人力资源管理概论第二章职务分析课件

第二章职位分析和胜任素质模型2.1职位分析概述2.2职位分析的方法2.3职位说明书的编写2.4胜任素质模型第二章职位分析和胜任素质模型2.1职位分析概述案例预习一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就去找一名勤杂工来做清扫。但勤杂工同样拒绝，理由是此时不是他的工作时间。最后车间主任找来服务工，服务工也说其工作说明书里没有包括这一类工作。案例预习一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?（2）如何防止类似意见分歧的重复发生?服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如第一节职位分析概述

引子：为什么要进行职位分析？一、职位分析的概念二、职位分析的目的和作用三、职位分析的步骤第一节职位分析概述引子：为什么要进行职位分析？引子：为什么要进行工作分析？不知道自己该做些什么？或者工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？而有工作没人去做，贻误战机？工作量很大，做也做不完？没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？招聘的员工，会常常不符合要求？不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？主管难以确切地评价下属员工的工作成绩的好坏？员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？公司投入了培训却未达到预期效果？公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？某个岗位的职责是什么？每个人的工作量是多少？到底需要多少工作人员？如何有效地发挥每个人的作用？如何有效地考核员工的工作？员工的职业生涯？员工到底需要什么？不同职位的价值在哪里？为什么有人……因为我们不了解……引子：为什么要进行工作分析？不知道自己该做些什么？或者工作相一、职位分析的概念（一）含义JobAnalysis，又称工作分析，是对组织职位的工作内容和职位规范进行描述，以帮助相关人员理解该职位的过程。具体包括分析该职位是做什么事的？——自然属性名称、职责、工作要求、场所、时间、工作条件等什么样的人来做这些事情最合适？——任职资格条件专业、年龄要求必备的知识、能力、证书工作经历、心理素质要求等一、职位分析的概念（一）含义（二）职位分析的6W1H公式1、做什么（what）

是指所从事的工作活动。主要包括：

●任职者所要完成的工作活动是什么？

●任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？

●任职者的工作结果要达到什么样的标准？保安道闸岗

指挥车辆进出、人车货出入卡验证、临停车辆收费、阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪（二）职位分析的6W1H公式1、做什么（what）

