广州分公司划小经营承包实施方案(宣贯会定)课件

2018年划小经营承包实施方案

（宣贯材料）企业管理部

2018年4月9日2018年划小经营承包实施方案

（宣贯材料）企业管理部市场前端承包经营要点概述一二主要内容CONTENTSPAGE划小经营承包推进计划四后端划小承包经营要点三市场前端承包经营要点概述一二主要内容划小经营承包推进计划四后背景是全面贯彻集团及省公司关于深化改革及划小承包经营工作的需要集团公司《关于推进全面深化改革的通知》（中国电信〔2014〕91号）《关于布置2014年“划小核算单元”工作的通知》（中电信粤〔2014〕366号）《关于深化划小推进财务预算四级穿透工作要求的通知》（中电信粤〔2014〕393号）《关于深化划小全面推进经营承包的通知》（中电信粤〔2014〕404号）《关于下发2014年农村市场划小承包、渠道突破工作安排的通知》（中电信粤〔2014〕413号）《关于下发划小经营承包实施方案模板及问题答疑（第二辑）的通知》（中电信粤电函[2014]644号）是激发企业经营活力、提升资源利用效率的需要2014年市场营销可用成本较2013年下降约10%必须要通过市场化的手段配置资源，激发活力，实现效率最大化是搭建员工公平发展与企业共创价值平台的需要深化经营承包，完善激励机制，充分提升基层单元积极性和创造性搭建创业平台唤醒内在的创新活力，实现企业利益和员工利益同步增长背景是全面贯彻集团及省公司关于深化改革及划小承包经营工作的需划小经营承包概述1

部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前期准备工作划小经营承包概述1部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前总体思路一以“收入和效益双提升”为核心，在深入推进财务等资源下沉的基础上，构建“责、权、利”统一的市场化经营责任体系，实现价值导向的资源配置机制，搭建员工创业平台，进一步激发组织和员工的内生动力，提升公司整体销售服务和运营管理能力，提高效率和效益。

责：收入效益……成本资源配置激励分配完善人员结构调整IT支撑优化绩效考核优化运营支撑保障内部：变“领导急”为“员工急”变“要我干”为“我要干”外部：变“自己干”为“整合相关资源一起干”统“一”责权利推进“两”大转变实现“三”个提升提升内生动力，激发员工队伍和合作伙伴的积极性、主动性和创造性提升销售服务能力，推动规模突破提升基础运营管理能力，促进可持续发展

权：人员管理权成本支配权考核分配权……

利：薪酬激励职业发展激励……总体思路一以“收入和效益双提升”为核心，在深入推进财务等资源划小承包全景视图二营服中心网格承包2.客户服务域价值提升客户满意度离网挽留商呼项目IDC3.创新突破域4.网络运营域1.市场拓展域区域型

渠道型营业厅承包社会渠道承包政企客户承包政企客户维系创新业务流量经营项目型装移机设备维护公众客户维系高值开通行业应用商客团队承包校园客户承包营服中心承包营服中心承包营业厅承包社会渠道承包政企客户承包商客团队承包校园客户承包工作量型维系型根据集团与省公司的指导意见，分公司制定了划小承包全景视图2014年全面开展区域型承包，部分开展“渠道型”承包创新型划小承包全景视图二营服中心网格2.客户服务域价值提升客户满主要内容三2014年划小承包经营工作框架前端后端装维划小网络投资划小IT系统支撑保障营服承包协同支撑纳入营服划小组织架构人员及激励服务支撑资源穿透横向资源责任考核名单制大客户名单高值商客直带校园渠道二次承包协同支撑前端经营单元划小在营销服务中心划小核算基础上，全面推进以营销服务中心承包为主的市场前端承包经营，建立市场化经营机制，深化划小应用，真正激发基层活力。后端装维划小与网络投资划小深入推进装维划小及网络投资划小，优化网络末梢资源及装维能力部署，支撑承包单元业务发展。横向资源责任考核按照EVA价值树梳理职能管理部门资源责任，将资源责任纳入年度KPI考核，推进资源使用效率提升。政企承包主要内容三2014年划小承包经营工作框架前端后端装维划小网络划小经营承包概述1

部分第1总体思路及全景视图2总体原则3前期准备工作划小经营承包概述1部分第1总体思路及全景视图2总体原则3前以块为主、以条为辅一以营销服务中心为主进行划小承包，兼顾协同各渠道，装维划小纳入其中营服中心及清单政企客户要求100%进行划小承包其他直管的各类清单客户（商客、校园等），若可与营销服务中心清晰隔离的，则可划为特征型责任田开展承包，并从营销服务中心中剔除，进行独立核算。建立“市公司-县分公司（运营中心）—营服—团队—个人”逐级承包机制营服中心承包人负责统筹协调承包区域内的各个渠道，并根据实际需要，自主对其责任田内的片区、商客或公众网格、营业厅、代理网点等组织开展二次划小承包。同级责任田之间的业绩不交叉不重复，不双计。二次划小承包的业绩可归入对应上级责任田。前端经营责任单元划分层层承包机制以块为主、以条为辅一以营销服务中心为主进行划小承包，兼顾协同责权一致、激励到位二承包目标以“收入”和“效益”指标为主各类承包都要以收入承包为主要目的，承包目标中要加大承包收入权重；效益类指标主要衡量重点成本（如渠道成本和终端补贴）使用效益必须通过竞认标确认承包者的各项责权利通过竞标或认标的方式，确定每一个承包者的责任目标和主要工作要求，并在经营承包合同中予以明确。明确其相应的权力范围、成本配置、薪酬激励、岗级激励等，充分放权让小CEO当家作主，实现责权利匹配。必须建立配套的风险管控机制加强对承包人的培养和帮扶基础上，配套建立风险抵押金制度和退出机制，进一步强化承包人的责任意识，防范经营风险。统一的责权利经营体系目标权利激励承包经营收入目标业务量目标绩效激励：超额提成岗位激励：晋升提拔全口径用人权绩效考核权薪酬分配权资源支配权责权一致、激励到位二承包目标以“收入”和“效益”指标为主统一统一指导、因地制宜三市公司制定统一的指导意见，做到放而不乱市分公司成立划小经营工作团队，制定统一的指导意见，明确划小承包经营工作要求和总体实施方案及各项工作指引县级分公司可在总体框架下制定承包方案，做到灵活自主县级分公司可根据本区域特征或客户特点选择承包范围和模式，在市公司总体框架下自主制定具体承包方案，并闭环推进承包实施过程原则上营销服务中心、政企中心和营业厅100%开展承包，是否开展按线条承包或是否成立策反团队，由县级分公司自主决定增量收入

提成业务积分

激励及专项奖励组织业绩

挂钩奖金=同比净增收入×提成比例奖励规则奖金与组织KPI挂钩奖金＝∑奖励项目净增积分×积分单价非人工付现成本划小配置模型人工成本划小配置模型根据市公司指导意见，灵活制定承包实施方案XX承包实施方案标的激励方案承包人绩效考核表成本配置承包人要求退出机制日常管控机制……营服中心营业厅校园团团队社会渠道区县分司客户产品专业预算管理工作组报备预算分解依据及方案统一指导、因地制宜三市公司制定统一的指导意见，做到放而不乱增划小经营承包概述1

