管理学课件讲义整理

管理学北京大学光华管理学院刘学管理学北京大学光华管理学院11.管理学导言一.管理的概念二.管理既是科学,又是艺术:如何理解?三.组织与管理者四.管理职能:计划、组织（人事）、领导、控制五.成功的管理者与有效的管理者六.管理学说史1.管理学导言一.管理的概念21.管理学导言管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。效率(efficiency)效果(effectiveness)1.管理学导言管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协3PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CAPeterDrucker名言Dothingsrig4管理既是科学,又是艺术:如何理解?部分内容是科学,部分内容是艺术;经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术认知性的知识OR可编撰的知识(Codifiedknowledge)体验性的知识OR意会的知识Tacitknowledge)体验性或意会的知识如何学?如何教?管理既是科学,又是艺术:如何理解?部分内容是科学,部分内容是5组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。管理者：组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设6管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措7管理层次与每种职能的时间分布

组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%管理层次与每种职能的时间分布8成功的管理者与有效的管理者FredLuthans的研究传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作；人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。成功的管理者与有效的管理者FredLuthans的研究9成功的管理者与有效的管理者

沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%

成功的管理者与有效的管理者10管理学说史泰勒与科学管理法约尔、韦伯与一般行政管理行为科学的出现：霍桑研究等系统方法权变方法管理学说史泰勒与科学管理11思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理工作的有效性?2.如果你是一个管理者,当你的下属做事让你感到不放心时,你通常是如何处理的?3.如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?4.如何理解管理者应该旅行的基本职能?思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理12主要参考书《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华夏出版社即将出版；《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。主要参考书《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版13主要参考书波特(M.porter)《竞争战略》1980年波特(M.porter)《竞争优势》1985年德鲁克(P.Druker)《创新与企业家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年波特(M.porter)《战略－纯而简》1993年B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年其他参考书会在相关内容中介绍。主要参考书波特(M.porter)《竞争战略14讨论目标:盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力---知己知彼，真实可信目标要有一定的挑战性：短期目标是否与长期目标一致？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？讨论目标:盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?15讨论赢与盈:两个不同的目标计划与规划竞争观:发展自己,还是打败对手道德只能制约讲道德的人,而法律和制度才是为不守法的人设立的客观、公正地解释、执行制度，是制度有效的关键为人处世,不可聪明太过讨论赢与盈:两个不同的目标163.决策的程序与方法一.问题的识别:(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题二.确定解决问题的标准三.将标准按重要程度排队(赋予权重)四.提出解决问题的方案五.对方案进行评价:风险偏好、经验六.决策的实施与评价

3.决策的程序与方法一.问题的识别:17一.问题的识别(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。结构性问题应该用程序化的方法加以解决程序化方法：政策（指导思想）规则步骤与程序一.问题的识别(一)差距分析18二.确定决策标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。三.将标准按重要程度排队（赋予权重）二.确定决策标准19四.提出解决问题的方案1.个人创见2.群体决策个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性四.提出解决问题的方案1.个人创见20个人决策与群体决策1.影响群体决策的因素

心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散2.如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善个人决策与群体决策1.影响群体决策的因素2.如何实现有效的21五.方案的评价经验对风险的态度六.决策的实施与评价五.方案的评价经验22思考题根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。为什么中国企业的结构性问题会非程序化处理？思考题根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性23

