XXX集团公司考核制度

精品文档精心整理PAGE精品文档可编辑的精品文档XXX集团公司考核制度目录：1、XXX集团公司考核制度2、XX中小软件公司绩效考核制度3、XX集团工资调整制度4、XX集团干部绩效考评制度5、超越集团公司考核制度终稿6、金地集团西安公司绩效考核制度XXXXXXX股份有限公司考核管理制度2006年12月PAGE目录第一章总则 1第二章部门月度考核 3第三章岗位月度考核 5第四章年度考核 7第五章考核结果运用 8第六章考核管理 9第七章附则 10附件附件1－部门考核流程图 11附件2－特殊奖惩管理办法 12附件3－部门月度考核表样表 13附件4－岗位月度考核流程图 14附件5－岗位月度考核表样表 15附件6－部门年度KPI样表 16附件7－年终干部360度考核表样表 17附件8－年终员工360度考核表样表 18附件9－年度考核汇总表样表 19附件10－考核申诉处理流程图 20附件11－绩效面谈记录样表 21精品文档精心整理PAGE精品文档可编辑的精品文档总则考核目的为使集团考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核管理制度。XXXX集团考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高；其次是为了公正、客观地评价部门和员工的工作绩效，为客观奖惩和公司人事安排提供重要的决策参考依据。适用范围本方案适用于XXXXXXXX集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工。考核原则考核应遵循以下的基本原则：目标原则。考核重点检查各部门、各岗位人员职能与职责的履行情况。公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求；公开考核方法、标准；及时公开考核结果；允许被考核人用事实对考评结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。突出重点原则。在考核过程中只对岗位或部门职责中重要的工作进行考核，而对一般性工作则采用例外考核、综合考核的方式。职权对等原则。为谁服务，与谁相关，由谁指挥，就由谁考核，以保证考核人了解被考核人的工作内容和完成情况，同时避免不相关考核人员对被考核人的非客观评价。考核分类考核按考核对象分为部门考核、岗位考核；按考核周期分为月度考核、年度考核；按考核内容分为业绩考核、综合考核。考核组织与管理集团公司在薪酬考评委员会的领导下开展绩效考核工作。薪酬考评委员会负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度；在考核实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责对考核表指标设计、工作标准和管理标准进行审核，讨论确定特殊奖惩项目的分数，并对考核申诉进行仲裁。人力资源部是薪酬考评委员会的秘书机构和执行机构。人力资源部在考核工作中的职责有：负责根据薪酬考评委员会的决定拟订和修改考核制度，报薪酬考评委员会批准；负责组织、实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，审核确认各部门、各岗位考核工资基数、审核员工考核资料与晋升资料、审核确定员工考核等级；下发、汇总各部门考核记录表与考核表，对考核资料进行归档保管；根据考核结果计算薪酬，并处理员工申诉；根据考核管理的需要向各部门提供技术支持、培训，从人力资源管理专业角度提出部门考核表的修改意见。考核人是考核工作的具体操作者，负责客观评价被考核对象在考核期间的工作，填写《考核记录表》或《考核表》并对考核对象开展绩效辅导。