部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前期准备工作划小经营承包概述1部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前完成营服中心分类并制定全景视图（1/2）一分类统计口径按总收入规模、13年收入增长率及政企收入占比等要素进行分别分类，合计84个，13年新成立的营服中心1个。其中，13年总收入规模较大（1亿元及以上）的营服中心有43个，占51%；规模较小（1亿元以下）的营服中心41个，占比49%。总收入规模最大的为海珠的江南营服，总收入3.1亿；最小为从化的吕田营服，总收入为388万其中，增长率高（5%及以上）的营服有48个，占57%；增长率低（5%以下）的营服有35个，占42%。增长率最高的为番禺的沙湾营服，增长率29%；最低的为从化的江埔营服，增长率-19%其中，政企收入占50%以上的营服有23个，占27%；政企收入占50%以下的营服有61个，占73%。政企收入占比最高的营服为天河的天河北营服，政企占比86%；最低的为增城的派潭营服，政企占比24%。营服中心分类统计口径13年总收入（万元）区间评级数量占比大于等于小于05000小1821%500010000中小2327%1000015000中1821%1500020000中大1113%20000

大1417%合计84100%13年收入增长率（%）区间评级数量占比大于等于小于0%负增长67%0%5%低增长2935%5%10%中增长2732%10%

高增长2125%13年新成立11%合计84100%政企收入占比（%）区间评级数量占比大于等于小于0%50%家庭6173%50%60%政企占比中1012%60%70%政企占比中高78%70%

政企占比高67%合计84100%完成营服中心分类并制定全景视图（1/2）一分类统计口径营服中一完成营服中心分类并制定全景视图（2/2）按照收入规模及收入增长率两个维度进行二维分类，将现有营服分为“规模大、高增长”、“规模小高增长”、“规模小低增长”及“规模大低增长”四种类型县级分公司可根据营服中心类型设定承包目标及选择竞认标方式：对于A类营服中，增长弹性较大的营服中心，采用高激励的方式开展竞标对于B类的营服建议以认标为主对于C、D类营服由县级分公司自行评估开展竞认标广州分公司营服分类统计广州分公司营服分类建议大（1亿元及以上）小(1亿元以下)低（5%以下）高（5%及以上）收入规模收入增长率A类21个B类22个D类13个C类27个一完成营服中心分类并制定全景视图（2/2）按照收入规模及收入深入开展网格清理工作二为有效实施网格精确化管理，2013年11月，分公司开展全局网格划分数据清理专项工作，建立按全量标准地址对应网格单元的运营管理模式，预计4月底完成数据清理。目前已完成工作2013年12月20日，完成13839个网格单元的划分和网格单元边界落图工作2014年1月25日，完成2494559建筑物地址与网格单元关联关系清理工作2014年3月5日，完成55个争议区域的仲裁工作2014年3月14日，完成63万重点网格单元建筑物地址落图工作2014年4月4日，完成154133条增量地址的清理工作2014年4月6日，完成83849条带宽型存量业务地址标准化工作后续工作2014年4月11日，完成3267275条接入型存量业务地址标准化工作，数据清理工作完成2014年4月18日，预割接，系统数据运行2014年4月22日，市场部对预割接结果确认2014年4月25日，完成数据割接运营深入开展网格清理工作二为有效实施网格精确化管理，2013年1进一步实现资源下沉三分公司为进一步加强属地营销资源的配置，开展了一系列资源下沉工作，重新梳理销售及支撑体系，有效促进分公司经营目标实现装维经理A装维经理B装维经理C基于网格单元的装维作业承包方式营业厅运营下沉2013年2月，分公司将城区自建他营营业厅及连锁合专厅日常运营职责属地化2014年3月，实现营业厅的紧密型管理，给外包商固定成本，其余全部转化到对人员的激励校园客户下沉2014年1月，从校园客户中心划转100所院校至县级分公司，由县级分公司负责属地校园客户的销售服务及渠道运营。装维资源下沉3月25日开始全面实施装维外包紧密型管理，由县级分公司深度嵌入管理装维人员，一线装维承包区域统一为网格，进一步加强与区域的协同。进一步实现资源下沉三分公司为进一步加强属地营销资源的配置，开进一步强化IT支撑四看网格收入看销售积分看业务清单看每天业绩主要场景系统模块数据内容一线考核激励模块销售价值运营模块成品数据库模块业绩随身看（KS）查询和下载每月移动和宽带的销售积分信息和清单文件，

并提供积分疑问的在线申述查询和下载所管辖网格的当月和累计收入情况，可层层钻取到客户级和号码级清单在安卓、IPAD等智能终端实时看前天的业务发展数，包括发展日报、T0对标、经营报表、揽装查询等每月下发网格的新增和销户业务清单到县级分公司，也可对数据进行打个性化标签，方便县级分公司进行个性化应用省公司13年底建了统一的划小支撑平台，今年将根据分公司需求进一步优化提升分公司以本地营销支撑系统为依托，建立适合本地口径进行统计和分析的数据应用和考核体系，方便一线营销人员和管理人员及时查询和分析营销数据进一步强化IT支撑四看网格收入看销售积分看业务清单看每天业绩进一步提升政企业务协同运营水平五服务经理客户客户工程师客户经理需求分析、制定技术解决方案售后故障处理及网优提供报价策略和商务方案分公司以提高政企客户团队服务能力、加强销售协同和资源整合为目标，通过打造政企金三角利益共同体、创新支撑响应新机制、提升全流程服务能力，提升全业务运营协同运作水平。客户支撑点将制激励导向一致客响支撑积分制政企金三角利益共同体打造政企金三角利益共同体以客户收入为核心，完善客户经理、客户工程师及服务经理考核模板，强调激励导向一致性创新支撑响应新机制建立客户工程师“点将式”机制，开展客户经理自行选择客工、不同小组间互抢商机等多样化的竞争模式形成闭环管理，使支撑服务工作及时性、主动性、有效性及工作量可被量化评价，形成人人抢积分的氛围。提升全流程服务能力建立服务经理工作调度台，快速响应客户售后服务需求；优化政企接入型业务的管控机制、完善客户售后网优支撑，提升客户需求解决能力。进一步提升政企业务协同运营水平五服务客户客户客户需求分析、制市场前端承包经营要点2