环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和245.战略概念与特征战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标的途径与手段的组合战略的特征a.长远性；b.全局性；c.简略性。战略的层次a.公司层战略；b.事业层战略5.战略概念与特征战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标25战略选择的分类一体化：前向、后向、横向一体化产品－市场组合：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：相关多元化、非相关多元化态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术、财务、人力资源等区域：区域、全国、全球性战略选择战略选择的分类一体化：前向、后向、横向一体化26宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标宗旨战略战略战略发现识别战略战略重估27环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件28战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？---是决定市场战略的基础)2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场：公司在哪些地域竞争？4.技术：公司的技术是否是最新的？5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好财务状况？6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SA29制定明确的宗旨、目标、任务的作用保证企业经营目的的一致性；为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；有助于将目标转变为计明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象制定明确的宗旨、目标、任务的作用保证企业经营目的的一致性；30企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅31识别客户需求内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）；中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。最终客户：公司产品或服务的最终消费者。识别客户需求内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的32驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手33潜在进入者的威胁现有企业的抗衡进入壁垒•众多的竞争者规模经济•势均力敌的竞争者垂直一体化•产品差别化程度低产品差别化•过剩的生产能力转手成本•高固定成本政府政策•高退出障碍预期的报复潜在进入者的威胁现有企业的抗衡进入壁垒34卖方控制价格能力买方控制价格能力供应方相对集中•买方相对集中供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向供应方产品有差别一体化威胁或已建立了转手成本•买方拥有全面的信息卖方控制价格能力买方控制价格能力供应方相对集中35产业发展阶段与产业需求分析1.产业发展阶段：新兴产业的竞争战略:结构与战略的不确定成长期产业的竞争战略衰退期产业的竞争战略2.产业需求分析产业发展阶段与产业需求分析1.产业发展阶段：36行业内部结构分析竞争战略诸方面专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团分析战略集团及企业间竞争行业内部结构分析竞争战略诸方面专业化程度，品牌知名37竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应竞争对手分析目假设现行战略潜在能力反目标是什么自身、对手主动38竞争对手的潜在能力快速反应的能力：适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品持久竞争能力：管理层的一致性增长潜力：人力资源、资本、战略能力竞争对手的潜在能力快速反应的能力：39宏观环境分析经济运行周期政府的政策环境保护势力的兴起来自网络经济的挑战宏观环境分析经济运行周期40组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势41组织的构成要素结构程序文化组织的构成要素结构程序文化42组织设计一.组织设计基础1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.专业化与分工4.指挥连5.权力的配置组织设计一.组织设计基础43常见的组织结构形式简单结构(适用单一产品经营)职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)职能制+分公司(适用单一产品为主导或多产品经营)事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)控股公司制(适用多种产品或产业经营)常见的组织结构形式简单结构(适用单一产品经营)44简单职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事销售简单职能式结构总裁研究生产计划财务人事销45职能式结构的优缺点优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会职能式结构的优缺点优点：1.专业化和效率;46矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C设备设计室矩阵式组织结构院长建筑结构岩土财务人事项目A项目B项目C设47矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C开发三部矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发开发测试财务人事项目48矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责;便于部门间的协调;维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责;49机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构有机式结构严格的层次关系•弱化的层次关系严格的程序和规则•纵向与横向的合作固定的职责•不断调整的职责正式的沟通渠道•非正式的沟通渠道集权的决策•分权的决策高度的正规化•低度的正规化机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构50影响组织结构选择的主要权变因素（A）控制的成本与收益速度与变革的重要性创造何种组织文化：

竞争还是合作秩序、稳定、服从、尊重权力还是创新、变革、灵活、冒险、自主、成长影响组织结构选择的主要权变因素（A）控制的成本与收益51影响组织结构选择的主要权变因素（B）环境:动态性;异质性;容量战略:成本领先;产品差别化技术:单件生产;大批量生产;连续生产规模:规模提高,专业化和正规化提高人员素质影响组织结构选择的主要权变因素（B）环境:动态性;异质性;52不同结构下管理的难点、重点1.机械式结构难点在于规则、程序、制度的设计与实施重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制2.有机式结构难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为

不同结构下管理的难点、重点1.机械式结构53多元化的定义1.低度多元化:单一产品:95%以上的销售总额来自同一产品;主导产品:70-95%的销售总额来自同一产品;2.中等程度多元化:相关多元化:公司销售总额的70%以上来自不同产品,而且各个产品之间在技术,生产,渠道等方面具有相互联系的特征;3.高度多元化:非相关多元化:公司销售额的70%以上来自不同产品,而且公司产品之间没有任何联系.多元化的定义1.低度多元化:54

相关多元化战略的组织结构

适合多元化战略的基本组织形式是事业部制总裁计划R&D人力资源营销财务产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部相关多元化战略的组织结构

适合多元化战略的基本组织形式是事55以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构总裁计划研开人力资源营销财务战略事业单位A战略事业单位B战略事业单位C战略事业单位D产品1事业部产品2事业部产品3事业部以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构总裁计划研开人56非相关多元化的组织结构特点总裁计划法律人力资源财务审计产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部非相关多元化的组织结构特点总裁计划法律人力资源财务审计产品57资源激励管理者动机资本市场和

