电子商务供应链管理：3-库存管理与供应合同

库存管理与供应合同欧锦文企业管理系管理学院暨南大学案例：泳装生产背景：考虑一个设计，生产并销售泳装的公司。在夏季到来6个月前，公司必须确定其所有产品的生产数量。利弊权衡：过高估计顾客需求会导致销售不掉所增加的库存，过低的库存会导致缺货并失去潜在的顾客概率预测数据：平均需求为13000件销售单位80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%一些有用的数据为了开始生产，制造商必须先投资10万美元，该投资与要生产的数量无关，被称为固定生产成本。可变成本为每件80美元。在夏季每件泳装的售价为125美元。任何在夏季不能被售出的泳装都将在折扣店以20美元的价格销售，我们称之为残值。利润计算与风险分析假定该制造商生产10000件泳衣，则各种可能的市场需求情景及对应的利润如下：平均利润=所有情景的利润分别乘以各情景对应的概率，相加而成。例如，生产10000件泳衣的平均利润等于

140000（11%）+350000（11%）+350000（27%）+350000（22%）+350000（17%）+350000（10%）=319000市场实际需求量80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%利润（美元）140000350000350000350000350000350000利润计算与风险分析平均利润与产量的关系表平均利润最大的生产批量大约为120000件（讨论：为什么小于预测平均需求量130000？）边际利润=125–80=45（美元）边际成本=80-20=60（美元）风险分析：产量9000vs产量16000

产量9000：利润为200000美元的概率是11%；利润为305000美元的概率是89%

产量16000：损失220000美元的概率为11%；获得至少410000美元利润的概率为50%产量（千件）89101112131415161718平均利润（万美元）2629.431.93537.1353331.529.42220小结最优定货量不一定等于预测平均需求。实际上，最优数量依赖于销售一件额外产品所产生的边际利润和边际成本。平均利润一般会先随产量增加而增加，直到产量达到一个特定值，之后的继续增加会导致平均利润的下降。当我们增加产量时，风险（即遭遇损失的概率）也会增大。与此同时，获得较大利润的概率也会增大。固定成本对产量没有影响，只对是否生产的决策有影响。初始库存的影响假定初始库存为5000件，而市场需求遵循同样的情景模式。那么，制造商是否应该生产？如果要生产，应该生产多少件？

-若什么也不生产，则平均利润为125（5000）=625000（包括了80（5000）=400000的可变生产成本）

-若库存增加到120000件，则平均利润为371000+80（5000）=771000最优策略：生产7000件假若初始库存为10000件的话，是否应该生产？（s,S）策略：设

s为定货点，S为最大库存水平

s=8500，S=12000供应合同中的关键词定价和数量折扣最小化和最大化采购数量交货提前期产品或原材料质量产品退货政策案例：供应合同和风险分担再次考虑前面的泳装案例。假定有两家公司涉及这个供应链：一个零售商面对顾客需求，一个制造商生产并向零售商销售泳装。对泳装的需求模式满足前面设定的情景。零售商销售价格和成本信息与前面一样：在夏季，顾客购买每件泳装的零售价是125美元零售商向制造商支付的批发价是每件80美元任何夏季销售不掉的泳装，以每件20美元的价格出售给折扣店对于制造商（初始库存为零），有如下信息：固定生产成本为100000美元可变生产成本为每件35美元零售商的最优订货策略零售商的最优策略是向制造商订购12000件泳装，并因而获得371000+100000=471000美元的利润