是指所（二）职位分析的6W1H公式2、为什么（why）

表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：

●做这项工作的目的是什么？

●这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？

保安道闸岗

目的：保障小区安全、畅通、有序、文明（二）职位分析的6W1H公式2、为什么（why）

表示任职（二）职位分析的6W1H公式3、用谁（who）

是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：

●从事这项工作的人应具备什么样身体素质？

●从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？

●从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？

●从事这项工作的人至少应具备什么样经验？

●从事这项工作的人在个性特征上应具备那些特点？

●从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？

保安道闸岗任职条件:身体、技能、培训、个性（二）职位分析的6W1H公式3、用谁（who）

是指对从事（二）职位分析的6W1H公式4、何时（when）

表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：

●哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？

●哪些工作活动是每天必须做的？

●哪些工作活动是每周必须做的？

●哪些工作活动是每月必须做的？

保安道闸岗固定时间、每天、每周、每月的操作（二）职位分析的6W1H公式4、何时（when）

表示在什（二）职位分析的6W1H公式5、在哪里（where）

表示从事工作活动的环境。主要包括：

●工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。

●工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。

保安道闸岗自然环境：岗亭、值班室；社会环境：物业公司、业主委员会（二）职位分析的6W1H公式5、在哪里（where）

表示（二）职位分析的6W1H公式6、为谁（forwhom）

是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：

●工作要向谁请示和汇报？

●向谁提供信息或工作结果？

●可以指挥和监控何人？

●需要指导哪些人？保安道闸岗向保安队长汇报，指挥监控人流车流、服务业主、访客

（二）职位分析的6W1H公式6、为谁（forwhom）

（二）职位分析的6W1H公式7、如何做（how）

是指任职者这样从事工作活动以获得预期的结果，主要包括：

●从事工作活动的一般程序是怎样的？

●工作中要使用那些工具？操纵什么机器设备？

●工作中所涉及到的文件和记录有哪些？

●工作中应重点控制的环节是那些？保安道闸岗设立工作制度、业务流程、操纵工具设备、控制重点环节（二）职位分析的6W1H公式7、如何做（how）

是指任职（三）职位分析的6W1H公式（保安道闸岗）WHAT指挥车辆进出、人车货出入卡验证、临停车辆收费、阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪WHY 目的：安全、畅通、有序、文明WHO 谁来完成？身体、技能、培训、个性WHEN固定时间、每天、每周、每月的操作WHERE自然：岗亭、值班室；社会：物业公司、业委会(For)WHOM向保安队长汇报，指挥监控服务业主、访客HOW工作制度、业务流程、工具设备、重点环节（三）职位分析的6W1H公式（保安道闸岗）WHAT二、与职位分析相关的概念行动任务职责岗位二、与职位分析相关的概念行动职位职位族职业职业生涯职位三、职位分析的目的和作用（一）目的p112实现工作用语标准化：建立职位标准，编制职位说明书统一职位名称：保险代理人、营销员、推销员、业务员统一职务成果：菜谱三、职位分析的目的和作用（一）目的p112“执事”的误用：执何事？仆从？官员？

管家？“执事”的误用：执何事？帮助相关人员理解职位实现组织期望、管理人员传递和员工自我知觉的一致管理者与员工能正确理解该职位，才能保证组织期望得以贯彻和实现组织期望管理人员传递员工的自我知觉正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化帮助相关人员理解职位组织管理人员员工的正确的理解正确的理解（二）作用：为HR开发和管理提供基础信息，以保安为例人力资源规划：必要的信息工作量计算——确定职位编制和人员配置；监控、巡逻、道闸、车场、主管是实现“人”“事”匹配的前提和基础。员工招聘和选拔：明确的标准员工上岗最低条件和人员调配的基本依据。避免盲目性，提高招聘录用的质量标准化操作，提高工作效率（二）作用：为HR开发和管理提供基础信息，以保安为例员工培训：明确的依据根据工作分析确定的工作内容、责任和能力要求，进行有针对性的培训；薪酬政策：制定的基础职位工资体系下职位价值的评价依据绩效考评：增强科学性为判断人事是否匹配提供基本标准揭示岗位工作所涉及的各个侧面绩效多维性、多因性与全面考核必要性明确对该岗位主要工作及次要工作的要求绩效内容的重要性把职责履行情况当作绩效考核的主要依据员工培训：明确的依据激励：增强针对性（保安）帮助管理者了解每项工作的权重、确定各项资源的投入数量技术（道闸智能化系统、人员辨别与通报）、礼仪风纪、责任意识等培训限制主客观条件中不利因素的影响，排除困难、消除隐患；改善某些因素以激发员工工作热情、提高工作效率和工作业绩对讲机、道闸、周界与监控系统配备风霜雨雪、封闭式岗亭、取暖纳凉设施工作设计与生产提高：提升成效性工作轮换、调换、丰富化、扩大化的依据道闸、巡逻、监控、车场等不同岗位激励：增强针对性（保安）职位分析的目的和作用示意图职位分析的目的和作用示意图职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录……职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验……任务职责绩效要点技术条件身体条件……人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面职位分析的系统模型搜集任职者访谈职位名称任务技术条件人力资源四、职位分析的步骤p116职位分析工作的控制分析阶段调查阶段结果表达阶段结果运用计划阶段设计阶段计划阶段准备阶段完成阶段四、职位分析的步骤p116职位分析工作的控制分析阶段调查阶段（一）计划准备阶段明确职位分析的目的和用途。明确所需要收集的职位分析资料的类别以及收集的方法，以利于节约时间、精力和费用。成立职位分析小组。企业高层、人力资源部工作人员、外部专家与顾问选择被分析的职位（见后）。确定职位分析的步骤及时间安排。作好必要的各种准备。培训职位分析业务人员，制定职位分析的规范调整职位分析人员工作时间职位分析工作宣传与心理准备（一）计划准备阶段（1）

成立职务分析小组组长张大鹏（常务副总经理）副组长王建（人力资源部经理）成员赵校庆（人力资源部招聘专员）刘需才（人力资源部薪酬专员）职位分析计划的实例（1）成立职务分析小组职位分析计划的实例