部分第1责任田划分2薪酬激励3岗级激励4成本下沉5装维划小6投资下沉市场前端承包经营要点2部分第1责任田划分2薪酬激励3岗级激承包经营责任田划分要求一强化营销服务中心属地管理职能，区域内各代理、营业厅、直销经理、装维均划归营销服务中心运营管理。营业厅要求100%实施承包，原则上要求由营销服务中心组织开展承包，对于个别规模较大的厅，建议由县分统一开展承包营服下辖其余各渠道由营服中心的承包人自行组织二次承包。县分应将直管的清单大客户与营服中心清晰隔离，划为特征型责任田开展承包并从营服中剔除也可将部分属地关系紧密的大客户下沉至营销服务中心服务，但应相应配置客户经理，并在责任田收入划分中做到清晰隔离县分的清单高值商客、清单校园客户如果由县分直管的，则可划为特征型责任田开展承包市分公司商客团队、县分商客团队（由县级分公司自行决定是否成立，分公司不额外配置成本）只允许策反竞争对手客户、发展新增客户或抢夺IDC、ICT等高值业务，带来的收入不计入其它划小承包单元，但会归入对应的市/县分公司营服中心住宅小区区域总监负责制营业厅店长负责制装维服务装维经理负责渠道二次划小社会网点渠道经理负责制高值商客团队负责制建议年收入超过2000万元，且员工超过20人的营销服务中心开展二次划小承包。营服中心二次划小建议承包经营责任田划分要求一强化营销服务中心属地管理职能，区域内建立责任田协同机制二锁定责任田，在承包期年度内不可变更区域型责任田的范围锁定不可变更特征型责任田的存量客户清单锁定不可变更明确新用户收入归属原则明确固网用户、移动用户、跨责任田发展客户及营业厅发展业务收入归属原则，并按归属原则划归相应责任田。建立渠道协同机制为避免责任田隔离后可能出现的渠道冲突，强化协同发展，建议设置特征型客户收入、装维服务指标的关联KPI考核。特征型责任田的装维服务，由客户所在营销服务中心内的装维人员负责提供，再由特征型责任田结算相应成本给对应的营销服务中心序号新增用户类型收入归属原则1固网用户先根据客户判断是否归属客户名单制特征型责任田，再根据标准地址、资源地址判断归属营销服务中心/网格。2移动用户先按用户揽装人判断归属；若无揽装人，则按用户的受理网点/铺卡网点（预付费）判断归属。3跨责任田发展用户收入不结算。其中，固网业务发展量归发展人，收入100%归属地责任田所有；移动业务发展量及收入均归属发展人。4营业厅发展用户营业厅发展的固网业务，其业务发展量归营业厅，相关固网用户收入按上述原则进行划分。营业厅发展的移动业务，其发展量及收入均计入营业厅；若仅是受理业务，则营业厅仅获得受理积分。新用户收入归属原则建立责任田协同机制二锁定责任田，在承包期年度内不可变更序号新选好小CEO三强化市场化选拔机制所有承包经营单元的责任人均采用竞标或认标方式选拔，在一定范围内双向自由选择承包年限建议为2年。承包者第一年完成竞标值后自动续约打破承包人身份限制优先内部员工竞标承包，认购目标低于基本目标时，可面向外包人员公开竞标，但外部人员不得承包自营业务建立退出机制不能以包代管，要加强过程管控，并在承包合同中明确相应的退出条款在承包责任人经营业绩持续达不到经营承包预期、承包人管理与履职能力无法胜任承包工作、承包人有违约行为时，应及时终止与责任人的承包关系。分类竞认标建议分类标准描述建议方式营服中心经理素质综合素质强认标能力差距大竞标营服中心经营特点规模大、空间大竞标规模大、空间小认标选好小CEO三强化市场化选拔机制分类竞认标建议分类标准描述建明确责任目标四责任目标要聚焦重点关注“收入+效益辅以业务净增等业务规模发展目标经营目标要分级设定R0(基本目标值，即标底):

2014年收入预算目标R2(奋斗目标值)：不低于R0的1.05倍R’(最低要求阀值)：原则上不低于2013年的同口径收入实绩承包人通过竞标或认标确定责任目标R（即标的），并在经营承包合同中予以明确。目标核算规则要保持一致业务规模及收入目标方面，以全省统一的用户、收入划分规则及流程为基础制定效益目标方面，需统一承包单元成本池设置及资源配置规则。R2R0R’>=2014年收入预算目标>=2013年同口径收入实绩>=R0*1.05R(标的)>=R0时竞标有效，否则为无效竞标责任目标设置要求明确责任目标四责任目标要聚焦R2R0R’>=2014年收入预资源配置到位五进一步加大资源下沉力度承包单元可管可控的关键资源要直接下达至责任田简化审批手续，便于承包人自主灵活使用。将与营销服务中心直接相关的成本纳入划小范围宣传费、客户服务费、低值易耗品费用、能源费、业务招待费、交通费、车辆使用费等费用预算直接下达至营销服务中心，其余责任田成本类型可参考营销服务中心进行配置要根据竞标或认标的收入目标值高低，对应不同的资源配置，突出高增长高配置。各责任田成本原则上专项专用承包人可自主灵活使用，提高投入产出比县级分公司可设置具体成本投入产出管控要求，定期评估，对于未达到要求的责任人适度扣减其成本资源配置到位五进一步加大资源下沉力度成本费用资源下沉（1/2）附：市场营销成本

成本池项目

成本池内涵

成本费用划小承接方案区（县）分公司

营服中心

分公司市场营销成本结构占比成本池

其中：成本池

其中：预算下达

预算下达

广告费广告展览营销开支

0.00%宣传费直接使用的宣传物料支出√√√√3.96%客户服务费客户服务费剔除手机终端补贴√√√√1.52%佣金社会渠道佣金(实体)√√√

19.09%佣金社会渠道代收话费手续费

日常运营类维持具体片区日常营销服务的营业外包支出，如营业厅外包、片区客户经理服务外包等√√√

8.64%营业外包支出√√√

渠道支撑费用社会渠道店面建设补贴、运营补贴√√√

3.21%手机终端补贴新客户发展费及客户服务费内包含的手机终端补贴√

√

23.77%宽带终端补贴新客户发展费内包含的网络终端补贴√

√

1.17%ITV终端补贴新客户发展费内包含的IPTV终端补贴√

√

1.09%坏账准备坏账准备费用√√√

2.32%系统集成支出系统集成项目实施过程中耗用的物料及服务支出

7.60%网间结算支出网间结算√

15.29%装移机工料费装移机耗用的物料及外包人员支出√

√

6.14%其他市场营销成本其他与一线营销相关的成本支出√

√

6.21%划小原则：将与营服中心直接相关的成本纳入划小范围，预算下达部分包括宣传费、客户服务费、低值易耗品费用、能源费、业务招待费、交通费、车辆使用费。成本费用资源下沉（1/2）附：市场营销成本

成本池项目成本成本费用资源下沉（2/2）附网络运营成本

成本池项目成本池内涵

分公司承接方案区（县）分公司

营服中心

分公司网运成本结构占比成本池

其中：成本池

其中：预算下达

预算下达

网络维护物料支出区县分公司：通信网络设备维护耗用的物料成本√√√

24.61%营服中心：用户末梢线路及客户端设备维护物料支出房屋、运输及通用资产修理费生产类房屋、车辆及通用设备资产维护成本√√

2.26%网络维护外包支出区县分公司：通信网络设备维护外包支出√

√

17.34%营服中心：用户末梢线路及客户端设备维护外包支出低值易耗品生产用低值易耗品所需的购置、维护及摊销支出√√√√0.81%能源费生产相关资产耗用的水电费、动力费√√√√54.98%综合支撑成本

成本池项目成本池内涵

分公司承接方案区（县）分公司

营服中心

分公司综合成本结构占比成本池

其中：成本池

其中：预算下达

预算下达

房屋租赁费房屋土地租赁成本√√

40.35%物业管理费所属物业（营业厅、办公大楼等）的管理费用√

√

21.27%业务招待费业务招待费用√√√√2.93%差旅费员工公务差旅支出

0.24%交通费员工交通费√√√√8.47%办公费员工日常办公所耗用的物料支出√√

8.47%车辆使用费包括车辆用油、路桥费、保险费等√√√√2.56%其他综合管控成本其他与行政管理相关的成本支出√

15.71%成本费用资源下沉（2/2）附网络运营成本

成本池项目成本池加大激励力度（1/2）六原则：高目标、高完成、高激励，避免“双计双考”营服中心和政企中心承包的薪酬激励模式参照分公司要求进行统一设置。薪酬激励总体工资薪金构成为：基本工资+KPI挂钩工资+积分与高效益业务奖励+超额增收提成竞标承包人总的激励标准与岗级无关，与其承包的收入直接挂钩收入完成值超过目标要求的给予阶梯式增收提成。超出R0的提成比例建议3%~5%，超出R2的提成比例建议5%~7%具体提成比例的设置可根据标的值R由县级分公司自行确定。各县级分公司根据指引自行制定划小激励办法，所需人工成本在各县分人工成本预算内支出。营服及政企中心划小薪酬构成指引提成奖励阶梯式增收提成R’