部门月度考核考核方式职能部门月度考核采用部门月度考核表的方式，即集团公司对部门月度工作的完成情况进行考核。部门考核程序各部门在起草部门月度计划时，有部门间配合工作的自行进行协调；各部门将月度计划提交分管领导和企管部审核；人力资源部根据各部门审核后的月度计划制订考核表初稿，并与各部门、分管领导沟通确认各指标的工作标准和管理标准；每月初，人力资源部将汇总后的各部门月度考核表递交集团薪酬考评委员会审议，根据薪酬考评会的审议意见进行修改；人力资源部制作考核记录表；并将考核表下发各部门经理，考核记录表下发各分管领导和关联部门。本考核期结束后的3个工作日内，各考核人根据相关部门的上月工作情况，填写考核记录表；本考核期结束后的第4个工作日，各考核人将考核记录表递交人力资源部，人力资源部汇总计算各部门考核分和各部门实际月度工资总额；本考核期结束后一周内，人力资源部将考核结果反馈给各部门和分管领导；各分管领导根据考核结果，安排绩效沟通，指出其存在的问题并予以相应的指导；人力资源部负责绩效沟通的组织和监督。（流程图参见本制度附件1－部门考核流程图）考核内容考核内容的确定应贯彻重点控制和全面监督的原则。具体考核内容根据部门工作计划和部门职能确定，并分为重点项目、常规项目、特殊奖惩项目。其中，重点项目的考核指标应反映：①本部门战略实施的重点工作，包括对原定的战略目标分解、本部门的重要职能以及经营层提出的新工作思路；②原来没有考虑到，但在实际工作中暴露出来的问题与薄弱环节；③为实现其他部门战略性工作的配合工作；④上月未完成的工作。日常性的部门职能归入常规项目，根据工作出现问题的情况扣分；特殊奖惩项目的具体指标及扣分标准见附件2－特殊奖惩管理办法。考核指标列入考核表中的各项工作的考核指标由该项工作的考核人会同被考核人依据企业岗位工作标准和管理标准在考核表中明确。对于定量考核项目应注明计算方法，对于定性考核指标，则应明确评分方法。考核指标的设计应当符合以下原则：该指标的内容及要求明确而具体，指出时间要求和质量要求该指标可以及时地进行衡量并得到确切的结果该指标是可以通过努力实现的该指标是与工作绩效有关联的工作标准工作标准指工作内容所应达到的合格标准，一般根据各项工作相应的业务制度、计划要求或具体情况而定。为了能增强考核工作的客观性和易操作性，对于目标要求的形式要求做到能够量化的应尽可能量化，对于不能量化的则采用事实、行为描述方法，并且描述应尽可能简明扼要、易懂易记。描述时间不用诸如“及时”之类的字样，要写明“每月号”、“号之前”、“两日之内”等；描述数量具体写明“件”、“份”等；描述程度可用“正式颁布”、“提出框架”、“审议通过”等；描述状态可用“无书面投诉”、“无违规现象”等；描述质量不宜以“较好”、“到位”等为标准，而应采取“被采纳与否”、“一次讨论通过”这样的事实来衡量。管理标准管理标准指对相应结果的处理标准，需事先明确。定量考核标准用数值或比率表示，即根据其实际业绩与目标要求值之间的差额或比值来确定其该项考核得分。定性考核标准，为了降低考核成本一般采用事实评定，用时间或程度或反馈情况衡量，主要考核其是否按要求准确、及时完成全部工作任务。指标权重考核期内各项工作的优先顺序用权重表示。权重表明了该项工作在该部门或该岗位当月绩效工资中所占的比重，所占比重越大，说明该项任务越重要。为突出重点，单项指标权重不低于5％，一般不高于40％。考核核实部门或考核人考核核实部门或考核人按关联考核和直接上级考核的原则确定。各部门考核原则上以服务对象和关联部门作为主要考核或核实人。考核表的制订与修改考核表由人力资源部根据各部门审核后的月度计划制订初稿。经薪酬考评委员会审核后（与总裁办公会对部门计划的讨论同步进行），由人力资源部下发到各部门。部门考核表参见附件3－部门月度考核表样表）。若由于不可预测的环境因素的变化，确实需要对已确定的考核表中的工作内容或量化的目标要求和考核标准进行适当的修改，可在考核部门（人）与被考核部门（人）双方协商的基础上在考核期未过一半前作适当调整，修改后的考核表经人力资源部审核报批后执行并备案。因计划变更而导致考核指标内容变化或考核标准变化，经公司计划变更报批手续后，可根据新的计划进行考核。岗位月度考核考核对象集团公司高管人员、新进员工试用期内以及其他经特批的个别人员不参加月度考核。考核方式岗位月度考核采用岗位月度考核表的方式。