(绩效考核制度)

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档(绩效考核制度)目录：1、(绩效考核制度)2、伊利绩效考核制度《绩效考核制度》总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。二、考核的形式1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式；2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。三、考核的流程及操作方法1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法1．1流程图：上级/下级/各部门负责人考核打分发展/培训目标建议结果运用上级/下级/各部门负责人考核打分发展/培训目标建议结果运用绩效面谈结果审批和调整挂靠部门考核结果综合评价和反馈意见述职陈述年终总结和计划1．2年终述职制1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；1.2.2述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；1．3年度考核成绩:个人年度考核成绩=直接管理部门年度考核成绩*50%+职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20%+个人述职考核*30%;1．4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；1．5结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核1．6绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；（附表三）1．7人力资源部门归档管理和结果运用。2．五级以下员工年度考核流程及操作方法核算奖金系数2．1．年度考核流程图：核算奖金系数业绩总结绩效改进资料归档绩效面谈结果审批业绩总结绩效改进资料归档绩效面谈结果审批复核终评上级初评个人自评部门年度考核部门年度考核2．2操作说明：2.2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》（附表二）业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评2.2.3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因2.2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见2.2.5结果审核:由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；2.2.6绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人力资源部（人事行政部）统一归档,人力资源部（人事行政部）评估考核效果,跟进绩效改进.3．考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩：个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%第二条：部门年度考核考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一部署实施三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。第三条：个人季度考核一、季度考核时间：季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成；二、季度考核的方式：个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。三、考核流程及操作方法：1．季度考核流程图：结果审批结果反馈及确认绩效面谈绩效改进资料归档核算薪资个人填写述职报告综合评价复核终评上级初评结果审批结果反馈及确认绩效面谈绩效改进资料归档核算薪资个人填写述职报告综合评价复核终评上级初评个人自评部门绩效考核互评部门绩效考核互评2．操作说明：（附表四：个人季度考核表）2．1个人填写《述职报告》（附表五），季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评分；2．2自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成2．3初评：直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，2．4终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成2．5结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成2．6考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择电话面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成2．7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1．个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准2．个人最终成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩=部门得分*50%+个人得分*50%5级以下：个人季度考核总成绩=部门得分*20%+个人得分*80%第四条：部门季度考核考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及具体操作：1．集团/大区各职能部门、行业管理部门1．1考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；1．2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门互评表》（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。2．经营/项目公司：由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》（附表七）。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；第六章特别规定第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。第四条：员工在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准第七章考核授权第一条：管理集团、大区一、总监（2-3级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执行委员进行最终评核；二、经理级人员（4级和5级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。第二条：项目公司/经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司经理进行初步评核，总监进行最终评核。三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最终评核。第八章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第九章考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；第十章结果管理第一条：归档绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部（人事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；第二条：季度考核结果运用一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；二、员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励；三、核算公式：该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数－[（绩效工资基数－员工月实得绩效工资）×3]绩效工资基数：5级（含）以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬*40%其余人员：绩效工资基数=总薪酬*30%；季度考核系数：5级及以上：考核系数=（部门得分*50%+个人得分*50%）/0。95级以下：考核系数=（部门得分*20%+个人得分*80%）/0。9员工月实得绩效工资＝绩效工资基数×当季考核系数第三条：年终考核结果运用：年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。年度绩效系数（I）的核算：由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；2．个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数3．员工年度绩效系数计算公式：I={四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩（与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）}÷100第十一章处罚第一条：部门内部检讨