最低阀值R0

14年目标R2

奋斗目标KPI挂钩工资积分+高效益奖励基本工资营服KPI挂钩奖金岗位基本工资积分×单价或高效益业务净增提成增收提成净增收入超R0部分×提成比例加大激励力度（1/2）六原则：高目标、高完成、高激励，避免“加大激励力度（2/2）六设置承包人风险抵押金根据承包收入规模设置承包人风险抵押金，在正式承包时由承包人按自然年一次性缴纳承包期结束，未完成R’（最低阀值）目标，全额扣除风险抵押金；完成R’目标，全额返还；风险抵押金的最低标准由分公司统一规定，各单位可根据实际情况予以上调。各承包责任田的风险抵押金均由市分公司统一管理。设置竞标任务完成专项奖根据承包收入的规模，以及竞标值的完成情况设置不同奖励标准；承包人有权对竞标任务完成专项奖进行二次分配（限于广州分公司员工范围），其中承包人的奖金获取比例原则上不超过竞标任务完成奖励基数的20%；营服中心和政企中心竞标任务完成专项奖所需人工成本由市公司统一安排，不占用各县级分公司人工成本预算。承包收入分档（万元）承包人风险抵押金最低标准（元）112000及以上20,0002【8000，12000）15,0003【3000，8000）12,00043000以下10,000风险抵押金最低标准加大激励力度（2/2）六设置承包人风险抵押金承包收入分档（万风险抵押金管理流程附1、发起：县级分公司根据标准设定中标人风险抵押金，填写“划小承包风险抵押金管理审批表”2、审核：经本单位领导同意后报人力部审核；3、缴纳：审核通过后，县级分公司通知承包人一次性缴纳风险抵押金至分公司指定账户：3602013729200008883（开户名称：中国电信股份有限公司广州分公司；开户行：工商银行暨南办）4、系统录入：业支中心录入风险抵押金信息、列账并维护；5、退还：承包期结束/过程中，县级分公司发起退还/扣除申请，经本单位领导、人力部审核，业支中心执行退还/扣除等相关工作。（具体操作流程见分公司相关文件）2、人力部/责任部门审核3、划小单位通知承包人缴纳至指定账户4、业支中心录入系统、列账并维护5、退还/扣除1、划小承包单位发起（县级分公司）风险抵押金管理流程风险抵押金管理流程附1、发起：县级分公司根据标准设定中标人风职业发展激励七优化岗位晋升机制，加速人才成长，调动中心经理积极性完成当年划小承包标的值，年度绩效等级达到P3及以上的营服中心经理，岗位等级可晋升一级，并将此原则纳入新岗级体系的员工职业发展积分办法，形成长期的岗位晋升机制。其中，承包年收入在1.2亿元以上的，最高可晋升至专业五岗；承包收入在1.2亿以下的，最高可晋升至专业六岗连续两年完成划小承包标的值，且该中心收入完成率在市公司排名前20%的，其中心经理纳入三级经理后备队伍管理，并作为三级经理优先选拔对象。职业发展激励七优化岗位晋升机制，加速人才成长，调动中心经理积后端划小承包经营要点3

部分第1装维划小2资源划小后端划小承包经营要点3部分第1装维划小2资源划小装维协同划小一明确装维划小单元：装维划小的单元与前端经营划小的单元完全匹配，共同的责任田，责权利共担优化装维划小核算模型完善装维相关成本考核模型与评估方案装维外包成本切块给县级分公司，给予县级分公司人工相关成本的二次分配权特征型责任田内接入型业务的装维工作，由该号码物理装机地址所属营销服务中心的装维人员负责明确管理界面划分网运部负责装维业务总体管控，客调中心负责装维生产集中管控，县级分公司负责装维生产现场管控创新装维人员激励机制装维人员的收入要与营销服务中心的经营成果挂钩建立装维材料节省激励机制，对于装维外包人员节省的材料费用，可通过外包人工成本给予激励经营划小单元1经营划小单元2经营划小单元3经营划小单元4经营划小单元5装维划小单元1装维划小单元2装维划小单元3装维划小单元5装维划小单元4装维支撑装维人员绩效收入构成建议与经营划小单元的经营成果挂钩的激励收入揽装业务奖励装维计件收入装维划小组织装维协同划小一明确装维划小单元：装维划小的单元与前端经营划小投资/资源下沉二宽带放号占用端口月使用成本单价＝宽带端口月平均成本/营服中心利用率系数其中：宽带端口月平均成本=（分公司近三年宽带投资总额/分公司近三年宽带资源投产总数）/60其中：营服中心利用率系数＝（营服中心宽带设备端口利用率×70％＋营服中心FTTH利用率×30％）/(全省宽带设备端口平均利用率×70％＋全省FTTH利用率×30％）效益信用评价体系评估标准承诺履约情况承诺放号数承诺实占率承诺ARPU应用审核标准调整需求响应快速审批快速建设对标：已配合前端经营单元划小完成投资划小相关准备投资使用权已下沉至区县分公司已经把光驻地网、待装光DP、宽窄带设备、铜缆全年投资预切块到县分，并建立季度调整机制与抢盘机制每季度按营服中心资源实占率到达值下达光驻地网投资客响维护部设置规划经理专职专岗对口支撑到营服，实现责权利匹配网络资产折旧已摊分到县分、营服宽带端口单位成本与端口占用率呈反比，从资源系统取数计算，资源利用率水平直接影响利润考核计划：推动县分建立营服投资动态调整机制目的：优化网络投资配置，支撑前端业务发展主要内容：资源逐级划小，引导区县分公司建立投资动态调整机制，投资向效益好营服流动，目前已有7个县级分公司建立了营服投资动态调整机制完善营服信用评价体系及应用，持续提升投资效益营服信用评价体系模型宽带端口月使用成本计算投资/资源下沉二宽带放号占用端口月使用成本单价＝宽带端口月平划小经营承包推进计划4