（2）

确定分析具体职位行政部行政文员市场部销售经理企业发展部公共关系经理（2）确定分析具体职位（3）选择职位分析样本出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工职位为职位分析样本：行政部行政文员——张芳市场部销售经理——王雨企业发展部公共关系经理——程震（3）选择职位分析样本（4）选择职位分析方法样本的职位性质不同，分析方法应不同：行政部行政文员问卷调查法、观察法、参与法相结合市场部销售经理问卷调查法、面谈法相结合企业发展部公共关系经理问卷调查法、面谈法、角色扮演法相结合（4）选择职位分析方法（5）

确定职位分析的步骤及时间安排3月10日召集相关人员进行座谈，宣传并解释职位分析的目的、意义、作用及注意事项3月11-12日小组成员对职位分析设计方案进行讨论和修改3月13-15日小组成员分别具体实施职位分析方法，收集职务信息3月16日小组成员分别进行职位信息分析（5）确定职位分析的步骤及时间安排3月17日小组成员分别编写职位描述和职务资格要求初稿3月18日小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论3月19日将职位描述和任职资格要求与相关部门经理进行讨论3月20日召集相关人员进行座谈，对职位描述和任职资格要求进行最终定稿3月17日小组成员分别编写职位描述和职务资格要求初稿（二）设计阶段选择信息来源工作执行者、管理监督者、顾客、职位分析专家、以往分析资料(相似职位分析汇编、职务名称辞典)选择职位分析人员具有一定的经验和学历保持分析活动的独立性对工作执行者夸大(夸小)工作难度保持独立性对顾客拔高绩效要求保持独立性选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析的目的决定，具体见第二节。（二）设计阶段夸大困难夸大困难夸小工作困难夸小工作困难夸小工作困难夸小工作困难（三）调查阶段编制各种调查问卷和提纲p120灵活运用各种调查方法如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等广泛收集职位特征以及需要的各种数据重点收集职位人员必需的特征信息p117职位和职位人员特征重要性及频率的等级评定（三）调查阶段（四）分析阶段整理并审核已收集到的各种信息。分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。归纳、总结出职位分析的必需材料和要素。将分类信息转换成为可供使用的条文。（五）结果表达阶段如何以书面文件的形式表达分析结果编写职位说明书：职位描述与职位规范。（四）分析阶段（六）结果运用阶段如何促进职位分析结果的使用具体的活动包括制定各种具体应用的文件如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训的内容等；培训职位分析结果的应用者提高整体管理活动的科学性和规范性。（六）结果运用阶段1.万家公司的背景；2.职位分析的目的；3.职位分析的准备工作；（1）成立职位分析小组；（2）资料准备；（3）设计相关工具；（4）制定职位分析的程序和时间表；4.职位分析的具体过程。职位分析案例：万家公司1.万家公司的背景；职位分析案例：万家公司第二节职位分析的方法

一、定性方法p119现场观察法（非参与观察）工作实践法（参与观察）访谈法问卷调查法（非定量）关键事件法工作日志法专家讨论法材料分析法第二节职位分析的方法一、定性方法p119你知道我在看你吗？含义在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。（一）现场观察法

(非参与观察)p122你知道我含义（一）现场观察法要求不影响被观察人员正常工作例：领导参观调研VS执法、谍报人员取证记录的客观性、真实性运用感官或其它工具进行观察采用录像、文字或图表形式进行记录观察前先进行访谈有利于把握观察的大体框架使相互有所了解，建立一定的合作关系要求职位分析观察提纲举例（部分）被观察者姓名： 日期：观察者姓名：观察时间：工作类型： 工作部分：观察内容：什么时候开始正式工作？