原因：最优订货量依赖于边际利润和边际损失，而不依赖于固定成本如果零售商发出这个订单，制造商则生产件泳装，并因而获得12000（80-35）-100000=440000美元的利润观察：1）制造商不具有任何销售上的风险，而零售商承担了所有的销售风险；2）零售商订越多货，则制造商获利越多问题：是否存在一种零售商与制造商的合作模式，使得双方同时获得更大的利润？全局优化怎样才能使供应商和零售商的平均利润之和达到最大化？相应数据：售价=125，残值=20，可变生产成本=35，固定生产成本=100000，边际利润=125–35=90，边际成本=35–20=15全局最优策略：生产16000件，总的平均利润达到1014500美元回购合同回购合同：制造商同意以协议价买回零售商卖不出去的商品。假定制造商同意以55美元的价格从零售商处购买销售不掉的泳装。当前零售商的边际利润仍为45美元/件，但边际成本却由原来的60美元/件降为80–55=25美元/件可以通过计算平均利润的方法，得出零售商的最优订货量为14000件，比原来的12000件增加了2000件（订货量增加了17%）。平均利润也从原来的471000美元增长到513800美元。当零售商订货14000件，制造商的平均利润为470700美元，较之前的平均利润440000美元多出30700美元。收入共享合同假定泳装制造商和零售商有一个收入共享合同，其中制造商同意将批发价降低到60美元/件。同时，零售商将产品销售额的15%退返给制造商（注意：这个合同中没有涉及退货政策，即制造商不回购零售商销售不掉的商品）。可以通过计算平均利润的方法，得出零售商的最优订货量为14000件，比原来的12000件增加了2000件（订货量增加了17%）。平均利润也从原来的471000美元增长到504325美元。尽管批发价降低了，但通过定货量的增加，制造商的平均利润也由原来的440000美元增长到481375美元。小结：回购合同和收入共享合同制造商（供应商）面向订单生产，而零售商则面对潜在变化的市场需求；因此，制造商原本不承担风险，而零售商承担了所有的风险。回购合同和收入共享合同的机理：把零售商的风险部分转移给制造商；制造商和零售商愿意签订这些合同的基础是联合决策可带来更大的总平均利润。回购合同和收入共享合同的缺陷：销售终端的收入监测；逆向物流成本（回购时）。一些更先进的合同和方法数量灵活性合同：供应商规定退货的上限，只要退货数量不大于上限，它就会全额地返还退货的资金（注意：回购合同中只返还部分的金额）。销售回扣合同：零售商在采购超过一定数量后，每多采购一件货品将获得供应商提供的一个回扣，从而使零售商愿意采购更多。全局优化：使供应商和零售商的平均利润之和达到最大化。相应数据：售价=125，残值=20，可变生产成本=35，固定生产成本=100000，边际利润=125–35=90，边际成本=35–20=15

全局最优策略：生产16000件，总的平均利润达到1014500美元一个有趣的供应合同案例电影发行商音像出租店顾客电影出售：65美元/拷贝电影出租：3美元/拷贝1998年以前的运作模式：音像出租店的困境：在电影发行10周内的峰值需求难以满足，20%的顾客得不到自己想要看的片子根源：采购价格过高，库存准备不足一个有趣的供应合同案例电影发行商百视达音像顾客电影出售：8美元/拷贝电影出租：3美元/拷贝1998年以后的运作模式：收入共享：返回1美元/拷贝一个有趣的供应合同案例运营效果：百视达在收入和市场份额上有了巨大的增长；但电影发行商的收益却不明显