部分第1支撑保障2时间进度划小经营承包推进计划4部分第1支撑保障2时间进度组织保障：成立划小承包经营领导小组及办公室一组织架构成立由分公司总经理挂帅的专项工作团队，内部设立领导小组、办公室及各工作组；办公室负责总体协调、各工作组协同合作；行动成果向领导小组汇报并决策。成立划小承包经营领导小组、办公室，下设专项工作组。领导小组办公室承包经营组薪酬激励组成本配置组装维划小组投资划小组管控机制工作计划制度：工作小组需按要求拟定周、月工作计划及相应工作总结；定期汇报制度：项目办公室按照计划安排向分公司管理层汇报项目进展情况以及项目阶段性成果，并提出项目开展存在问题、需分公司协调解决的事宜。IT支撑组组织保障：成立划小承包经营领导小组及办公室一组织架构成立由分划小承包经营团队情况附工作团队牵头部门成员部门办公室企管部市场部、人力部、预产部、网发部、网运部、政企部承包经营组市场部政企部、校园中心、移互中心、渠道中心、商客中心人力资源组人力部成本配置组预产部市场部、网运部、客服部、办公室装维划小组网运部客调中心投资划小组网发部客建中心IT支撑组企管部市场部、网运部、客服部划小承包经营团队情况附工作团队牵头部门成员部门办公室企管部市绩效考核：横向建立职能部门责任考核体系二按照EVA价值树梳理和分析影响企业价值提升的主要因素，明确主要职能部门的资源责任，将资源责任纳入职能部门年度组织绩效考核预算资产管理部作为分公司价值管理牵头部门，对资源总体使用效率及净利润负责市场部及相关中心针对性考核重点营销成本使用效率，进一步落实资源责任网络发展部及相关中心主要考核网络投资使用效率及投资后整体效益对网络运营部及相关中心考核维护成本、装移机成本及能源费使用效率部门资源责任预产部资源总体使用效率市场部重点营销成本使用效率网发部网络投资使用效率网运部维护成本、装移机成本及能源费使用效率各部门资源责任绩效考核：横向建立职能部门责任考核体系二按照EVA价值树梳理氛围营造：建立日常沟通及成果共享机制三市分公司层面：管理沙龙结合能力提升行动，搭建分公司内部“企业管理沙龙”平台，为分公司内部各层级提供一个跨领域、跨专业的交流、沟通、互动的平台，实现问题共担、成果共享现场会对于经营承包人，定期组织现场会学习各类承包经营的先进经验与做法，快速提升整体承包经营效果创新评先结合分公司管理创新评先活动，开展年度划小承包经营效果评先活动县级分公司层面：签约仪式建议县级分公司组织开展承包签约仪式，以加强小CEO的使命感和荣誉感交流分享县级分公司应定期组织开展内部交流，做好先进经验的传播推广通过龙虎榜、经营通报等方式，加强过程管控，营造氛围中国电信广州分公司管理沙龙第一期：划小承包经营专题研讨会创新评先管理沙龙现场会面向经营成效面向三级经理面向承包人划小承包经营氛围营造氛围营造：建立日常沟通及成果共享机制三市分公司层面：中国电信闭环管理：建立划小推进通报制度，强化效益评估四建立定期的划小推进情况通报机制定期通报各县级分公司划小工作推进情况总结各单位划小工作先进经验收集各单位难点问题并予以解答建立闭环的成本资源效益评估管控体系建立“预算-执行-评估”的成本资源闭环管控流程，及时监督成本使用效益情况预算配置预算执行效益评估成本资源效益管控流程对标分析分析评价执行纠偏综合评价结果运用通报关键内容要素驱动下沉指引县级分公司划小方案确定情况承包经营开展情况天河

白云

海珠

……

成本资源效益评估指标体系分类评估指标评估对象县分营服中心效益人均利润√√重点成本效益√√……闭环管理：建立划小推进通报制度，强化效益评估四建立定期的划小划小经营承包推进计划3

部分第1支撑保障2时间安排划小经营承包推进计划3部分第1支撑保障2时间安排项目阶段工作要求责任单位完成日期备注准备阶段制定并下发分公司划小承包经营工作实施方案企管部4月4日下发文件完成划小承包经营宣贯培训企管部各相关单位4月9日完成培训实施阶段完成分公司个性化IT功能及数据报表类需求收集企管部各相关单位4月15日需求收集业支中心按分公司统一要求提取各责任田预算数据清单并发送至县级分公司业支中心4月16日预算数据表格明确责任田划分和业务目标，完成承包操作方案制定县级分公司4月21日上报方案省划小支撑系统的全省统一功能上线企管部4月30日功能上线完成承包人竞标和认标工作，确定各责任田承包人县级分公司5月20日上报竞认标结果省划小支撑系统的分公司个性化划小IT需求上线企管部5月31日功能上线正式实施划小经营承包县级分公司6月1日按实际情况开展总结阶段定期通报各划小承包进度企管部4月起定期开展管理沙龙现场会企管部4月启动不定期组织总体目标：4月正式启动划小承包工作，5月完成竞、认标工作，6月1日开始正式实施划小经营承包，各单位按实际需要完成其他项目划小承包。工作进度安排一项目阶段工作要求责任单位完成日期备注准备阶段制定并下发分公司相关工作要求二领导高度重视“划小承包经营”工作是一项系统工程，应作为市、县一把手工程，上下联动，协同推进各相关单位领导要高度重视，认真组织推进相关工作县级分公司认真组织开展划小承包的方案制定工作，根据分公司要求按时上报相关信息营造氛围，激发员工“老板”意识；组织开展竞认标工作，选定小CEO开展内部培训工作，做好先进经验的总结、交流强化承包经营成效的管控，及时开展帮扶，确保整体业务目标季度确定划小承包工作联系人，负责与各部门的沟通，并及时向相关工作组反馈疑难问题专项工作组做好划小承包工作的指导和支撑工作各工作组及时收集、解答县级分公司相关疑问，每周汇总整理，下发划小承包答疑汇编相关工作要求二领导高度重视谢谢!谢谢!营服承包操作方案要点一承包内容与范围承包内容应包括营服的收入、重点业务发展、重点成本使用效益，指标口径与营服划小核算单元口径保持一致。竞标或认标的标底值不可低于R0（即2014年经营目标值），如竞标失败，需重新竞标。目标承包者评定标准认标值（30%）：取所有认购者认标值的平均值为最佳点，最接近最佳点得满分。答辩评分（30%）：评估内容包括工作思路、岗位理解、方案可行性、专业知识体现。综合评价（40%）：所在单位进行综合评价。薪酬激励及收入提成方案营销服务中心承包团队总体工资薪金构成参照实施要点分成承包人激励部分和团队成员（不含承包人）激励两部分，实行切块管理，承包人原则上不得占用团队成员激励“超额增收提成奖金”，原则上由承包人在承包人及团队成员（分公司员工）范围内自行分配，其中承包人部分占比不得高于县级分公司规定的最高上限。指标大类具体指标权重(%)业务收入（50%）承包收入40存量收入保持率10规模发展(20%)有效移动净增10有效宽带净增10经营效益(10%)重点成本投入效益10客户服务（10%）客户满意度5用户月均离网率5客响支撑（10）宽带装维5网络资源5防范指标按相关考核办法执行合计

100承包人绩效考核建议营服承包操作方案要点一承包内容与范围指标大类具体指标权重(%营业厅承包操作方案要点二承包模式：根据营业厅类型分为如下三种模式模式一：营服中心发包，开展二次承包模式二：县分发包，开展一次承包模式三：外包商发包，开展二次承包模式责权利营服中心二次承包营业厅新入网的收入或年内净增积分+落地属地营服的新入网收入或年内净增积分店员进出权店员考核权店员收入分配权驻厅商考核权厅运营成本支配权激励包括基本工资、绩效工资、超额激励三部分基本工资和福利部分按外包公司相关办法执行。绩效工资=绩效标准*目标完成率系数*(KPI考核得分/100)。（对于自建他营绩效工资为销售绩效+其他奖励，其中销售绩效=Σ人均计件量*单价*（0.4+0.6*kpi*竞标目标完成率）*岗位系数）超额激励：在落地营服的竞标目标完成的前提下，可由各县级分公司配备一定额度的超额外包奖励预算县级分公司一次承包营业厅年内新入网的收入、年内业务净增积分等外包商发包营业厅年内新入网的收入、年内业务净增积分等1.基本工资和福利部分按外包公司相关办法执行。2.绩效工资=销售绩效+其他奖励（如达量奖励）A.当实际收入或净增积分完成值（R）未达R0时，销售绩效挂钩竞标完成率:销售绩效=Σ人均计件量*单价*（0.4+0.6*kpi*竞标目标完成率）*岗位系数B.当实际收入或净增积分完成值达R0值时,销售绩效=Σ人均计件量*单价*（0.4+0.6*kpi）*岗位系数3.超额激励：可由各县级分公司配备一定额度的超额外包奖励预算营业厅承包操作方案要点二承包模式：根据营业厅类型分为如下三种2018年划小经营承包实施方案