上午工作多少小时？上午休息几次？第一次休息时间从到第二次休息时间从到上午完成产品多少件？平均多长时间完成一件产品？与同事交谈几次？……职位分析观察提纲举例（部分）被观察者姓名： 适用性被观察者的工作相对稳定即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化适用于标准化、周期较短、以体力活动为主的工作；不适用于脑力活动为主或处理紧急情况的间歇性工作要注意工作行为样本的代表性有些行为在观察过程中可能未表现出来观察前要有详细的观察提纲和行为标准适用性案例：对真维斯专卖店的暗访调查案例：对真维斯专卖店的暗访调查适合于体力劳动为主的职位分析不适合脑力劳动为主的职位分析适合于体力劳动为主的职位分析不适合脑力劳动为主的职位分析（二）工作实践法（参与观察法）含义职位分析者通过直接参与某项工作，细致深入体验、了解、分析工作的特点和要求优点克服样本员工不了解完成任务方式的缺点克服样本员工不善于表达的缺点弥补一些观察不到的内容缺点主试往往不具备从事某工作的知识和技能而无法参与适用性：适用于简单职位分析，例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯·格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。不适合需要大量培训才能掌握或者危险的工作如，计算机程序员、消防人员、驾驶员（二）工作实践法（参与观察法）（三）访谈法含义：通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料。（三）访谈法含义：要求：预先准备好面谈问题提纲，促使面谈能按照预定计划进行所提问题要和职务分析的目的有关职位分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确、不能太含蓄问题和内容不能超出对方的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。要求：超出谈话人知识信息范围的话题文图无关，文字采自网络，仅供举例使用超出谈话人知识信息范围的话题文图无关，文字采自网络，仅供举例引起谈话人的不满的话题记者：大爷，你捡垃圾幸福吗?

老人：啥？

记者提高声音：你幸福吗？

老人：我耳朵不好，你大声点。

记者声嘶力竭：你-幸-福-吗？

老人继续：再大声点！

记者无奈离去。

老人自语：早他妈听见了，累死你个大嗓门！

钓-鱼-岛的事你不问，拎个破玩意满大街问啥幸福吗，我73了还在捡破烂能他妈幸福吗。文图无关，文字采自网络笑话，仅供举例使用引起谈话人的不满的话题记者：大爷，你捡垃圾幸福吗?

