同制造商（中国）戴尔组装工厂（美国）海运机箱（5周）模式二：5级制造（不具备主板组装产能）供应商供应商物流中心第三方集成商（组装主板）零件配件组装好的主板管理零件配件空运主板（1周）注：主板组装的提前期为13周；第三方集成商很难为戴尔公司提供额外主板以满足紧急需求运营状况5级制造模式比例上升，导致制造成本增高（空运组装好的主板）主要原因：6级制造模式下主板与需求不匹配，或者主板质量不达标而造成返修或报废。核心问题：怎样降低制造成本和提高供应链柔性？

6个方案方案一：维持现状方案二：为戴尔工厂（美国）配置主板组装产能方案三：在供应商物流中心（中国）进行离线组装方案四：在中国租厂房进行离线组装方案五：戴尔直接管理第三方集成商方案六：近岸生产（墨西哥工厂）决策参考要素：全球采购区域采购进程管理生产控制运营DAO质量流程供应商质量（区域）供应商质量（全球）成本会计库存控制物流每箱成本案例二：现代汽车生产的供应链整合策略