（宣贯材料）企业管理部

2018年4月9日2018年划小经营承包实施方案

（宣贯材料）企业管理部市场前端承包经营要点概述一二主要内容CONTENTSPAGE划小经营承包推进计划四后端划小承包经营要点三市场前端承包经营要点概述一二主要内容划小经营承包推进计划四后背景是全面贯彻集团及省公司关于深化改革及划小承包经营工作的需要集团公司《关于推进全面深化改革的通知》（中国电信〔2014〕91号）《关于布置2014年“划小核算单元”工作的通知》（中电信粤〔2014〕366号）《关于深化划小推进财务预算四级穿透工作要求的通知》（中电信粤〔2014〕393号）《关于深化划小全面推进经营承包的通知》（中电信粤〔2014〕404号）《关于下发2014年农村市场划小承包、渠道突破工作安排的通知》（中电信粤〔2014〕413号）《关于下发划小经营承包实施方案模板及问题答疑（第二辑）的通知》（中电信粤电函[2014]644号）是激发企业经营活力、提升资源利用效率的需要2014年市场营销可用成本较2013年下降约10%必须要通过市场化的手段配置资源，激发活力，实现效率最大化是搭建员工公平发展与企业共创价值平台的需要深化经营承包，完善激励机制，充分提升基层单元积极性和创造性搭建创业平台唤醒内在的创新活力，实现企业利益和员工利益同步增长背景是全面贯彻集团及省公司关于深化改革及划小承包经营工作的需划小经营承包概述1

部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前期准备工作划小经营承包概述1部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前总体思路一以“收入和效益双提升”为核心，在深入推进财务等资源下沉的基础上，构建“责、权、利”统一的市场化经营责任体系，实现价值导向的资源配置机制，搭建员工创业平台，进一步激发组织和员工的内生动力，提升公司整体销售服务和运营管理能力，提高效率和效益。

责：收入效益……成本资源配置激励分配完善人员结构调整IT支撑优化绩效考核优化运营支撑保障内部：变“领导急”为“员工急”变“要我干”为“我要干”外部：变“自己干”为“整合相关资源一起干”统“一”责权利推进“两”大转变实现“三”个提升提升内生动力，激发员工队伍和合作伙伴的积极性、主动性和创造性提升销售服务能力，推动规模突破提升基础运营管理能力，促进可持续发展

权：人员管理权成本支配权考核分配权……

利：薪酬激励职业发展激励……总体思路一以“收入和效益双提升”为核心，在深入推进财务等资源划小承包全景视图二营服中心网格承包2.客户服务域价值提升客户满意度离网挽留商呼项目IDC3.创新突破域4.网络运营域1.市场拓展域区域型

渠道型营业厅承包社会渠道承包政企客户承包政企客户维系创新业务流量经营项目型装移机设备维护公众客户维系高值开通行业应用商客团队承包校园客户承包营服中心承包营服中心承包营业厅承包社会渠道承包政企客户承包商客团队承包校园客户承包工作量型维系型根据集团与省公司的指导意见，分公司制定了划小承包全景视图2014年全面开展区域型承包，部分开展“渠道型”承包创新型划小承包全景视图二营服中心网格2.客户服务域价值提升客户满主要内容三2014年划小承包经营工作框架前端后端装维划小网络投资划小IT系统支撑保障营服承包协同支撑纳入营服划小组织架构人员及激励服务支撑资源穿透横向资源责任考核名单制大客户名单高值商客直带校园渠道二次承包协同支撑前端经营单元划小在营销服务中心划小核算基础上，全面推进以营销服务中心承包为主的市场前端承包经营，建立市场化经营机制，深化划小应用，真正激发基层活力。后端装维划小与网络投资划小深入推进装维划小及网络投资划小，优化网络末梢资源及装维能力部署，支撑承包单元业务发展。横向资源责任考核按照EVA价值树梳理职能管理部门资源责任，将资源责任纳入年度KPI考核，推进资源使用效率提升。政企承包主要内容三2014年划小承包经营工作框架前端后端装维划小网络划小经营承包概述1

部分第1总体思路及全景视图2总体原则3前期准备工作划小经营承包概述1部分第1总体思路及全景视图2总体原则3前以块为主、以条为辅一以营销服务中心为主进行划小承包，兼顾协同各渠道，装维划小纳入其中营服中心及清单政企客户要求100%进行划小承包其他直管的各类清单客户（商客、校园等），若可与营销服务中心清晰隔离的，则可划为特征型责任田开展承包，并从营销服务中心中剔除，进行独立核算。建立“市公司-县分公司（运营中心）—营服—团队—个人”逐级承包机制营服中心承包人负责统筹协调承包区域内的各个渠道，并根据实际需要，自主对其责任田内的片区、商客或公众网格、营业厅、代理网点等组织开展二次划小承包。同级责任田之间的业绩不交叉不重复，不双计。二次划小承包的业绩可归入对应上级责任田。前端经营责任单元划分层层承包机制以块为主、以条为辅一以营销服务中心为主进行划小承包，兼顾协同责权一致、激励到位二承包目标以“收入”和“效益”指标为主各类承包都要以收入承包为主要目的，承包目标中要加大承包收入权重；效益类指标主要衡量重点成本（如渠道成本和终端补贴）使用效益必须通过竞认标确认承包者的各项责权利通过竞标或认标的方式，确定每一个承包者的责任目标和主要工作要求，并在经营承包合同中予以明确。明确其相应的权力范围、成本配置、薪酬激励、岗级激励等，充分放权让小CEO当家作主，实现责权利匹配。必须建立配套的风险管控机制加强对承包人的培养和帮扶基础上，配套建立风险抵押金制度和退出机制，进一步强化承包人的责任意识，防范经营风险。统一的责权利经营体系目标权利激励承包经营收入目标业务量目标绩效激励：超额提成岗位激励：晋升提拔全口径用人权绩效考核权薪酬分配权资源支配权责权一致、激励到位二承包目标以“收入”和“效益”指标为主统一统一指导、因地制宜三市公司制定统一的指导意见，做到放而不乱市分公司成立划小经营工作团队，制定统一的指导意见，明确划小承包经营工作要求和总体实施方案及各项工作指引县级分公司可在总体框架下制定承包方案，做到灵活自主县级分公司可根据本区域特征或客户特点选择承包范围和模式，在市公司总体框架下自主制定具体承包方案，并闭环推进承包实施过程原则上营销服务中心、政企中心和营业厅100%开展承包，是否开展按线条承包或是否成立策反团队，由县级分公司自主决定增量收入