老人：啥典型问题P119你平时需要做哪些工作？主要职责是什么？你如何完成？在哪些地点工作？工作需什么学历背景、经验、技能或专业证书？基本的绩效标准是什么？工作环境和条件是什么？工作有哪些生理和情绪、感情的要求？工作安全和卫生情况是怎样的？……典型问题P119访谈法的步骤：获得工作支持事先需征得样本员工直接上级的同意与支持；向样本员工讲解职务分析的意义，介绍面谈大体内容；营造适当气氛在无人打扰的环境中进行面谈；以轻松地话题开始；增大样本员工真实、客观的回答问题；使样本员工畅所欲言；访谈法的步骤：征得同意与支持文图无关，文字采自网络，仅供举例使用征得同意与支持文图无关，文字采自网络，仅供举例使用实施面谈按照面谈提纲顺序，由浅至深地进行提问；注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；在不影响样本员工谈话的前提下，作谈话记录；结束技巧让样本员工查看并认可谈话记录；确认无误后，完成信息收集，向样本员工致谢。访谈法案例：万家公司实施面谈（四）问卷调查法（非定量）基本内容基本资料工作时间要求工作内容调查工作责任调查任职者所需知识技能调查工作的劳动强度调查工作环境调查（四）问卷调查法（非定量）逐步核对，在符合本职任务的项目上划√，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______3.使用闪光信号灯指挥交通______4.使用交通灯指挥交通______5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______6.估计驾驶员的驾驶能力______7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______9.签发交通传票______10.对违反交通规则的人发出警告______11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______12.检查驾驶执照或通行证______13.护送老人、儿童、残疾人过马路______14.参加在职培训______15.参加射击训练______16.操作电话交换机______17.擦洗和检查装备______18.维修本部门的交通工具______交警任务调查表逐步核对，在符合本职任务的项目上划√，并说明它对工作的重主要步骤获得工作支持事先需征得样本员工直接上级的同意与支持；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写注意事项；营造适当气氛为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；消除样本员工顾虑，鼓励真实客观地填写；实施问卷调查随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；结束技巧认真检查是否有漏填、误填现象；如有疑问，应立即向样本员工进行提问；问卷填写准确无误后，向样本员工致谢。问卷调查法案例：万家公司主要步骤（五）关键事件记录法含义关键事件；是指工作成功或失败的行为特征或事件。例：有关销售的关键事件善于对用户、定货和市场信息探索、追求；善于提前作出工作计划；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用户和上级都忠诚、守信；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象；结清帐目；工作态度积极主动（含向用户主动宣传企业其他产品）（五）关键事件记录法关键事件记录框架导致事件发生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果职位直接主管或目击者实施记录工厂一线领班对部属协作性关键事件描述有效行为：虽然今天没有轮到JACK加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利与客户签订合同无效行为：总经理今天来视察，JACK为表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接关键事件记录框架操作步骤p122卡片打印职位的所有关键事件，一事一卡卡片分类，标准讨论一致概括定义类别，得出职位数个任职资格条件比较资格条件，按重要性程度评分任职资格条件权重值（平均分）操作步骤p122（六）工作日志法含义是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。工作分析人员事先设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。举例：某公司办公室主任工作日志（六）工作日志法某公司办公室主任工作写实片段应用于HR各项职能某公司办公室主任工作写实片段应用于HR各项职能人力资源管理概论第二章职务分析课件适用性工作循环周期短、工作状态稳定的职位确定工作职责、工作关系、劳动强度信息优点：信息收集全面会提供其它方法获得/观察不到的细节缺点内容的真实性问题使用范围小信息整理量大，归纳工作繁琐工作日志法案例：万家公司适用性（七）专家讨论法含义是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。特点这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。（七）专家讨论法（八）材料分析法适用性手头有类似企业大量的职务分析资料最适合于新创办的企业较完善的岗位责任制对此有较大参考价值（八）材料分析法二、定量方法p124略职位分析问卷法PAQ管理职位描述问卷MP-DQ通用标准问卷CMQONET系统职能职位分析法FJA弗莱希曼职位分析系统法F-JAS职位分析计划表JAS职位分析调查表OAI职位要素调查表JEI二、定量方法p124略观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作访谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念几种主要职位分析方法比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作第三节职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容二、职位分析的流程三、职位说明书范例与实际操作第三节职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容一、职位说明书的主要内容（一）职位标识（二）职位概要（三）履行职责（四）业绩标准（五）工作关系（六）工作权限（七）使用设备（八）工作环境和工作条件（九）任职资格（十）其他信息1-8：职位描述9：职位规范一、职位说明书的主要内容（一）职位标识1-8：职位描述职位描述的主要内容职位编号№：工资等级：在职人：版次：A注：任职资格要求见《职位规范》制定： 审核： 批准： 生效日期： 职位职位类别行政直属上级职位业务直属上级职位部门职位级别职位等级工作区域直接下属职位/人数其它下属职务/人数工作概要工作目标1、2、3、4、工作权限1、2、3、4、主要工作职责绩效期望次要职责连带职责临时职责工作难点1、2、3、工作条件1、（环境）2、（设施）3、（工具）4、（软件）职业发展规划可相互转换职位可晋升职位1-2年；6-10年3-5年培训需求1、2、3、4、职位描述的主要内容职位编号№：（一）职位标识职位编号：根据实际情况确定HR-03-06;FM-01职位名称简洁明确，主要工作职责与职务如销售经理、数据处理操作主管参照通行做法,便于理解和比较所属部门直接上级职位薪点：职位评价得到的结果（一）职位标识（二）职位概要“一句话的事”：主要工作职责物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配。邮件收发监督员负责接收寄来的邮件，对其进行适当的分类；然后准确地递送到收件人手中；负责处理待寄出邮件，要求准确、及时地把它们发送出去。（二）职位概要（三）履行职责工作活动分解：人力资源经理选人、留人、育人、用人任务逐项描述动宾状格式：动词+宾语+目的状语例：人力资源经理制定、执行相关人事政策，以完善人事制度招募、面谈、甄选员工，以填补空缺职位实施员工岗前培训，以引导员工认同组织期望实施薪酬调查，以确定具有竞争力的薪酬水平实施离职面谈，以确定员工离职的真正原因……准确使用动词职责排列原则内在逻辑和占用时间（三）履行职责（四）业绩标准可以是具体数字或是百分比如会计，“将应付账款准确过账”在同一个工作日内收到的发货票要在当天过账平均每月发生记账失误不得超过三次每月的第三个工作日结束时必须平衡总账如生产班组长，“完成每日生产计划”生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%每周延时完成工作的时间平均不得超过5%（四）业绩标准（五）工作关系内容要点工作中联系的部门、职位及人员；源自企业内部和企业外部正常工作条件下的联系，而非偶尔发生举例：人力资源经理报告工作对象：人事副总监督对象：招聘、培训、薪酬、劳资主任，及助理（专员）共8人，另有秘书和文员各1人工作合作对象：所有的部门经理和行政管理人员接触公司外人员：各类就业机构、人才中介、公司客户等（五）工作关系（六）工作权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等举例：生产部经理有权批准购买4000元以下的物品有权批准部门内员工请假或缺勤的时间有权对部门内员工实施惩罚有权对部门内员工建议提薪有权进行部门新员工的面谈和雇用（六）工作权限（七）使用设备仪器、工具、设备（八）工作环境和工作条件工作时间要求工作地点要求工作的物理环境条件等包括噪音水平、危害条件或热度等（七）使用设备（九）任职资格——职位规范的范畴专业学历资格证书工作经验必要的知识和能力身体状况心理素质要求（十）其他信息备注（九）任职资格——职位规范的范畴二、职位说明书的编制流程访谈问卷工作日志工作清单分析重点职位分析任职资格分析职位信息提取职位信息分析职位说明书应用于HRM各项职能职位工作清单部门工作任务清单部门功能与职责部门权限一览表职位职责招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素二、职位说明书的编制流程访谈问卷工作清单分析职位信职位信职位第一阶段编制任务清单，确定部门和职位职责实训教程p11、p37