各岗位的考核表根据所在部门的考核表内容分解，由该岗位的直接上级或主管上级协同被考核人一起拟定。岗位相同的员工采用基本统一的考核表。（参见附件5－岗位月度考核表样表）考核内容部门经理的月度岗位考核内容分为部门业绩（70％）和个人工作（30％）两部分。部门业绩得分以部门考核表分数为准。部门经理个人考核工作包括部门计划管理、部门内员工绩效管理、关联部门考核管理、部门内部培训以及其他由部门经理个人承担的工作任务。考核人岗位考核原则上以直接上级为主要考核人，上一级考核下一级各岗位的考核人为该岗位的直接上级，即部门分管领导考核部门经理，部门经理考核副经理、经理助理、科长，科长考核科员。岗位考核程序各部门在部门月度计划确定之后，第2个工作日（逢休息日顺延）由各级考核人和被考核人共同商定被考核人的考核指标、工作标准、管理标准及权重，由各级考核人负责制订岗位月度考核表；部门经理的岗位考核表由人力资源部制订；在考核当月3日前，各级考核人将当期考核表下发被考核人，并做好上一考核期的绩效辅导与本考核期的工作目标沟通；考核当月结束后的3个工作日内，考核人根据被考核人的工作完成情况，根据被考核人各项工作完成情况填写考核表；考核当月结束后的第4个工作日，各级考核人汇总下属的考核结果，交人力资源部计算岗位考核分和相应的考核工资；在完成考核后一周内，人力资源部向被考核人反馈考核结果；考核人根据考核结果，安排绩效沟通，指出其存在的问题并予以相应的指导；人力资源部负责绩效沟通的组织和监督。（参见附件4－岗位月度考核流程图）申诉处理被考核人对于考核结果若有异议，可在获知反馈结果后两天内在向人力资源部提出书面申诉，否则视同同意；人力资源部应在接到被考核人的书面申诉报告后一周内着手调查并反馈处理意见。年度考核考核方式员工年度考核分为业绩考核和综合表现考核两部分。两部分的比例每年根据公司实际情况确定，一般可按普通员工业绩考核占60％，综合表现考核占40％；部门经理业绩考核占40％，综合表现考核占60％。年度考核结果集中反映于年度考核汇总表。（参见本制度附件9－年度考核汇总表）考核内容员工年终综合考核以工作业绩、工作态度、责任心和职责履行情况为考核内容。工作绩效以员工各月度岗位考核平均得分作为年度业绩得分；部门经理以部门年度KPI作为年度业绩得分（部门KPI样表参见本制度附件6－部门年度KPI样表）。工作态度、责任心和职责履行情况等以360度考核表结果得分作为综合表现考核得分，分别见年终干部综合考核表、年终员工综合考核表。（参见本制度附件7－年终干部360度考核表、附件8－年终员工360度考核表）。实际考核内容根据公司年度考核（述职）方案进行细化。考核人年终综合考核采用上级、平级、下级、自评相结合的360度打分法。根据被考核对象的岗位，年终360度综合表现考核的考核人分为以下几类：集团经营班子成员（包括副总、总裁助理）由集团总裁、分管分公司经理、分管职能部门经理、相关职能部门经理四部分人员构成；集团职能部门经理由部门分管领导、相关职能部门经理、本部门下属员工三部分组成；一般员工由其部门经理、部门其他员工、相关部门员工三部分人员组成普通员工年度若采用360普通员工年度若采用360度考核打分过于繁琐，可由直接上级评分。人力资源部负责拟订年终综合考核方案，明确需要进行360度评分的员工。申诉处理员工对年终综合考核结果有异议，可在1月28日前向人力资源部提出书面申诉，人力资源部应在接到被考核人的书面申诉报告后一周内着手调查并反馈处理意见。考核结果运用月度考核结果运用员工月度考核工资的发放依据；员工岗位技能工资档级调整依据（详见《集团公司薪酬制度》之员工岗位技能工资档级调整办法）；员工年终综合考核的重要组成部分。年度考核结果运用员工年终综合考核得分是核发年终绩效奖金的主要依据；员工升降职位的主要依据，升职员工原则上在考评结果前列的员工中产生，当年年终业绩考核结果达不到规定分值的予以降职；特殊贡献奖和其他荣誉称号评定的重要依据；在合同期内各年度业绩考核优良的员工在合同期满后拥有优先续订劳动合同权，考核不合格的则不再续签合同。考核结果的日常运用除上述运用方式外，考核结果还可以运用于：员工培训：根据考核结果，通过绩效沟通，分析挖掘培训需求，设计有针对性的培训，帮助提高员工绩效；人才培养：根据考核结果选拔后备干部，有针对性地进行培养。