提成业务积分

激励及专项奖励组织业绩

挂钩奖金=同比净增收入×提成比例奖励规则奖金与组织KPI挂钩奖金＝∑奖励项目净增积分×积分单价非人工付现成本划小配置模型人工成本划小配置模型根据市公司指导意见，灵活制定承包实施方案XX承包实施方案标的激励方案承包人绩效考核表成本配置承包人要求退出机制日常管控机制……营服中心营业厅校园团团队社会渠道区县分司客户产品专业预算管理工作组报备预算分解依据及方案统一指导、因地制宜三市公司制定统一的指导意见，做到放而不乱增划小经营承包概述1

部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前期准备工作划小经营承包概述1部分第1总体思路及全景视图2实施原则3前完成营服中心分类并制定全景视图（1/2）一分类统计口径按总收入规模、13年收入增长率及政企收入占比等要素进行分别分类，合计84个，13年新成立的营服中心1个。其中，13年总收入规模较大（1亿元及以上）的营服中心有43个，占51%；规模较小（1亿元以下）的营服中心41个，占比49%。总收入规模最大的为海珠的江南营服，总收入3.1亿；最小为从化的吕田营服，总收入为388万其中，增长率高（5%及以上）的营服有48个，占57%；增长率低（5%以下）的营服有35个，占42%。增长率最高的为番禺的沙湾营服，增长率29%；最低的为从化的江埔营服，增长率-19%其中，政企收入占50%以上的营服有23个，占27%；政企收入占50%以下的营服有61个，占73%。政企收入占比最高的营服为天河的天河北营服，政企占比86%；最低的为增城的派潭营服，政企占比24%。营服中心分类统计口径13年总收入（万元）区间评级数量占比大于等于小于05000小1821%500010000中小2327%1000015000中1821%1500020000中大1113%20000

大1417%合计84100%13年收入增长率（%）区间评级数量占比大于等于小于0%负增长67%0%5%低增长2935%5%10%中增长2732%10%

高增长2125%13年新成立11%合计84100%政企收入占比（%）区间评级数量占比大于等于小于0%50%家庭6173%50%60%政企占比中1012%60%70%政企占比中高78%70%

政企占比高67%合计84100%完成营服中心分类并制定全景视图（1/2）一分类统计口径营服中一完成营服中心分类并制定全景视图（2/2）按照收入规模及收入增长率两个维度进行二维分类，将现有营服分为“规模大、高增长”、“规模小高增长”、“规模小低增长”及“规模大低增长”四种类型县级分公司可根据营服中心类型设定承包目标及选择竞认标方式：对于A类营服中，增长弹性较大的营服中心，采用高激励的方式开展竞标对于B类的营服建议以认标为主对于C、D类营服由县级分公司自行评估开展竞认标广州分公司营服分类统计广州分公司营服分类建议大（1亿元及以上）小(1亿元以下)低（5%以下）高（5%及以上）收入规模收入增长率A类21个B类22个D类13个C类27个一完成营服中心分类并制定全景视图（2/2）按照收入规模及收入深入开展网格清理工作二为有效实施网格精确化管理，2013年11月，分公司开展全局网格划分数据清理专项工作，建立按全量标准地址对应网格单元的运营管理模式，预计4月底完成数据清理。目前已完成工作2013年12月20日，完成13839个网格单元的划分和网格单元边界落图工作2014年1月25日，完成2494559建筑物地址与网格单元关联关系清理工作2014年3月5日，完成55个争议区域的仲裁工作2014年3月14日，完成63万重点网格单元建筑物地址落图工作2014年4月4日，完成154133条增量地址的清理工作2014年4月6日，完成83849条带宽型存量业务地址标准化工作后续工作2014年4月11日，完成3267275条接入型存量业务地址标准化工作，数据清理工作完成2014年4月18日，预割接，系统数据运行2014年4月22日，市场部对预割接结果确认2014年4月25日，完成数据割接运营深入开展网格清理工作二为有效实施网格精确化管理，2013年1进一步实现资源下沉三分公司为进一步加强属地营销资源的配置，开展了一系列资源下沉工作，重新梳理销售及支撑体系，有效促进分公司经营目标实现装维经理A装维经理B装维经理C基于网格单元的装维作业承包方式营业厅运营下沉2013年2月，分公司将城区自建他营营业厅及连锁合专厅日常运营职责属地化2014年3月，实现营业厅的紧密型管理，给外包商固定成本，其余全部转化到对人员的激励校园客户下沉2014年1月，从校园客户中心划转100所院校至县级分公司，由县级分公司负责属地校园客户的销售服务及渠道运营。装维资源下沉3月25日开始全面实施装维外包紧密型管理，由县级分公司深度嵌入管理装维人员，一线装维承包区域统一为网格，进一步加强与区域的协同。进一步实现资源下沉三分公司为进一步加强属地营销资源的配置，开进一步强化IT支撑四看网格收入看销售积分看业务清单看每天业绩主要场景系统模块数据内容一线考核激励模块销售价值运营模块成品数据库模块业绩随身看（KS）查询和下载每月移动和宽带的销售积分信息和清单文件，

并提供积分疑问的在线申述查询和下载所管辖网格的当月和累计收入情况，可层层钻取到客户级和号码级清单在安卓、IPAD等智能终端实时看前天的业务发展数，包括发展日报、T0对标、经营报表、揽装查询等每月下发网格的新增和销户业务清单到县级分公司，也可对数据进行打个性化标签，方便县级分公司进行个性化应用省公司13年底建了统一的划小支撑平台，今年将根据分公司需求进一步优化提升分公司以本地营销支撑系统为依托，建立适合本地口径进行统计和分析的数据应用和考核体系，方便一线营销人员和管理人员及时查询和分析营销数据进一步强化IT支撑四看网格收入看销售积分看业务清单看每天业绩进一步提升政企业务协同运营水平五服务经理客户客户工程师客户经理需求分析、制定技术解决方案售后故障处理及网优提供报价策略和商务方案分公司以提高政企客户团队服务能力、加强销售协同和资源整合为目标，通过打造政企金三角利益共同体、创新支撑响应新机制、提升全流程服务能力，提升全业务运营协同运作水平。客户支撑点将制激励导向一致客响支撑积分制政企金三角利益共同体打造政企金三角利益共同体以客户收入为核心，完善客户经理、客户工程师及服务经理考核模板，强调激励导向一致性创新支撑响应新机制建立客户工程师“点将式”机制，开展客户经理自行选择客工、不同小组间互抢商机等多样化的竞争模式形成闭环管理，使支撑服务工作及时性、主动性、有效性及工作量可被量化评价，形成人人抢积分的氛围。提升全流程服务能力建立服务经理工作调度台，快速响应客户售后服务需求；优化政企接入型业务的管控机制、完善客户售后网优支撑，提升客户需求解决能力。进一步提升政企业务协同运营水平五服务客户客户客户需求分析、制市场前端承包经营要点2