⑴填写工作日志（见前例办公室主任）连续填写10个正常工作日的工作日志查清职位目前所有工作和工作任务构成了解各职位不同职能的时间分配第一阶段编制任务清单，确定部门和职位职责⑴填写工作日志应用于HR各项职能活动类别花费时间/分钟发生次数材料制作474电话227档案管理202发出指令和商议工作294处理公文92指导员工工作82人员联系123起草文字41接待31总计15426⑵汇总个人工作日志:

个人工作任务汇总表部门：办公室职务：主任姓名：自月日至月日总工作时间：时分应用于HR各项职能活动类别花费时间/分钟发生次数材料制作47个人工作日志汇总姓名：李**部门：贸易部职务：贸易部经理直接上级：总经理从事本业务工龄：2年填写日期：2009年5月29日8时30分至17时30分序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页75分钟报批3贸易洽谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与……16请示贷款数额1次20分钟报批17计算机录入经营数据2屏60分钟承办18接待参观3人35分钟承办个人工作日志汇总序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间大类子类工作细目时间消耗(分钟)比率（%）物流1.货物检配1.1搬卸货品1.2打包装箱1.3过磅1.4协助装车物流2.库房管理2.1出入库品检查2.2分类存放2.3控制仓储环境2.4库存盘点2.5日常检查2.6三防工作物流3.台账管理3.1编制采购物品台账3.2编制产品台账3.3文件归档整理3.4定期检查账目实物(3-1)部门工作任务清单（初步）分类表部门：货品收发部

填表时间：大类子类工作细目时间消耗(分钟)比率（%）物流1.货物检配1(3-2)部门工作任务清单（初步）分类表部门：人力资源部

填表时间：大类子类

细目时间消耗（分钟）比率（%）

选聘录用

工作时间管理

工作时间、休息、休假制度的建立

制度分析研究改进

核实汇总各部门考勤记录

请假制度的建立、修改考勤制度的建立

制度实施情况的监督检查工作时间管理人力资源管理人力资源管理……

薪酬管理

绩效考核……(3-2)部门工作任务清单（初步）分类表大类子类细目时⑷本部门讨论是否为本部门工作如货品收发部：否-收费及核算；是-库内清洁是否重叠或遗漏是否有目前（日志）尚未开展的工作如货品收发部：仓储物品内在质量抽样送检⑸整理清单结构进行同类性归类（以货品收发员职位为例）第一级，部门主体功能：收、储、发规范、有序、快捷第二级，反映部门主体功能的职责：检配、库管、台账第三级，将任务清单归并到相应职责内（见部门清单）⑹相关部门集体讨论，修改⑺上级审核后提交专家组评审，修改⑷本部门讨论(8)确认各部门职责如仓储物流部职责起草修订公司物资仓储管理制度业务指导公司其他部门物资仓储协调公司职能部门及供应商行为做好公司物资仓储日常管理工作负责物资入库、出库、保管保养(8)确认各部门职责如仓储物流部职责如人力资源管理职责管理项目招聘管理薪酬管理绩效管理培训管理……01020304050607080910如人力资源管理职责管理项目招聘管理薪酬管理绩效管理培训管理…⑼各部门权限划分在(8)的基础上，各部门进行权限划分对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表，并赋予相应的权限（以人力资源部权限职责为例）：A、需要做出决策（决定）的；组织层面培训B、具有关键责任判断点的；培训内容与形式C、具有需要控制环节的；培训费用预算、效果评估D、与其他部门重要工作任务相关的等：培训时间。⑼各部门权限划分在(8)的基础上，各部门进行权限划分部门职位权限表部门：填表日期：