考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评

考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第十二章附则1、本规定解释权归决策委员会；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。精品文档精心整理PAGE1精品文档可编辑的精品文档伊利集团奶粉事业部绩效考核方案1.总则1.1目的绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。1.2目标通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。1.3考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。管理层应以对关键业绩指标（KPI）和关键管理目标KMO考核为核心，以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。基层经理及以下：业务部门以对关键业绩指标（KPI）的考核为主；支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。1.4考核依据绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。1.5被考核人被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。1.6考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。绩效考核委员会关注所有考核方面。直接主管关注被考核人的所有绩效方面；直接主管是最主要的考核者，其考核结果应占有最大的权重；在考核委员会的模式下，直接主管也应最后审核考核结果，并有异议权。同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度、仪容仪表、言谈举止。直接下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平。1.7考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与各部门是公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。公司在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据公司年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。绩效考核委员会由公司董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务资产部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。1.8考核模式与周期根据考核对象的职位、职责和在公司经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。公司对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。公司对中层经理实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。公司对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。公司对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。1.9考核评分的基本要求考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在全公司营销系统内具备公平的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。1.9考核方案为组织实施绩效考核，人力资源部应制订不同职位的考核方案，报公司绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。1.10考核流程年度经营管理计划与职位说明书年度经营管理计划与职位说明书职位绩效计划计划实施实际绩效绩效考核考核结果确认（申诉与解决）结果应用1.11考核结果全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按比例进行强制排序分等（详见下表）。考核等级ABCDE分布比例5%20%60%10%5%1.12考核等级界定考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（详见下表）。等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。B80-95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。C65-80分达到了任职资格。D50-65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。1.13强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）。等级分值区间强制比例A95分以上占本部门人数的5%以下B80-95分占本部门人数的35%以下C65-80分占本部门人数的40%以下D50-65分占本部门人数的15%以下E50分以下占本部门人数的5%以下1.14结果确认与申诉被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向公司绩效考核委员会申诉。申诉时需提交《考核申诉表》（见附件***）及申诉说明材料。如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。2.对高层经理的绩效考核2.1考核模式与周期公司对总经理的考核实施绩效考核委员会模式。每半年一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。2.2绩效考核委员会绩效考核委员会可设独立专家委员1人，董事会成员、副总经理、财务总监及各部门经理参加。具体人选由董事会确定。2.3绩效考核委员会主席绩效考核委员会设主席1人，由独立专家委员担任。独立专家委员不参加考核评分。2.4考核依据公司依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营管理计划书（关键业绩指标KPI与关键管理目标KMO）实施考核。2.5考核内容与权重高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键业绩指标占60%，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占10%的权重，包括日常工作的完成情况。考核内容界定权重来源举例关键经营目标关键业绩指标(KPI)60%（待定）年度经营管理计划销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等关键管理目标（KMO）30%年度经营管理计划公司战略规划制定、重大管理创新职责履行关键经营目标之外的职责10%经理职位说明书日常工作2.6考核结果的处理考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。2.7考核量表高层经理管理目标考核量表、高层经理绩效考核汇总表。2.8考核基本流程（详见流程图）考核前一周组成绩效考核委员会，确定专家人选——由专家根据考核量表对委员实施培训——选择考核日期并实施考核——对考核分数按要求汇总——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。考核前一周组成绩效考核委员会，考核前一周组成绩效考核委员会，确定专家人选由专家根据考核量表对委员实施培训选择考核日期并实施考核对考核分数按要求汇总最后结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档考核前一周组成绩效考核委员会由人力资源部或外聘人力资源顾问根据考核量表对委员实施培训选择考核日期并实施考核对考核分数按要求汇总最后结果公布，被考核人反馈或申诉考核前一周组成绩效考核委员会由人力资源部或外聘人力资源顾问根据考核量表对委员实施培训选择考核日期并实施考核对考核分数按要求汇总最后结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档4.1考核模式与周期公司对部门经理实行360度考核。考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。4.2考核人与权重直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务资产部（费用控制考核）占10%。4.3考核依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营目标计划书。4.4考核内容与权重（业务部门与职能部门）直接主管：直接主管对部门经理的绩效考核以当年关键经营目标为主，占全部绩效的50%，其中关键业绩指标KPI占30%，；关键管理目标KMO占20%。这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、部门重大管理创新等。关键经营活动外的被考核人职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。同事：同事的考核关注关联协作能力与结果，占全部绩效的15%。直接下属：直接下属的考核关注领导能力与结果，占全部绩效的15%。财务资产部：财务资产部从全公司的角度关注各部门的费用控制，占全部绩效的10%，但对费用畸高（超过150%预算）的中层经理，应报告总经理办公会处理。内容界定权重（职能/业务）考核人举例关键经营目标关键业绩指标KPI20/30直接主管销售量（额）关键管理目标KMO30/20直接主管部门重大管理创新职责履行关键经营目标之外的职责10/10直接主管日常工作关联协作同级协作能力与结果15/15同事见考核量表领导领导能力15/15下属见考核量表费用控制预算控制能力与结果10/10财务资产部见考核量表4.5考核结果的处理直接主管和财务资产部的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。4.6考核量表部门经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）、部门经理关联协作能力考核量表（同事用表）、部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）、费用控制考核表（财务资产部用表）和绩效考核汇总表。4.7考核基本流程被考核人在考核前2周内提交部门经理关键经营目标考核量表（人力资源部）被考核人在考核前2周内提交部门经理关键经营管理目标考核量表（人力资源部）——考核前1周确定各部门经理的考核人名单——由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训——选择考核日期并实施考核——对考核分数按要求汇总——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。考核前考核前1周确定各部门经理的考核人名单由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训选择考核日期并实施考核对考核分数按要求汇总结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档5.基层经理5.1考核模式与周期公司对基层经理实行直接主管（部门经理）考核模式。考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。5.2考核依据部门年度计划、被考核人职位说明书、根据部门年度计划和被考核人职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。5.3考核内容与权重业务部门：直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。支持部门：直接主管对基层经理的绩效考核中关键业绩指标KPI占全部绩效的40%，（职能部门虽然不直接参与公司经营活动，但仍应对公司经营业绩负有一定责任）；关键管理目标KMO，占全部绩效的20%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的40%，包括日常工作的完成情况。5.4考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。5.5考核量表基层经理关键管理目标考核量表。5.6考核评分直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。5.7考核基本流程考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训——选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）——基层经理确认考核结果——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。