部分第1责任田划分2薪酬激励3岗级激励4成本下沉5装维划小6投资下沉市场前端承包经营要点2部分第1责任田划分2薪酬激励3岗级激承包经营责任田划分要求一强化营销服务中心属地管理职能，区域内各代理、营业厅、直销经理、装维均划归营销服务中心运营管理。营业厅要求100%实施承包，原则上要求由营销服务中心组织开展承包，对于个别规模较大的厅，建议由县分统一开展承包营服下辖其余各渠道由营服中心的承包人自行组织二次承包。县分应将直管的清单大客户与营服中心清晰隔离，划为特征型责任田开展承包并从营服中剔除也可将部分属地关系紧密的大客户下沉至营销服务中心服务，但应相应配置客户经理，并在责任田收入划分中做到清晰隔离县分的清单高值商客、清单校园客户如果由县分直管的，则可划为特征型责任田开展承包市分公司商客团队、县分商客团队（由县级分公司自行决定是否成立，分公司不额外配置成本）只允许策反竞争对手客户、发展新增客户或抢夺IDC、ICT等高值业务，带来的收入不计入其它划小承包单元，但会归入对应的市/县分公司营服中心住宅小区区域总监负责制营业厅店长负责制装维服务装维经理负责渠道二次划小社会网点渠道经理负责制高值商客团队负责制建议年收入超过2000万元，且员工超过20人的营销服务中心开展二次划小承包。营服中心二次划小建议承包经营责任田划分要求一强化营销服务中心属地管理职能，区域内建立责任田协同机制二锁定责任田，在承包期年度内不可变更区域型责任田的范围锁定不可变更特征型责任田的存量客户清单锁定不可变更明确新用户收入归属原则明确固网用户、移动用户、跨责任田发展客户及营业厅发展业务收入归属原则，并按归属原则划归相应责任田。建立渠道协同机制为避免责任田隔离后可能出现的渠道冲突，强化协同发展，建议设置特征型客户收入、装维服务指标的关联KPI考核。特征型责任田的装维服务，由客户所在营销服务中心内的装维人员负责提供，再由特征型责任田结算相应成本给对应的营销服务中心序号新增用户类型收入归属原则1固网用户先根据客户判断是否归属客户名单制特征型责任田，再根据标准地址、资源地址判断归属营销服务中心/网格。2移动用户先按用户揽装人判断归属；若无揽装人，则按用户的受理网点/铺卡网点（预付费）判断归属。3跨责任田发展用户收入不结算。其中，固网业务发展量归发展人，收入100%归属地责任田所有；移动业务发展量及收入均归属发展人。4营业厅发展用户营业厅发展的固网业务，其业务发展量归营业厅，相关固网用户收入按上述原则进行划分。营业厅发展的移动业务，其发展量及收入均计入营业厅；若仅是受理业务，则营业厅仅获得受理积分。新用户收入归属原则建立责任田协同机制二锁定责任田，在承包期年度内不可变更序号新选好小CEO三强化市场化选拔机制所有承包经营单元的责任人均采用竞标或认标方式选拔，在一定范围内双向自由选择承包年限建议为2年。承包者第一年完成竞标值后自动续约打破承包人身份限制优先内部员工竞标承包，认购目标低于基本目标时，可面向外包人员公开竞标，但外部人员不得承包自营业务建立退出机制不能以包代管，要加强过程管控，并在承包合同中明确相应的退出条款在承包责任人经营业绩持续达不到经营承包预期、承包人管理与履职能力无法胜任承包工作、承包人有违约行为时，应及时终止与责任人的承包关系。分类竞认标建议分类标准描述建议方式营服中心经理素质综合素质强认标能力差距大竞标营服中心经营特点规模大、空间大竞标规模大、空间小认标选好小CEO三强化市场化选拔机制分类竞认标建议分类标准描述建明确责任目标四责任目标要聚焦重点关注“收入+效益辅以业务净增等业务规模发展目标经营目标要分级设定R0(基本目标值，即标底):

2014年收入预算目标R2(奋斗目标值)：不低于R0的1.05倍R’(最低要求阀值)：原则上不低于2013年的同口径收入实绩承包人通过竞标或认标确定责任目标R（即标的），并在经营承包合同中予以明确。目标核算规则要保持一致业务规模及收入目标方面，以全省统一的用户、收入划分规则及流程为基础制定效益目标方面，需统一承包单元成本池设置及资源配置规则。R2R0R’>=2014年收入预算目标>=2013年同口径收入实绩>=R0*1.05R(标的)>=R0时竞标有效，否则为无效竞标责任目标设置要求明确责任目标四责任目标要聚焦R2R0R’>=2014年收入预资源配置到位五进一步加大资源下沉力度承包单元可管可控的关键资源要直接下达至责任田简化审批手续，便于承包人自主灵活使用。将与营销服务中心直接相关的成本纳入划小范围宣传费、客户服务费、低值易耗品费用、能源费、业务招待费、交通费、车辆使用费等费用预算直接下达至营销服务中心，其余责任田成本类型可参考营销服务中心进行配置要根据竞标或认标的收入目标值高低，对应不同的资源配置，突出高增长高配置。各责任田成本原则上专项专用承包人可自主灵活使用，提高投入产出比县级分公司可设置具体成本投入产出管控要求，定期评估，对于未达到要求的责任人适度扣减其成本资源配置到位五进一步加大资源下沉力度成本费用资源下沉（1/2）附：市场营销成本

成本池项目

成本池内涵

成本费用划小承接方案区（县）分公司

营服中心

分公司市场营销成本结构占比成本池

其中：成本池

其中：预算下达

预算下达

广告费广告展览营销开支

0.00%宣传费直接使用的宣传物料支出√√√√3.96%客户服务费客户服务费剔除手机终端补贴√√√√1.52%佣金社会渠道佣金(实体)√√√

19.09%佣金社会渠道代收话费手续费

日常运营类维持具体片区日常营销服务的营业外包支出，如营业厅外包、片区客户经理服务外包等√√√

8.64%营业外包支出√√√

渠道支撑费用社会渠道店面建设补贴、运营补贴√√√

3.21%手机终端补贴新客户发展费及客户服务费内包含的手机终端补贴√

√

23.77%宽带终端补贴新客户发展费内包含的网络终端补贴√

√

1.17%ITV终端补贴新客户发展费内包含的IPTV终端补贴√

√

1.09%坏账准备坏账准备费用√√√

2.32%系统集成支出系统集成项目实施过程中耗用的物料及服务支出

7.60%网间结算支出网间结算√

15.29%装移机工料费装移机耗用的物料及外包人员支出√

√

6.14%其他市场营销成本其他与一线营销相关的成本支出√

√

6.21%划小原则：将与营服中心直接相关的成本纳入划小范围，预算下达部分包括宣传费、客户服务费、低值易耗品费用、能源费、业务招待费、交通费、车辆使用费。成本费用资源下沉（1/2）附：市场营销成本

成本池项目成本成本费用资源下沉（2/2）附网络运营成本

成本池项目成本池内涵

分公司承接方案区（县）分公司

营服中心

分公司网运成本结构占比成本池

其中：成本池

其中：预算下达

预算下达

网络维护物料支出区县分公司：通信网络设备维护耗用的物料成本√√√

24.61%营服中心：用户末梢线路及客户端设备维护物料支出房屋、运输及通用资产修理费生产类房屋、车辆及通用设备资产维护成本√√

2.26%网络维护外包支出区县分公司：通信网络设备维护外包支出√

√

17.34%营服中心：用户末梢线路及客户端设备维护外包支出低值易耗品生产用低值易耗品所需的购置、维护及摊销支出√√√√0.81%能源费生产相关资产耗用的水电费、动力费√√√√54.98%综合支撑成本

成本池项目成本池内涵

分公司承接方案区（县）分公司

营服中心

分公司综合成本结构占比成本池

其中：成本池

其中：预算下达

预算下达

房屋租赁费房屋土地租赁成本√√

40.35%物业管理费所属物业（营业厅、办公大楼等）的管理费用√

√

21.2