序号项目区分

摘要

权限

相互联系提案承办呈报审核复核核准协作单位通知

部门职位权限表

权限HR部门事务审批权限表1HR部门事务审批权限表1HR部门事务审批权限表2HR部门事务审批权限表2⑽部门结构图：各部门确定自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设计，并画出结构图⑾提交审核人事文件，专家组评审修改⑿修改后的文件提交高层审核批准⑽部门结构图：第二阶段确认任职资格评估职位工作职责和任务清单，确认资格要求(1)

对工作职责与任务进行两维评估重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行5等级判断：5-极重要，4-非常重要，3-较重要，2-不重要，1-轻微。时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行5等级评估：5-极多，4-非常多，3-比较多，2-相对少，1-极少。第二阶段确认任职资格评估职位工作职责和任务清单，确认资格

重要程度

时间消耗54321

5

1.1验证放行

4

3

2

1

2.3紧急处置

部门：保安部职位名称：道闸保安员职位编号：SD-05-09评估表格：1.2.入区登记1.3.汇报事项2.1.-2.2疏导交通2.4.便民服务清单号重要程度54321（2）工作项目（阴影格内）多维度评估清单标号学历要求特定知识(专业)要求特定经验(经历)要求特定能力要求

1.1

小学

小学1.2.1.3.2.1.2.2.初中初中高中（2）工作项目（阴影格内）多维度评估清单特定知识特定经验特定（3）整理归并相关内容把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者；（4）工作项目区分度与可替代性评估（3）整理归并相关内容

评估内容

评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定知识要求

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否评估内容是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀

评估内容

评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定经验要求

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否评估内容是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀

评估内容

评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否对区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定能力要求

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否评估内容是否是招聘时必须具备的要求是否对区分优秀（5）语言描述将第三步、第四步的结果用书面语言表述出来；大专学历或同等学力，物业管理专业（建筑类、社区管理专业也可），有物业公司工作经验或社区工作经验，富有亲和力，具备团队精神……（6）对接资格描述与职位职责清单对应职位工作职责/清单编排相应任职资格描述（7）归并相关项，形成职位说明书逐条提出权限表中涉及本职位的权限归并职责-权限-任职资格描述结果添加职位分类和识别项目最终形成职位说明书（5）语言描述三、职位说明书范例与实际操作基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 三、职位说明书范例与实际操作基本资料（1）职务名称；（2）直任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环职位说明书范例一职位说明书范例一职位说明书范例二职位说明书范例二企业名称

部门项目部岗位名称物业管理员岗位类别保障岗直接上级物业分公司经理、项目部经理直接下级岗位等级岗位代码工作概要负责分公司物业或由物业分公司指派的事业部范围内的物业管理，协助做好各项工作。岗位职责1、做好物业预算实施与管理工作。2、审核客户资质和信誉，检查物业项目合同的执行情况。3、负责客户租赁项目的日常管理和维修保养工作。4、负责房租、水、电等费用的结算与收缴工作。5、负责建立客户档案，做好客户的服务工作。6、负责客户租赁项目的安全管理，做好防火、防盗工作。7、履行质量管理工作要求，做好相关质量记录。8、完成领导交办的其他工作。职位说明书范例三企业名称部门项目部岗位名称物业管理员岗位类别保障岗工作要求1、确保完成物业各项预算指标，严格控制费用预算。2、确保出租场地的保障设施安全。3、确保房屋维修质量合格。4、及时、足额收缴水、电、暖、房等各种应收款。工作关系图