考核管理被考核人的义务被考核人应认真履行其职责。对于因被考核人自身原因而导致某项考核内容无法填写考核意见的，人力资源部在汇总计算该项工作考核分时按考核结果为0分计算。对考核工作中的事实出入与计算错误，被考核人应在得到反馈结果后一周内向人力资源部提出书面申诉报告。考核人或部门的义务考核人或考核部门对被考核人或被考核部门应按照考核表中的要求和企业的规定认真履行其考核职责。若考核人或考核部门拒绝履行其职责或滥用考核权力，被考核人或部门可以向综合管理部提出书面申诉报告。考核申诉申诉条件在月度或年度考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交申诉申请。申诉处理人力资源部在接到申诉后一周内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，及差错原因，向申诉人反馈处理意见。如果申诉人同意处理意见，人力资源部负责公示处理意见和最终考核结果。如果申诉人不同意处理意见，该申诉事件交由集团薪酬考评委员会仲裁。由人力资源部负责最终公布仲裁意见。（参见本制度附件10－考核申诉处理流程图）绩效辅导每个考核期末必须进行考核结果公示。员工有权要求上级对其进行绩效反馈；得不到反馈的可以向人力资源部、薪酬考评委员会投诉。每季度进行一次正式的绩效辅导面谈，并形成书面记录备查。（参见本制度附件11－绩效面谈记录样表）附则本方案的拟定和修改由集团公司人力资源部负责，经集团薪酬考评委员会讨论决定，由总裁签署实施。本制度由集团公司人力资源部负责解释。集团分、子公司可根据本制度中的各项规定，根据分、子公司的实际情况，参照执行或视情制订考核实施细则，使考核工作能适应不断变化着的内外部环境。本方案自公布之日起执行。附件附件1－部门考核流程图附件2－特殊奖惩管理办法序号奖励项目衡量标准管理标准1业务模式的创新被业务部门采用并产生明显效益能查实或估算经济效益的，效益1万以下，加2分；效益1－5万，加4分；效益5―20万，加5－10分；效益20万以上，根据薪酬考评委员会讨论确定；无法估算经济效益的，可根据奖励事由产生的效果大小由薪酬考评委员会讨论，在1－10分内浮动。2提出节约成本的建议被采纳使成本大幅度降低3在公司战略规划方面提出建设性建议被总裁采纳4制度的重大改进相关部门广泛认可并产生明显效果5提出或实施盘活不良资产的具体措施公司领导批准并实施6其它应予奖励的项目由薪酬考评委员会讨论视情奖励序号处罚项目处罚标准1因失职造成公司名誉受损、经济损失、重要资料毁损遗失能查实或估算经济损失的，损失1万以下，扣2分；损失1－5万，扣4分；损失5―20万，扣5－10分；损失20万以上，根据薪酬考评委员会讨论确定；无法查实或估算经济损失的，一律扣5分；除扣当月考核分外，违反公司制度的，并处制度所规定的罚款及其他处罚措施。2严重泄密（如对外招标活动中，向投标人泄漏招标标的，或串通投标报价，致使公司遭受经济损失的）3因失职出现严重风险，如应收款坏帐风险失控、经济纠纷可能造成赔偿、4私自外出承揽设计、维修项目，或将公司的专有技术和技术资料据为己有，擅自转让、变卖或使其商品化，损害公司利益的附件3－部门月度考核表样表人力资源部部门月度考核表考核内容任务说明考核结果类别内容考核指标工作标准管理标准权重考核核实人业绩得分重点项目企业文化企业文化手册宣灌按要求对本部门企业文化进行宣灌未开展扣10分；经抽查员工偏差或错误每人次扣2分