5.一般员工5.1考核模式与周期公司对一般员工实行直接主管（基层经理）考核模式。考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。5.2考核依据部门员工职位说明书、根据部门年度计划和部门员工职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。5.3考核内容与权重业务部门：对业务部门员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。支持部门：对业务部门员工的绩效考核以当年关键工作（职位）目标为主，占全部绩效（业绩与职能）的50%，这些目标由部门年度计划确定；关键职位目标外的部门员工职位职责履行、专业知识和能力及工作态度的考核占50%的权重。5.4考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。5.5考核量表部门员工关键管理目标考核量表。5.6考核评分直接主管对部门员工的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个员工的考核评分应该明确区分，原则上不应出现评分相等的情况。5.7考核基本流程考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训——选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）——部门经理确认考核结果——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训选择考核日期并实施考核（考核应在遵循考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）部门经理确认考核结果最后结果公布，被考核人反馈或申诉提交人力资源部计发绩效工资考核资料归档6.1适用范围本方案适用于公司全体员工。6.2解释权公司人力资源部在总经理的授权下具有解释权。6.3生效本方案自颁布之日起正式生效。总经理办公室通过之日。附件1：绩效考核量表集1.1高层经理关键经营管理目标考核量表高层经理姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营目标关键业绩指标（KPI）利润总额25净资产收益率2015关键管理目标（KMO）关键管理目标112关键管理目标210关键管理目标38职责履行3322总分——100——

1.2高层经理绩效考核汇总表高层经理姓名：序号考核者姓名考核者职位关键管理目标考核得分职责履行考核得分总分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）

2.1副总经理关键经营管理目标考核量表副总经理、财务总监姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营目标关键业绩指标（KPI）实现利润221612关键管理目标（KMO）关键管理目标112关键管理目标210关键管理目标38职责履行5555总分——100——

2.2副总经理绩效考核汇总表中层经理姓名：序号考核者姓名考核者职位关键经营管理目标考核得分职责履行考核得分总分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）3.1部门经理（业务）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门经理（业务）姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标实现利润12108关键管理目标关键管理目标17关键管理目标27关键管理目标36职责履行3322总分——60——3.2部门经理（职能）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门经理（职能）姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标实现利润776关键管理目标关键管理目标112关键管理目标210关键管理目标38职责履行3322总分——60——3.3部门经理费用控制考核量表（财务资产部用表）部门经理姓名：费用预算实际费用预算执行情况*费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B≤90%1090%B≤100%8100%B≤110%5110%B≤130%2130%B≤150%0150%B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3.4部门经理关联协作能力考核量表（同事用表）部门经理姓名：考核要素界定分值考核得分协作能力及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务5服务质量考核人十分满意被考核者部门的服务质量5工作态度被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取3个人意见表达在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率表达个人意见2最后得分

3.5部门经理关联协作能力考核汇总表部门经理姓名：序号考核者姓名考核者部门考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）3.6部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）部门经理姓名：考核要素界定分值考核得分目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划5授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标4培养下属能力有足够的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会3评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效3最后得分3.7部门经理领导能力考核汇总表部门经理姓名：序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）3.8部门经理绩效考核汇总表部门经理姓名：关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分4.1一般员工关键工作目标考核量表员工姓名：考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键工作目标201515职责履行12864总分——60——关键工作目标计划绩效指标满分目标完成水平考核评分1.202.153.15关键管理考核得分——50——职责履行绩效指标30考核得分职责履行考核得分——30——专业知识与能力：具有丰富的本专业知识和解决薪资考核问题的能力；具有自我学习和提高专业水平的能力——10工作态度与服务：善于与主管和同事合作共事；严格按照公司规章制度办事；工作积极主动；服务热情而且到位——10总分——100——附件2绩效考核样本Ⅰ部门考核样本（销售一处）1部门关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门名称：销售一处考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标销售额15市场占有率15回款率10关键管理目标顾客满意度7销售成本7市场的开发与维护6职责履行市场调查与预测的准确性3年度计划的执行情况3与批发商、零售商的关系2销售队伍的建设与管理2总分——70——2部门费用控制考核量表（财务资产部用表）部门名称：销售一处费用预算实际费用预算执行情况*费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分（S）B≤90%1590%＜B＜150%S=15－（B－90%）×25150%≤B0预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%零分：对于费用偏高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3部门关联协作能力考核量表（相关部门用表）部门名称：销售一处考核要素界定分值考核得分协作能力及时有效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务5服务质量考核部门十分满意被考核部门的服务质量5工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取3个人意见表达在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见2最后得分

4部门关联协作能力考核汇总表部门名称：销售一处序号考核者部门考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）5部门绩效考核汇总表部门名称：销售一处关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分总分Ⅱ部门考核样本（市场部）1部门关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）部门名称：市场部考核内容绩效指标满分目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标项目成功率151510关键管理目标关键管理目标17关键管理目标27关键管理目标36职责履行3322总分——70——2部门费用控制考核量表（财务资产部用表）部门名称：市场部费用预算实际费用预算执行情况*费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B≤90%1590%＜B＜150%S=15－（B－90%）×25150%≤B0预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%0分：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3部门关联协作能力考核量表（同事用表）部门名称：市场部考核要素界定分值考核得分协作能力及时有效地与考核人部门协作完成公司