2003年1月，迪士尼公司起诉百视达，控告其在4年期的收入共享协议下欺骗了大约1.2亿美金。案例启示怎样有效地监测销售终端的收入？面向库存生产/面向订单生产供应链合同案例：爱立信公司AT&T供应通讯网络设备；MTO伟创力供应零件；MTS分销商（爱立信）面向订单生产（MTO），没有任何风险；供应商（伟创力）面向库存生产（MTS），承担所有风险。案例：泳装产销供应链分销商MTO以每件125元出售给零售商向制造商支付批发价每件80元制造商MTS固定生产成本100000元可变生产成本每件55元积压产品每件残值20元市场需求预测处境：制造商vs分销商边际利润：80-55=25美元边际损失：55-20=35美元最优生产策略：12000件平均利润：160400美元风险：承担巨大的财务风险，必须控制生产数量边际利润：125-80=45美元边际损失：0美元采购数量：12000件平均利润：510300美元风险：无；希望制造商多生产以储备更多的库存制造商：分销商：双方的总平均利润：670700美元补偿合同分销商同意支付协议价来补偿制造商已生产、但分销商未购买的产品，每件18元制造商边际利润：25美元边际损失：55–20–18=17美元最佳产量：14000件平均利润：180280美元分销商平均利润：525420美元双方总平均利润：705700美元成本分担合同制造商将批发价格由80元降至62元，同时作为回报，分销商支付制造商生产成本的33%(即每件制造出来的泳衣分销商需返还支付约18美元)制造商边际利润：25美元边际损失：55–20–18=17美元产量：14000件平均利润：182380美元分销商平均利润523320美元双方总平均利润705700美元问题讨论：为什么分销商愿意签合同？小结：补偿合同和成本分担合同制造商（供应商）面向潜在变化的市场需求，而分销商则面对订单进行采购；因此，制造商原本承担所有风险，而分销商不承担任何风险。补偿合同和成本分担合同的机理：把制造商的风险部分转移给分销商；制造商和分销商愿意签订这些合同的基础是联合决策可带来更大的总平均利润。成本分担合同的缺陷：对制造商而言泄漏生产成本信息；对分销商而言可能收到被夸大的生产成本信息（现实中一些应对方法：分销商提供部分生产零件）。信息不对称下的合同信息不对称现象卖方(供应商)根据买方的预测安排生产；买方倾向于夸大需求信息有效信息共享合同能力预订合同：买方必须支付买方一定的费用来预订某一水平的产能预购合同：买方在卖方产能规划前下单爱立信公司AT&T供应通讯网络设备；MTO伟创力供应零件；MTS夸大需求对满足自身未来的订单有利！非战略性元件合同大宗商品的采购风险需求不确定性导致的库存风险动态市场价格导致的价格或财务风险部件的有限可得性而导致的短缺风险特点：需求量大；非战略元件；供应商选择范围大策略：降低成本并减少风险非战略性元件合同采购合同长期合同合同约定在将来的某个时间交付固定数量的货物，并对交付的价格和数量达成一致柔性或期权合同买方预先支付产品预购价的一小部分（预订价格或保证金），以获得卖方保留一定水平的产能的承诺如果卖方没有行使期权，就会失去预付的费用买方可以购买不超过期权水平的任何数量的产品并支付合同预订的价格（执行价格或履约价格）非战略性元件合同采购合同现货购买（Spotpurchase）买方在公开市场寻找额外的供货组合合同（Portfoliocontract）长期合同：基本承诺水平期权合同：期权水平库存风险（卖方）N/A价格和短缺风险库存风险（买方）期权水平基本承诺水平同一公司内部的库存风险分摊ACME公司周12345678马萨诸塞3345373855301858新泽西4635414026481855合计79807878817836113产品A的历史数据风险分摊仓库（配送中心）零售店零售店零售店仓库（配送中心）仓库（配送中心）零售店零售店零售店风险分摊仓库（配送中心）零售店零售店零售店零售店零售店零售店暨南大学企业管理系风险分摊将2个配送中心合并为1个会发生什么变化？需求标准差变小暨南大学企业管理系风险分摊将2个配送中心合并为1个会发生什么变化？安全库存降低暨南大学企业管理系风险分摊但是会带来什么问题呢？与客户的距离可能拉大提前期可能会延长暨南大学企业管理系集中与分散库存集中或分散系统的比较集中库存可以减少系统的安全库存和平均库存变异系数越大集中的好处越高风险分担的好处依赖于一个市场相对于另一个市场的需求的方式正相关此消彼长暨南大学企业管理系集中与分散库存的比较权衡服务水平–

同样库存水平下，集中库存较高安全库存–

集中库存较低管理费用–

集中库存的规模经济性更好顾客提前期–

集中库存可能较长运输成本集中库存的出库（outbound）成本较高入库（inbound）成本可能较低ABC重点库存控制模式基本方法：把物资按品种和占用资金大小分类，再针对重要程度不同的各类物资分别管理，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制基本原理：抓住重点，照顾一般物资分类方法：

A类物资：品种约占15%左右，占用资金75%左右

B类物资：品种约占30%左右，占用资金20%左右

C类物资：品种约占55%左右，占用资金5%左右CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充。CVA管理法将货物分为最高优先级(TopPriority)、高优先级(HighPriority)、中优先级(MediumPriority)、低优先级(LowPriority)四个等级，对不同等级物资允许缺货的程度是不同的。CVA分类库存控制模式衡量库存管理水平的指标体系库存资金周转率：衡量单位库存资金用于供应的效率

库存资金周转率=全部供应金额/平均库存金额（次）服务水平：服务水平=（供应量/需求量）*100%

需求量=供应量+缺货量缺货率

缺货率=（缺货量/需求量）*100%平均供应费用：

平均供应费用=库存系统年总费用/年全部供应额供应链库存中的牛鞭效应牛鞭效应的基本思想：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。牛鞭效应牛鞭效应的形成原因

1需求预测偏差2订货批量决策

3价格波动

4短缺博弈

5库存责任失衡

6应付环境变异供应链库存策略供应商管理库存（VMI）联合库存管理（JMI）供应商管理库存（VMI）VMI是按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。在VMI模式中，零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。VMI是建立在供应链上下游企业的伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，以实现双赢为目的。供应商管理库存（VMI）的优势

①下游企业可专心于自己的核心业务。

②由供应商管理库存，集中化的库存管理可降低安全库存和平均库存，节约库存维护费用，并可协调生产和配送；

③供应商能更快地响应用户需求（降低牛鞭效应），提高服务水平。实施VMI的挑战(1)信任问题。(2)技术问题（信息技术）。(3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移