企业文化部

人员费用月度人员费用预算达成率X＝实际发生费用/计划费用不突破100％X>100%,得0分90%≤X≤100%,得分=25*XX<90%,得30分20％财务部

员工流动员工离职率＝离职数量/平均人数3％以内超出3％的，每人扣5分15％附报表自评

培训达成培训计划达成率＝实际培训课时/计划培训课时达到100％低于100％每1％扣2分10％分管总助

计划招聘招聘计划达成率X＝实际招聘到位数量/计划招聘数量达到98％90%≤X<98%,得分=20*X80%≤X<90%,得分=20*X-5X小于80％,得0分15%附报表自评

定岗定编精干干部队伍，对集团各部门的定岗定编工作提出具体意见20日前提出书面意见未提意见的扣6分，每拖延1天扣1分，方案被退回要求重大修改的扣3分，方案一次讨论通过加2分10％企管部

培训培训工作分析报告25日前,详见附表延迟1天扣2分，每退回修改1次扣2分10％分管领导

常规项目基本职能按日常工作标准执行，无延期、无差错、无投诉，按时提交各类信息报告按部门职能要求每发生差错1次扣3分；每发生有效投诉1次扣5分20％企管部

特殊奖惩

奖励项目

惩罚项目

总计得分分实际部门工资总额部门审核意见同意不同意（第条）部门经理签字附件4－岗位月度考核流程图附件5－岗位月度考核表样表部门名称

岗位名称员工姓名

考核内容部门业绩70％

个人工作个人工作除部门计划管理、绩效管理、人才流失等指标外，还可增加部门内部培训完成情况，以及由部门经理个人承担的工作任务。30％考核指标工作标准管理标准权重考核人业绩得分部门计划管理（）日前按要求完成上交计划工作重点突出，有创新，能针对短板及薄弱环节提出计划举措，思路清楚、措施到位，对工作有良好的指导作用得满分；发生以下问题扣分：每拖延1天扣3分；重要工作遗漏每项扣3分；其他不符合企管部要求的每处扣3分10％企管部

本部门考核管理与关联部门的考核对内进行绩效管理，对外负责客观公正地评价考核对象员工投诉或被抽查到未进行工作指导或绩效辅导每人次扣5分绩效考核到公司要求的每个员工，少1人扣5分员工投诉或抽查到绩效考核不公正，经查实否决本项考核分经仲裁确认对其他部门考核中数据不真实或不公正否决本项分数

15％分管领导

人才流失非正常离职人才数不超过部门总人数的2％或不超过1人非正常离职职员工包括：考核成绩良好的人才类员工；试用期内主动离职员工；5％人力资源部特殊奖惩奖励项目

惩罚项目

附件6－部门年度KPI样表附件7－年终干部360度考核表样表被考核者姓名部门职位到职日期考核者姓名部门病假事假产假哺乳假旷工奖惩情况职位项目评价因素权重评价标准考核分54321工作态度纪律性10%能遵守各项规章，且能带头为形成良好的工作秩序而努力能很好的遵守各项规章制度，维持工作场所的秩序基本遵守规章，不服从命令的事偶有发生不遵守规章制度，不服从命令的事少有发生经常不守纪律、不服从命令，须再三提醒其注意工作积极性、主动性10%根据职责要求，在没有上级明确下，积极主动完成本职工作在上级领导的明确任务前提下完成本职工作完成本职工作需要上级领导的偶尔督促完成本职工作需要上级领导的经常督促在上级经常督促下，也不能按时完成本职工作进取心5%进取心强，学习意愿高，积极接受新观念新方法学习意愿高，乐于接受新观念新方法具有一定的学习意愿，但行动力不强学习意愿不积极，被动式接受新观念新方法无学习意愿，接受能力差责任心10%明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及结果负责在有上级监督的情况下，对自己的行为及结果负责在一般情况下，能够对自己的行为负责对工作中的失误，有时进行逃避或推卸责任对工作中的失误经常逃避责任或推卸责任职责履行情况计划管理15%年度、月度、日常工作都制定计划年度、月度制定工作计划，日常工作较少有计划工作计划制定较随意，有时制定偶尔制定工作计划基本不制定工作计划组织与领导15%工作任务分配科学、明确，且能积极主动指导下属开展工作工作任务分配明确，且能随时指导下属开展工作工作任务分配偶有不清，基本能指导下属工作任务分配时有不清楚，较少指导下属工作任务分配经常不清楚，很少指导下属人才培养15%有系统的人才培养计划和培养措施，并积极组织实施有人才培养计划和培养措施，基本能组织实施有人才培养计划和培养措施，实施不到位有部分人才的培养计划，但没有实施没有人才培养计划服务支持10%当有需求时，能迅速满足部门内和部门间的服务支持需要能及时满足部门内和部门间的服务支持需要基本能满足部门内和部门间的服务支持在某些方面表现服务支持意愿较差难以提供服务支持工作沟通协调10%善于沟通，能自发与人合作，出色完成任务乐于与人沟通，顺利达成工作任务尚能与人合作，完成工作协调能力待强化，工作进展进度慢不乐于与人沟通协调，工作推进困难各项分数合计考核评语优势：考核人不足及改善建议：附件8－年终员工360度考核表样表被考核者姓名部门职位到职日期考核者姓名部门病假事假产假哺乳假旷工奖惩情况职位项目评价因素权重评价标准考核分54321工作态度纪律性6%能遵守各项规章，且能带头为形成良好的工作秩序而努力能很好的遵守各项规章制度，维持工作场所的秩序基本遵守规章，不服从命令的事偶有发生不遵守规章制度，不服从命令的事少有发生经常不守纪律、不服从命令，须再三提醒其注意工作积极性、主动性6%根据职责要求，在没有上级明确下，积极主动完成本职工作在上级领导的明确任务前提下完成本职工作完成本职工作需要上级领导的偶尔督促完成本职工作需要上级领导的经常督促在上级经常督促下，也不能按时完成本职工作进取心6%进取心强，学习意愿高，积极接受新观念新方法学习意愿高，乐于接受新观念新方法具有一定的学习意愿，但行动力不强学习意愿不积极，被动式接受新观念新方法无学习意愿，接受能力差责任心12%明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及结果负责在有上级监督的情况下，对自己的行为及结果负责在一般情况下，能够对自己的行为负责对工作中的失误，有时进行逃避或推卸责任对工作中的失误经常逃避责任或推卸责任职责履行情况计划管理20%年度、月度、日常工作都制定计划年度、月度制定工作计划，日常工作较少有计划工作计划制定较随意，有时制定偶尔制定工作计划基本不制定工作计划业务实施30%能迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内出色达成目标能决定目标达成可行性方向,按常规方法,在规定期限内顺利达成目标在上级的明确指示下,在规定期限内达成目标在上级的指导下有部分工作未能在规定期限内完成在上级的指导下大部分工作仍不能在规定期限内完成服务支持10%当有需求时，能迅速满足部门内和部门间的服务支持需要能及时满足部门内和部门间的服务支持需要基本能满足部门内和部门间的服务支持在某些方面表现服务支持意愿较差难以提供服务支持工作沟通协调10%善于沟通，能自发与人合作，出色完成任务乐于与人沟通，顺利达成工作任务尚能与人合作，完成工作协调能力待强化，工作推进进度慢不乐于与人沟通协调，工作推进困难各项分数合计考核评语优势：考核人不足及改善建议：