工作权限监督、管理权：对设施使用有监督管理权。建议、报告权：对物业管理工作有建议权。物业分公司经理物业管理员业主水、电、气工商、税务工作要求

工作权限物业分公司经理物业管理员业主水、电、气工商任职资格性别男女不限年龄22岁以上学历中专及以上专业工作经验2年以上相关工作经验英语计算机熟练操作计算机和常用办公软件基本条件具备本岗位所需要的专业知识及技能;认同本企业文化,具有共同的价值观;具有良好的敬业精神和团队意识,善于与人合作;诚实守信，身心健康。综合素质工作认真，责任心强；有较强的沟通、协调能力。其他要求工作特性工作环境室内、室外机器设备计算机交通工具通讯工具电话其他可晋升/调整岗位培训机会每年接受不少于5个工作日的培训任性别男女不限年龄22岁以上学历中专及以上专业工作经验2年以选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。实际操作练习1选择一个同伴。实际操作练习1编写职位说明书某物业管理公司招聘以下职位：物业客户专员、小区保安、维修工程师（水电）、房屋维修工程师、行政人事主管、财务主管。请选择以上职位之一编写职位说明书。实际操作练习2编写职位说明书实际操作练习2第四节胜任素质模型一、胜任素质概述二、行为事件访谈三、胜任素质模型概述四、胜任素质模型的建立第四节胜任素质模型一、胜任素质概述一、胜任素质概述（一）胜任素质的定义P141胜任素质指“与特定组织特定工作上工作业绩水平绩有因果关联的个体特征和行为。（Spencer,1993）换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质；以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。麦克利兰认为胜任素质包括：知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机及其综合反映。

一、胜任素质概述（一）胜任素质的定义P141知识技能社会角色自我概念特质动机一般管理人员外显的大专以上学历2年工作经验权威、命令我可以做好具体的、细致的个人功绩内隐的优秀管理人员可见的本科以上学历8年工作经验探讨、启发我们可以做好宏观的、全面的权力动机深藏的胜任素质的冰山模型：示例知识社会角色一般管理人员外显的大专以上学历2年工作经验权威、（二）胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述示例——成就欲：希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。A、激励成就的强度和完整性A1、不符合工作标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。A2、只专注于任务。虽努力工作但并未达到杰出标准。A3、想做好工作，向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有实质性进步。（二）胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为A4、工作符合其他人的标准。努力工作以达到管理层所设定的标准（如达到预算、销售额和质量要求）。A5、自己设立衡量有意的标准而不是来自管理要求的标准。例如费用、时间管理、淘汰率、打击竞争者等。A6、持续不断地改善绩效。在系统或工作方法上做出改变以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加，而没有设定任何特定的目标。A7、设定及达成挑战性的目标。例如6个月改善销售、品质、生产力15%。A4、工作符合其他人的标准。努力工作以达到管理层所设定的标准B、成就的影响范围B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响1-2个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响（4-15人）工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。B5、影响一个中型组织或是一个大组织的部门。B6、影响一个大型组织。B7、影响整个产业。B、成就的影响范围（三）胜任素质的核心特征：

1.客观性组织绩效,个人绩效家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重不设任何主观前提假设,完全以“绩效”为取舍标准（三）胜任素质的核心特征：

1.客观性组织绩效,个人绩效家外深层次的特质和动机与任务有关的知识和技能例如：电子知识,产品知识,谈判技巧例如:耐力主动自觉人际敏感性影响力自信工作复杂性相对重要性高低2.强调深层次特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要高深层次的特质和动机与任务有关的知识和技能例如：电子知识,产3.因果关联胜任素质与绩效个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效成就动机设定目标、承担责任寻求反馈、估计风险绩效持续改进，不断创新。胜任素质行为绩效如果员工的成就动机不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就动机强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善。3.因果关联胜任素质与绩效成就动机设定目标、承担责任绩效持续4.分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省承担结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例4.分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡5.行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。5.行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或回报点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升胜任特征层级绩效水平

突破点6.突破点随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；胜任特征层级绩效二、行为事件访谈(BEI)（一）行为事件访谈的起源行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）这两个技术的结合演变而来的。一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。二、行为事件访谈(BEI)（一）行为事件访谈的起源（二）行为事件访谈的实施1、行为事件访谈前的准备工作（1）了解被访谈对象。（2）安排一个不受打扰的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。（4）准备好录音设备。（5）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。（二）行为事件访谈的实施1、行为事件访谈前的准备工作2.行为事件访谈的步骤第一步：介绍和说明①访谈者作自我介绍②解释访谈目的和程序③消除被访谈者的疑虑第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束①结束。②详细记载和摘录访谈资料。2.行为事件访谈的