医院绩效管理实务

医院绩效管理实务2内容提纲现行工资的弊端3薪酬变革的目的2前言1薪酬设计原则4薪酬分配方法5成效与体会63一、前言4员工薪酬劳动薪酬最能牵动员工的心5院长薪酬员工院长与职工的关系6薪酬鼓励好好干奖励好好干7内容提纲现行工资的弊端3薪酬变革的目的2前言1薪酬设计原则4薪酬分配方法5成效与体会68二、薪酬变革的目的实现经营目标创导绩效文化改善服务质量降低运营成本体现员工价值目的促进员工成长9内容提纲现行工资的弊端3薪酬变革的目的2前言1薪酬设计原则4薪酬分配方法5成效与体会610三、现行工资制度的弊端弊端观念误区激励因素少福利因素多平均主义脱离实情11实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人实际情况物质刺激为主机制约束为主

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

物质生活为主12内容提纲现行工资的弊端3薪酬变革的目的2前言1薪酬设计原则4薪酬分配方法5成效与体会613四、薪酬设计原则薪酬变革设计原则符合战略要求确定基本理念体现社会公平确定总体水平建立分配机制14(一)符合医院发展战略的要求战略成本目标人才战略功能定位业务战略社会职能151、医院的功能定位主要业务(医疗)新兴业务(康复)战略业务(保健)162、人才战略人才战略育才策略价值评价激励机制173、业务发展战略拳头科室提高创新能力中西医结合品牌充分开发资源18(二)确定薪酬管理的基本理念实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人基本理念创导以绩效为导向的医院文化实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人绩效优先,能力优先19(三)体现医院管理的“社会公平”实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人“社会公平”外部公平:与劳动力市场接轨实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人内部公平:限高、扩中、升低20(四)薪酬总体水平的确定原则薪酬总体水平业内中上水平增幅与业务同步岗位工资绩效工资奖金21(五)建立分配机制绩效考核薪酬员工利益医院利益22内容提纲现行工资的弊端3薪酬变革的目的2前言1薪酬设计原则4薪酬分配方法5成效与体会623五、薪酬分配的方法额度与比例绩效考核管理者的任务工资的构成建立体系分配方法24(一)管理者的任务与时信息与时俱进制定方案-推动动态完善-指导

高层管理者

管理者的任务

中层管理者

观念趋同

制定方案

执行与完善

与时信息25(二)工资的构成工资构成岗位工资绩效工资奖金26(三)薪酬额度与比例实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人额度与比例固定:浮动工资系数：1.5:1.2:1:0.85实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人总额:业务收入25%27(四)绩效考核实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人绩效考核关键绩效指标

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

多劳多得优劳优酬28KPI设计原则KPI设计原则连续性挑战性可量化29

质量考核指标

床位使用率关键绩效指标门诊量

费用控制值

药品比例利润30(五)建立健全绩效考核体系考核体系指标体系评价体系反馈系统31

解码

能力信息系统支撑

清晰

目标

明确

职责管理者推动基本条件32实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人医院指标医院战略目标年度工作目标

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

上级要求33医院工作目标优质服务公益性成本领先全面预算体系变革绩效管理体系

收入增加20%、利润增加20%1

客户满意度≥90%、不满意≤1%2

省部级课题4项，专业细化2-33

医疗质量达标率≧92%4

优化流程与实施临床路径（2种）5专业细化全面启用CRM

门﹑急诊，重病监护，手术管理，满意度测评，行政审批等34科室指标医院指标分解科室发展目标前期存在主要问题细化与延伸调整指标权重35岗位指标实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

岗位职责量化

科室指标分解岗位说明书362、考评体系考评体系网络系统院级考评科室考评37考评网络系统依据:职能部门月检查龙头:院长任组长周查房病员及社会监督全员参与科室考评重点:基础:38实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人院级考评优化标准和流程按标准严格奖惩

实体性要素：房屋、设备、药材、人员

服务对象、病人

以考评为轴心,部门联动调整组织架构优化部门职能确切定义直接目的相关说明数据来源数学公式统计周期责任者39建立两大对应体系质量控制体系成本控制体系40成本控制体系收入目标值利润目标值预算管理

成本控制体系成本测算成本控制目标盈亏平衡点项目成本测算41药品耗材劣质成本设定控制目标人力成本资产沉没 * 资料来源： 成本控制目标42医院成本管理的环节预测决策计划控制核算分析考核成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核成本管理43项目成本测算4445科室考评何时考评?考评什么?谁来考评?如何考评?结果如何处理?463、反馈系统现场反馈网上信息发布院、科绩效沟通月、季、半年、年度反馈47内容提纲现行工资的弊端3薪酬变革的目的2前言1薪酬设计原则4薪酬分配方法5成效与体会648六、成效与体会成效观念转变认知提高激励机制初步形成员工快速成长业绩高速增长彻底打破平均主义大锅饭49六、体会

改革就是破旧立新，旧的东西即使舍不得，也要忍痛割爱，我们不能永远吃烂苹果。

改革犹如逆水行舟，不进则退。50分配制度改革涉及到职工的切身利益，势必会损害一部分人的既得利益，其阻力和压力是可想而知的，上级的支持是医院各项改革成功的保证。51分配制度改革的力度左右着其他改革的力度;院长的决心和班子成员的齐心是改革成功的关键;52分配问题在管理中是最敏感、最难以获得职工认同的问题;分配管理中暴露出来的问题不一定是分配本身的问题，而是折射出了内部管理的各个方面;管理者必须对此有清醒的认识。53报酬是职位价值和个人绩效、贡献的回报所决定的;没有绩效考核作为支撑的分配制度是非常危险的;缺乏有效管理的人不是人力资源，而是成本最高、最可能给单位带来危险的风险因素。通过量化考核,做到心中有数。54分配制度中必须以浮动工资为主，否则难以推进绩效的提高。每人发100元=不发55分配是最有效传递医院文化和管理的核心理念的渠道;有效的分配制度可激发优秀骨干的凝聚力，并成为吸引、维系和激励职工的重要手段。你所考核的,就是你想得到的。56贵在实践，“行动一步，胜过制订一打纲领”。实践是检验真理的唯一标准。57判断分配制度的优劣不是看人工成本比例，也不是看职工高兴不高兴，而是分配管理对组织目标达成的贡献程度，它是促进组织效率和效益提升，提高职工满意度和忠诚度的重要工具。58

从“头”开始，必须建立起一整套有责任、有激励、有约束、有竞争