附件9－年度考核汇总表样表序号姓名部门/职位部门年度KPI得分工作业绩A1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月小计A1＝月度得分之和/12或A2＝部门年度KPI

综合表现F上级评分B下级评分C同级评分D自评得分E小计F=B*30%+C*30%+D*30%+E*10%

总得分T=A1*60%+F*40%T=A2*40%+F*60%

评价建议或说明

说明：普通员工可不进行360度评价，采取由直接上级评定的方式部门年度KPI得分作为部门经理的年度业绩考核分附件10－考核申诉处理流程图附件11－绩效面谈记录样表绩效面谈记录表

面谈时间：200年月日姓名：所属部门：现任岗位：考核分：（）月份－（）月份－（）月份－面谈人姓名：面谈人职务：以下部分由员工填写1、上阶段的主要工作业绩（数量化、事实化或关键事件）

2、上阶段未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因

3、下阶段的个人工作绩效改进计划

以下由面谈人填写1、员工上阶段所表现出来的突出技能及其他特点

2、员工有哪些做得不足，有哪些急需改进、提高的知识、技能以及其他能力？

3、你认为员工下阶段应如何改进工作？

4、对员工的发展建议（晋升、培训、调岗等内容）

员工签名：面谈人签名：主管签名：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档月度绩效考核方案精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档修订历史记录日期版本作者描述更改请求号精品文档精心整理目录第一章总则 11.1目的 11.2适用范围 11.3考评内容 11.4考核依据 11.5考核标准 11.6考核原则 21.6.1进度、产出否定原则 21.6.2重大质量问题否决原则 21.6.3进度误差的界定 21.6.4进度达成与否的判定原则 21.6.5最小工作粒度 31.7考核频次 31.8考核方法 31.9任务及考核结果等信息传递方式 31.10绩效薪资 3第二章考核程序及细则 42.1考核程序 42.2任务书下达细则 62.2.1普通员工 62.2.2基层主管 62.2.3部门经理 62.3任务变更管理 62.4任务执行情况的考核 72.4.1任务书下达的考核 72.4.2对考核工作的管理 72.5部门间的任务下达考核管理 82.6评分细则 92.6.1对普通员工 92.6.2对基层主管 102.6.3部门经理 102.7绩效薪资评定衡量标准 102.8奖励和处罚的金额分配原则 102.8.1对普通员工及基层主管 102.8.2对部门经理 11第三章本制度相关工具 123.1附表一：任务书 123.2附表二：绩效变更通知单 133.3附表三：绩效变更申请单 133.4附表四：绩效考核记录表 143.5附表五：绩效考核反馈记录表 16第四章附则 17精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档总则目的为了建立和完善XX软件的员工绩效管理系统，准确、合理地评价员工，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，为人事决策和薪酬管理提供依据，使公司和员工得到可持续性发展，特制定本管理制度。适用范围本制度适用于XX软件有限公司的全体员工。考评内容工作业绩考核。考核依据任务书（详见附表一）；普通员工每周由直接主管下达任务书；基层主管每月由直接主管下达任务书；部门经理每季度由软件公司总经理下达任务书。考核标准从时间、数量、质量、成本等四个维度对工作业绩进行评价。由于某些任务不全具备以上四个维度的属性，因此，并不是每个任务都必须从上述四个维度进行考评，而是根据任务的实际情况，选择其具备的几个维度属性进行考核。原则上，对某项任务而言，进度、数量各占该任务的20%的得分。如没有数量属性，则进度属性独占40%的得分。质量和成本占该任务的60%的得分。如果没有成本属性，则质量属性独占60%的得分。如有成本属性，则由主管人员根据实际情况判定质量和成本各占多少比例。考核原则进度、产出否定原则如果某一项任务没有按时完成，那么该项任务总体得分判定为0分，在此基础上，如果规定产出没有完成（数量），该项任务总体得分也判定为0分。重大质量问题否决原则产出出现了重大质量问题（按软件公司其他制度的界定），则该项任务总体得分判定为0分。进度误差的界定进度误差是指工作进度实际完成时间与计划完成时间的差值。根据软件公司目前的实际情况，进度误差暂定为计划工作日的20%。即：比如某一任务计划工作日为3个工作日，那么该任务如需要推迟完成，则推迟时间不得超过4.8小时。进度达成与否的判定原则不会影响总体计划进度的任务对于该类任务在任务下达时可以采用模糊时间下达，给员工一定的工作安排空间。比如任务A，按照总体进度要求，只需要该员工在本周之内完成就行，总体上并没有其他与之相关联的活动要在本周完成。那么在下达任务时就可以将完成该任务的起止时间定为从本周一到本周五。任务进度达成与否的判定依据为在下周一上午9：00以前必须完成自评工作报直接主管复评。如果超出该时间，该项任务进度情况按照没有按时完成处理，执行进度否定原则。对于有明确时间节点要求的任务对于该类型的任务必须严格遵守进度误差的界定原则及进度否定的原则进行。比如：任务A按总体要求必须在周三以前完成，如果不能完成则项目组（部门）可能某项工作就无法按计划开展，则对任务A的进度达成的界定就必须严格遵守进度误差的界定原则及进度否定的原则。最小工作粒度工作粒度是指任务分解的最小时间单元。根据软件公司目前的实际情况：最小工作粒度暂定为不得大于5个工作日。即：比如：某位开发人员可能近半个月的时间都是编制某一模块，那么其主管人员就不能给他按照半个月这个时间来给他下达任务，而必须将该任务分解成几个任务单元，每个单元的计划完成时间不得超过5个工作日。考核频次普通员工及基层主管（含项目经理）以月度为单位，每月末对本月工作业绩情况进行考核。部门经理以季度为单位进行考核，每季度末对本季度工作业绩情况进行考核。关于跨月周的界定：对于跨月周，考虑到公司薪资发放时间的客观实际，原则上，以周四为基准，跨月周的周四落在那个月，本周就纳入那一个月进行考核。考核方法采用员工自评、直接主管考核、再上级主管/人力资源部监督考核的方式进行。任务及考核结果等信息传递方式除绩效反馈记录外，其他信息均采用电子文档通过网络进行传递。具体的传递流程详见流程图。部门经理任务书以书面形式下达。