经理人市场公司治理结构战略实施过程(如组织结构)多元化战略公司经济效益资源激励管理者资本市场和

经理人市场公司治理结构战略实施过程58单一或主导产品经营相关多元化经营非相关多元化经营多元化程度经济效益单一或主导产品经营相关多元化经营非相关多元化经营多元化程度59虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿60组织变革与发展组织变革与发展的定义组织变革与发展的动因组织发展的内容组织变革与发展的程序与方法组织变革与发展的阻力组织变革与发展的阻力的消除组织变革与发展组织变革与发展的定义61组织变革与发展组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的阻力：利益冲突：对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁

结构惯性；对不确定性的规避。组织变革与发展组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进62组织变革失败的原因

•在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；未能建立起强有力的联合指导委员会;低估了设想、目标的作用;设想、目标的宣传效果不佳;对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;未能创造短期效益;过早宣布获得成功;不重视使改革意识扎根于企业文化之中.组织变革失败的原因

•在公司各层管理人员还没有形63如何实现有效的变革形成紧迫感,危机感;建立联合指导委员会;努力构思新设想，制定相应战略;传播变革设想;授权各级员工采取行动;创造短期效益;巩固成果，深化改革;雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;使新结构、新系统在组织文化中制度化.如何实现有效的变革形成紧迫感,危机感;64领导的行为基础社会特性乐于助人；真诚；宽容；平易近人；幽默；谦虚；义气慷慨智慧特征思维敏捷反应迅速坚决果断；科学头脑视野开阔聪明持之以恒目光远大领导的行为基础社会特性智慧特征65领导的行为基础印象形成的中心品质聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠领导的行为基础印象形成的中心品质66领导的行为基础社会刻板印象投射效应首因效应近因效应领导的行为基础社会刻板印象67领导的行为基础光环效应选择性知觉印象整饰领导的行为基础光环效应68态度个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。费斯廷格的认知不协调论：态度个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。69态度转变模型传达者交流的信息目标靶环境权威性与原有态度个性：自尊自信参考群体动机的差距对自己观点的信奉事先警告关系恐惧唤起智力强化涣散态度转变模型传达者交流的信息70人类行为的基本模式刺激需要动机目标人类行为的基本模式刺激需要动机目标71马斯洛的需要层次论自我实现需要尊重的需要爱与归属的需要安全的需要生理的需要马斯洛的需要层次论自我尊重的需要爱与归属的需要安全72赫茨伯格的双因素理论保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：满意-------------不满意赫氏的观点：满意------------没有满意不满意----------没有不满意预期----因素的归属----激励承诺激励赫茨伯格的双因素理论保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等73期望理论:

M：一项政策的激励力量V：效价E：期望，即一项政策成为现实的概率期望理论:

74公平理论一.亚当斯的公平理论:

二.公平感结构理论:仁慈者公平者特权者公平理论一.亚当斯的公平理论:75强化理论管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制;正强化负强化忽视强化理论管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制76麦克利兰的需要理论成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望；权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望；关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。麦克利兰的需要理论成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望77沟通过程信息源媒介解码编码接收者反馈沟通过程信息源媒介解码编码接收者反馈78组织中信息流动的四种方式向下的沟通：向上的沟通：平行的沟通：斜向（交叉）的沟通：组织中信息流动的四种方式向下的沟通：79非正式沟通---小道传播的动因当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；当人们在某种环境中感到不安全时；当信息极为新奇或刺激性时；当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时非正式沟通---小道传播的动因当人们急于知道某一事件的发展80信息沟通的障碍知识与经验的差异；地位的差异；个人的偏好；事前的不信任；文化差异；信息沟通的障碍知识与经验的差异；81如何实现有效的沟通理解接收者接受信息的心理过程：注意--理解--接受设身处地，角色置换；使用简单明确的语言；学会有效地倾听；理解动作语言。如何实现有效的沟通理解接收者接受信息的心理过程：82领导与管理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型•领导型主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性灵活性逻辑思维形象思维领导与管理AbrahamZaleznik&JohnK83影响不同风格效果的主要权变因素管理层次管理职位（正职还是副职）机构的性质组织成长所处的阶段管理的对象影响不同风格效果的主要权变因素管理层次84不同风格在不同职位上应注意的问题典型的管理型位居正职典型的管理型位居副职典型的领导型位居正职典型的领导型位居副职不同风格在不同职位上应注意的问题典型的管理型85领导与领导风格领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。领导的基础：权力强制性权力；奖赏性权力；合法权力；专家性权力；示范性权力权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。道德素质：智慧品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；能力领导与领导风格领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地86领导风格集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。领导风格集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产87不同风格适应的环境习惯于在前两种模式下工作的人常常具有依赖性的人格特征。常常唯唯诺诺，难以推动公司前进。不同风格适应的环境习惯于在前两种模式下工作的人常常具有依赖性88控制控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：获取控制信息和实施控制控制的过程:前馈控制、同步控制、反馈控制控制的重点：人力资源控制、财务控制、作业控制控制控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采89（不）适于严密控制的业务工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时；可以精确衡量产出的数量和质量时；当活动涉及如健康、安全等重大风险时；当严密控制可被员工接受或欢迎时；相反的情形则不适合于严密的控制。（不）适于严密控制的业务工作内容明确定义，且可以通过最佳方式90适合于严密控制的业务的组织结构特点相对窄的管理幅度和严格的层次关系；相对集权；定义清晰的命令链，角色（直线、职能）的明确定义和区分；详细和职位说明书和组织结构图；标准化操作的程序手册；有关产出数量、质量的定义明确的绩效标准；建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定。适合于严密控制的业务的组织结构特点相对窄的管理幅度和严格的层91不适于严密控制的业务的结构特点扁平的层级结构；权力配置在组织中有相关知识和决定竞争力的地方；工作内容的粗略描述；一般情况下没有专家部门负责工作方法和工作标准研究；一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。不适于严密控制的业务的结构特点扁平的层级结构；92管理学北京大学光华管理学院刘学管理学北京大学光华管理学院931.管理学导言一.管理的概念二.管理既是科学,又是艺术:如何理解?三.组织与管理者四.管理职能:计划、组织（人事）、领导、控制五.成功的管理者与有效的管理者六.管理学说史1.管理学导言一.管理的概念941.管理学导言管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。效率(efficiency)效果(effectiveness)1.管理学导言管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协95PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CAPeterDrucker名言Dothingsrig96管理既是科学,又是艺术:如何理解?部分内容是科学,部分内容是艺术;经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术认知性的知识OR可编撰的知识(Codifiedknowledge)体验性的知识OR意会的知识Tacitknowledge)体验性或意会的知识如何学?如何教?管理既是科学,又是艺术:如何理解?部分内容是科学,部分内容是97组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。管理者：组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设98管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措99管理层次与每种职能的时间分布

组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%管理层次与每种职能的时间分布100成功的管理者与有效的管理者FredLuthans的研究传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作；人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。成功的管理者与有效的管理者FredLuthans的研究101成功的管理者与有效的管理者

沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%

成功的管理者与有效的管理者102管理学说史泰勒与科学管理法约尔、韦伯与一般行政管理行为科学的出现：霍桑研究等系统方法权变方法管理学说史泰勒与科学管理103思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理工作的有效性?2.如果你是一个管理者,当你的下属做事让你感到不放心时,你通常是如何处理的?3.如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?4.如何理解管理者应该旅行的基本职能?思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理104主要参考书《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华夏出版社即将出版；《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。主要参考书《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版105主要参考书波特(M.porter)《竞争战略》1980年波特(M.porter)《竞争优势》1985年德鲁克(P.Druker)《创新与企业家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年波特(M.porter)《战略－纯而简》1993年B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年其他参考书会在相关内容中介绍。主要参考书波特(M.porter)《竞争战略106讨论目标:盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力---知己知彼，真实可信目标要有一定的挑战性：短期目标是否与长期目标一致？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？讨论目标:盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?107讨论赢与盈:两个不同的目标计划与规划竞争观:发展自己,还是打败对手道德只能制约讲道德的人,而法律和制度才是为不守法的人设立的客观、公正地解释、执行制度，是制度有效的关键为人处世,不可聪明太过讨论赢与盈:两个不同的目标1083.决策的程序与方法一.问题的识别:(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题二.确定解决问题的标准三.将标准按重要程度排队(赋予权重)四.提出解决问题的方案五.对方案进行评价:风险偏好、经验六.决策的实施与评价