绩效薪资以现有的岗位工资及技能工资总额的10%作为绩效薪资，部门经理以每个季度岗位工资及技能工资总额的10%作为绩效薪资。考核程序及细则考核程序见下页图。精品文档精心整理精品文档精心整理任务书下达细则普通员工普通员工的任务书以周为单位由该员工直接主管下达。本周的任务书下达的最迟时间不得超过本周一上午9：00。直接主管在下达任务书的同时，必须同时将任务书抄送给人力资源部及自己的直接主管（如由部门经理直接给员工下达任务书时，不用再抄送给自己的直接主管，只抄送人力资源部即可）。员工在接到任务书1小时以内，必须将自己对任务的意见反馈给任务下达者及人力资源部。基层主管基层主管的任务书以月度为单位由部门经理下达。本月任务书的下达最迟时间不得超过上月的最后第4个工作日。部门经理在下达任务书的同时，必须同时将任务书抄送给自己的直接主管及人力资源部。基层主管在接到任务书的1天以内必须将自己对任务的意见反馈给任务下达者及人力资源部。部门经理部门经理的任务书以季度为单位由软件公司总经理下达。本季度任务书的下达时间不得超过上季度末的最后第5个工作日。部门经理的任务书以书面的形式存在，并由任务的双方签字确认，一式3份。一份软件公司总经理保存，一份人力资源部保存，一份部门经理本人保存。任务变更管理对需要变更的任务，视情况填写《绩效变更通知单》（主管需要调整任务时）及《绩效变更申请单》（下属需要调整任务时）。相关表格详见附表三及附表四。任务变更必须在任务开始前1小时完成。相关文件必须按照任务书的传递程序发送给相关人员。任务变更按照下述程序执行：任务执行情况的考核任务书下达的考核一份任务书没有按时下达对直接责任人扣款50元/次。直接责任人的直接主管扣款30元/次。任务书接受人没有在规定的时间内回复对直接责任人扣款20元/次。对考核工作的管理一般员工一般情况下。每周任务完成之后，员工进行自评，并最迟不得于下周一上午9：00以前呈报直接主管进行复评，具体的操作程序详见流程图。（考核记录表详见附表四）直接主管及时组织任务完成情况复评并填写相关内容后反馈给该员工。在下周二的上午9：00以前，将本周的所属员工的考核结果（考核记录表）发送给相关员工并抄送人力资源部及自己的直接主管（任务下达者为部门经理时，直接抄送给人力资源部即可）。对基层主管其直接主管在下月初的前2个工作日完成复评工作，并于第2个工作日下午5：00以前将考核结果分别发送至软件公司总经理、基层主管本人、人力资源部。对部门经理软件公司总经理在下季度初的前2天内完成复评工作，并于第2个工作日下午5：00以前将考核结果分别发送至部门经理本人、人力资源部。其他说明对于有明确时间节点要求的任务（见本文1.6.4节的描述），为保证总体工作能顺利开展，采用即时完成、即时自评、即时提交复评的原则进行。每一份考核结果记录表没有按时完成直接责任人扣款50元/次。直接责任人的直接主管扣款30元/次。部门间的任务下达考核管理部门间的任务书下达及考核按照下述程序进行。其余下达及考核程序按照前述任务的管理及考核之规定执行。评分细则对普通员工每周任务分值总合为100分（各任务权重之和为100%）。每个月得分取本月每周得分的平均值作为月度考核最终得分。对基层主管每月任务书任务总分值为100分，其最后得分总和为月度最终得分。部门经理每季度任务书任务总分值为100分，其最后得分总和为季度最终得分。绩效薪资评定衡量标准以部门为单位，每个部门按月度进行排名，取部门员工总数的10%作为奖励和处罚的基础人数（按四舍五入的原则进行）。不足5人的部门由软件公司总经理根据实际情况另行处理。奖励人数为部门总排名前10%的人员，处罚人数为部门总排名后10%的人员。比如：A部门有17个人。那么该部门奖励的人数为2人，人员为该部门总排名前2名的人员。处罚的人数为2人，人员为该部门总排名最后2名的人员。如果某部门月度员工的最高得分低于90分，则该部门员工不作奖励。如果某部门月度员工的最低得分低于80分且该部分员工还未包含在该部门最低得分的10%以内，那么在惩罚时必须将这部分员工纳入惩罚范围，按照后续关于惩罚分配原则的计算公式执行。对于排名相同的情况，将人员的考评材料呈报软件公司总经理进行监督考核，按照软件公司总经理监督考核的得分作为最终排名的依据。上述情况不包含部门经理，对部门经理的考核标准按照本制度2.8.2的相关规定执行。奖励和处罚的金额分配原则对普通员工及基层主管奖励分配原则汇总软件公司所有人员，按照分数由低到高排列，分数最低的人员奖励5%，分数最高人员奖励10%，其余中间分数人员的比例按如下公式计算得出：其余中间分数人员奖励比例=5%+（考核得分-最低得分）×4%/（最高得分-最低得分）。惩罚原则汇总软件公司所有人员，按照分数由低到高排列，分数最高的人员扣除5%，分数最高人员扣除10%，其余中间分数人员的比例按如下公式计算得出：其余中间分数人员扣除比例=5%+ABS（考核得分-最高得分）×4%/（最高得分-最低得分）。对前后各10%的员工，负有监督考核职责的相关人员必须对该类员工的任务下达情况、任务完成情况、考核情况进行全面认真的审查，履行监督考核的职责。同时，对该部分员工必须进行结果沟通反馈，并如实填写《结果反馈记录表>>(详见附表五)。对部门经理季度考核分数低于80分时，扣除10%。80-84.9分，扣除5%。85-94.9分，不扣不减。高于95分（含95分），按照95分奖励5%，100分奖励10%为基准计算。计算公式同普通人员及基层主管奖励的计算公式。在下一季度的工资中逐月扣除或奖励相应的百分比金额。本制度相关工具附表一：任务书xx软件有限公司任务书编号：序号：■任务发出接受信息接受人姓名接受人部门接受人职务完成时间年月日至年月日任务发出人发出人部门发出人职务发出时间接受时间■任务内容、产出及考核标准工作内容及工作量权重主要产出考核标准任务一：内容：目标：工作量：时间：数量：质量：成本：任务二：内容：目标：工作量：时间：数量：质量：成本：任务三：内容：目标：工作量：时间：数量：质量：成本：■任务接受确认信息任务接受人及意见时间任务发出人时间附表二：绩效变更通知单xx软件有限公司绩效变更通知表编号：序号：被考核人考核期间年月日至年月日■变更工作内容及变更信息（原内容有变更时填写）需要变更的原绩效考评内容编号变更内容变更原因绩效变更处理备注12■需增加的工作内容及考核信息（有增加工作内容时填写）工作内容及工作量权重主要产出考核标准任务一：工作量：时间：数量：质量：成本：任务二：工作量：时间：数量：质量：成本：被考和人确认时间考核人及意见时间说明：本表用于主管由于工作需要主动变更员工任务时使用。如发生绩效变更情况，本表作为原绩效考评内容的附件在绩效考和时一并提交。