3.决策的程序与方法一.问题的识别:109一.问题的识别(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。结构性问题应该用程序化的方法加以解决程序化方法：政策（指导思想）规则步骤与程序一.问题的识别(一)差距分析110二.确定决策标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。三.将标准按重要程度排队（赋予权重）二.确定决策标准111四.提出解决问题的方案1.个人创见2.群体决策个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性四.提出解决问题的方案1.个人创见112个人决策与群体决策1.影响群体决策的因素

心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散2.如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善个人决策与群体决策1.影响群体决策的因素2.如何实现有效的113五.方案的评价经验对风险的态度六.决策的实施与评价五.方案的评价经验114思考题根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。为什么中国企业的结构性问题会非程序化处理？思考题根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性115

环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和1165.战略概念与特征战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标的途径与手段的组合战略的特征a.长远性；b.全局性；c.简略性。战略的层次a.公司层战略；b.事业层战略5.战略概念与特征战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标117战略选择的分类一体化：前向、后向、横向一体化产品－市场组合：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：相关多元化、非相关多元化态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术、财务、人力资源等区域：区域、全国、全球性战略选择战略选择的分类一体化：前向、后向、横向一体化118宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标宗旨战略战略战略发现识别战略战略重估119环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件120战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？---是决定市场战略的基础)2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场：公司在哪些地域竞争？4.技术：公司的技术是否是最新的？5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好财务状况？6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SA121制定明确的宗旨、目标、任务的作用保证企业经营目的的一致性；为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；有助于将目标转变为计明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象制定明确的宗旨、目标、任务的作用保证企业经营目的的一致性；122企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅123识别客户需求内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）；中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。最终客户：公司产品或服务的最终消费者。识别客户需求内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的124驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手125潜在进入者的威胁现有企业的抗衡进入壁垒•众多的竞争者规模经济•势均力敌的竞争者垂直一体化•产品差别化程度低产品差别化•过剩的生产能力转手成本•高固定成本政府政策•高退出障碍预期的报复潜在进入者的威胁现有企业的抗衡进入壁垒126卖方控制价格能力买方控制价格能力供应方相对集中•买方相对集中供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向供应方产品有差别一体化威胁或已建立了转手成本•买方拥有全面的信息卖方控制价格能力买方控制价格能力供应方相对集中127产业发展阶段与产业需求分析1.产业发展阶段：新兴产业的竞争战略:结构与战略的不确定成长期产业的竞争战略衰退期产业的竞争战略2.产业需求分析产业发展阶段与产业需求分析1.产业发展阶段：128行业内部结构分析竞争战略诸方面专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团分析战略集团及企业间竞争行业内部结构分析竞争战略诸方面专业化程度，品牌知名129竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应竞争对手分析目假设现行战略潜在能力反目标是什么自身、对手主动130竞争对手的潜在能力快速反应的能力：适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品持久竞争能力：管理层的一致性增长潜力：人力资源、资本、战略能力竞争对手的潜在能力快速反应的能力：131宏观环境分析经济运行周期政府的政策环境保护势力的兴起来自网络经济的挑战宏观环境分析经济运行周期132组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势133组织的构成要素结构程序文化组织的构成要素结构程序文化134组织设计一.组织设计基础1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.专业化与分工4.指挥连5.权力的配置组织设计一.组织设计基础135常见的组织结构形式简单结构(适用单一产品经营)职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)职能制+分公司(适用单一产品为主导或多产品经营)事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)控股公司制(适用多种产品或产业经营)常见的组织结构形式简单结构(适用单一产品经营)136简单职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事销售简单职能式结构总裁研究生产计划财务人事销137职能式结构的优缺点优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会职能式结构的优缺点优点：1.专业化和效率;138矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C设备设计室矩阵式组织结构院长建筑结构岩土财务人事项目A项目B项目C设139矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C开发三部矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发开发测试财务人事项目140矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责;便于部门间的协调;维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责;141机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构有机式结构严格的层次关系•弱化的层次关系严格的程序和规则•纵向与横向的合作固定的职责•不断调整的职责正式的沟通渠道•非正式的沟通渠道集权的决策•分权的决策高度的正规化•低度的正规化机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构142影响组织结构选择的主要权变因素（A）控制的成本与收益速度与变革的重要性创造何种组织文化：

竞争还是合作秩序、稳定、服从、尊重权力还是创新、变革、灵活、冒险、自主、成长影响组织结构选择的主要权变因素（A）控制的成本与收益143影响组织结构选择的主要权变因素（B）环境:动态性;异质性;容量战略:成本领先;产品差别化技术:单件生产;大批量生产;连续生产规模:规模提高,专业化和正规化提高人员素质影响组织结构选择的主要权变因素（B）环境:动态性;异质性;144不同结构下管理的难点、重点1.机械式结构难点在于规则、程序、制度的设计与实施重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制2.有机式结构难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为

不同结构下管理的难点、重点1.机械式结构145多元化的定义1.低度多元化:单一产品:95%以上的销售总额来自同一产品;主导产品:70-95%的销售总额来自同一产品;2.中等程度多元化:相关多元化:公司销售总额的70%以上来自不同产品,而且各个产品之间在技术,生产,渠道等方面具有相互联系的特征;3.高度多元化:非相关多元化:公司销售额的70%以上来自不同产品,而且公司产品之间没有任何联系.多元化的定义1.低度多元化:146

相关多元化战略的组织结构

适合多元化战略的基本组织形式是事业部制总裁计划R&D人力资源营销财务产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部相关多元化战略的组织结构

适合多元化战略的基本组织形式是事147以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构总裁计划研开人力资源营销财务战略事业单位A战略事业单位B战略事业单位C战略事业单位D产品1事业部产品2事业部产品3事业部以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构总裁计划研开人148非相关多元化的组织结构特点总裁计划法律人力资源财务审计产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部非相关多元化的组织结构特点总裁计划法律人力资源财务审计产品149资源激励管理者动机资本市场和

经理人市场公司治理结构战略实施过程(如组织结构)多元化战略公司经济效益资源激励管理者资本市场和

经理人市场公司治理结构战略实施过程150单一或主导产品经营相关多元化经营非相关多元化经营多元化程度经济效益单一或主导产品经营相关多元化经营非相关多元化经营多元化程度151虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿152组织变革与发展组织变革与发展的定义组织变革与发展的动因组织发展的内容组织变革与发展的程序与方法组织变革与发展的阻力组织变革与发展的阻力的消除组织变革与发展组织变革与发展的定义153组织变革与发展组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的阻力：利益冲突：对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁

结构惯性；对不确定性的规避。组织变革与发展组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进154组织变革失败的原因

•在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；未能建立起强有力的联合指导委员会;低估了设想、目标的作用;设想、目标的宣传效果不佳;对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;未能创造短期效益;过早宣布获得成功;不重视使改革意识扎根于企业文化之中.组织变革失败的原因

•在公司各层管理人员还没有形155如何实现有效的变革形成紧迫感,危机感;建立联合指导委员会;努力构思新设想，制定相应战略;传播变革设想;授权各级员工采取行动;创造短期效益;巩固成果，深化改革;雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;使新结构、新系统在组织文化中制度化.如何实现有效的变革形成紧迫感,危机感;156领导的行为基础社会特性乐于助人；真诚；宽容；平易近人；幽默；谦虚；义气慷慨智慧特征思维敏捷反应迅速坚决果断；科学头脑视野开阔聪明持之以恒目光远大领导的行为基础社会特性智慧特征157领导的行为基础印象形成的中心品质聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠领导的行为基础印象形成的中心品质158领导的行为基础社会刻板印象投射效应首因效应近因效应领导的行为基础社会刻板印象159领导的行为基础光环效应选择性知觉印象整饰领导的行为基础光环效应160态度个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。费斯廷格的认知不协调论：态度个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。161态度转变模型传达者交流的信息目标靶环境权威性与原有态度个性：自尊自信参考群体动机的差距对自己观点的信奉事先警告关系恐惧唤起智力强化涣散态度转变模型传达者交流的信息162人类行为的基本模式刺激需要动机目标人类行为的基本模式刺激需要动机目标163马斯洛的需要层次论自我实现需要尊重的需要爱与归属的需要安全的需要生理的需要马斯洛的需要层次论自我尊重的需要爱与归属的需要安全164赫茨伯格的双因素理论保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：满意-------------不满意赫氏的观点：