精品文档精心整理附表三：绩效变更申请单xx软件有限公司绩效变更申请表编号：序号：被考核人考核期间年月日至年月日■变更工作内容及变更信息（原内容有变更时填写）需要变更的原绩效考评内容编号变更内容变更原因绩效变更处理备注12■需增加的工作内容及考核信息（有增加工作内容时填写）工作内容及工作量权重主要产出考核标准任务一：工作量：时间：数量：质量：成本：任务二：工作量：时间：数量：质量：成本：被考核人及意见时间考核人确认时间说明：本表在员工由于工作需要主动变更工作内容时使用。如发生绩效变更情况，本表作为原绩效考评内容的附件在绩效考和时一并提交。精品文档精心整理附表四：绩效考核记录表xx软件有限公司绩效考核记录表编号：序号：■评估者相关信息被考核人部门职务直接主管绩效考核时间段年月日至年月日■任务完成情况考核（工作产出结果及考核记录）工作内容权重实际主要产出考核维度自评主管评价监督评价任务一：实际工作量：时间数量质量合计任务二：实际工作量：时间数量质量合计任务三：实际工作量：时间数量质量合计任务完成情况考核总合计得分■任务管理情况考核工作内容实际主要产出考核维度自评主管评价监督评价任务书下达填写任务书份数，及完成时间份数时间任务书接受在规定时间内反馈时间任务管理情况考核合计扣款■任务考核管理情况考核工作内容实际主要产出考核维度自评主管评价监督评价部门/项目组对员工任务的考核填写份数及完成时间份数时间任务考核管理情况合计扣款计划工作量实际工作量自评时间主管评价时间监督评价时间■考核结果确认及说明被评估人签字认可时间主管评价说明（说明为什么加减分或保持原来的分数或扣款的理由）主管签字：时间：监督评估说明（说明为什么加减分或保持原来的分数或扣款的理由）监督评估人签字：时间：填表说明：每个任务完成时及时评价并填写该表的相关内容；该表以月度为单位进行总评，评价完成后交公司人力资源部进行统计；“任务管理情况”中“任务下达”只针对主管以上人员适用；“任务考核管理情况”只针对主管以上人员适用。精品文档精心整理附表五：绩效考核反馈记录表xx软件有限公司工作考评结果反馈记录表编号：序号：反馈对象反馈时间地点反馈沟通要点反馈沟通内容记录共识点不同意见反馈对象签字反馈人签字附则本制度解释权归公司人力资源部；本制度自发布正式版之日起施行。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工资调整范围月度采购计划包含根据人力资源规划中的薪资计划，管理公司薪资福利体系结构性变动和薪资福利的年度调整两种情况下的工资调整控制目标加强对工资调整程序的监控，确保工资调整的准确、公平和公正严格遵照公司的薪资福利计划调整工资主要控制点由人力资源部绩效薪酬主管和人力资源部经理审核员工调资表公司总经理审批人力资源部经理审核通过的员工调资表特定政策薪资福利的调整要参照每年市劳动部门工效挂钩结算情况进行调资方案中工资水平的增长应低于公司经济效益的增长并符合公司的人力资源规划要求对于高级人才，除了年度的工资调整外，可以根据实际情况随时进行薪资的调整。高级人才包括：高级企业管理人员、高级综合财务管理人员、紧缺的专业技术人员及研发人员人力资源部的薪资管理员在人力资源部经理的指导下，编制和制定调资方案工资调整流程说明C-11-07-001步骤涉及部门步骤说明人力资源部薪资管理员根据人力资源规划流程中得到的薪资福利计划，向各部门传达新的薪资信息各部门根据调资方案编制本部门员工调资表人力资源部薪资管理员汇总各部门递交的员工调资表人力资源部绩效薪酬主管人力资源部经理绩效薪酬主管根据公司薪酬体系和调资方案审批各部门提出的员工调资表；人力资源部经理审阅员工调资表是否符合公司政策和制度人力资源部薪资管理员如果不同意员工调资表，将意见反馈至各部门，并指导各部门修改人力资源部经理如果同意员工调资表，提交总经理审批员工调资表总经理根据薪酬体系和调资方案审批调资表及汇总表，如果同意，交人力资源部执行；如果不同意，退回修改人力资源部薪资管理员根据总经理审批后的各部门调资表及汇总表编制公司的员工调资汇总表人力资源部人事信息档案管理员更新员工信息库并保存历史信息人力资源部薪资管理员根据调整后的工资水平发放工资精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档干部绩效考核管理办法总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%考核管理考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。考核时间与周期干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象考核负责人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理子公司经营目标、经营绩效管理绩效、述职报告半年度职能部第一责任人职能部管理绩效、述职报告半年度事业部职能部普通管理干部职能部负责人工作业绩、工作能力述职报告半年度第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。Ⅲ类管理干部考核流程：1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。第四章考核结果的应用第十条考核结果等级分布分数段90分以上80~8970~7970分以下等级ABCD意义优良中差第十一条考核结果与考核对象的关系考核对象一级经营目标H二级经营目标L经营绩效K管理绩效M个人绩效PⅠ类干部▲▲▲▲△Ⅱ类干部▲▲△Ⅲ类干部▲△▲备注▲表示直接相关，△表示间接相关。第十二条考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：考核结果ABCD备注工资序列升降级数100-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。第十三条考核结果与年终收益1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%Fi=职能部第一责任人预算效益分红额Mi=职能部管理绩效评价得分i=表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）Ei=某职能部普通管理干部预算效益分红额Pi=管理干部个人绩效评价得分i=表示某管理干部注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》第十五条职务升降经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第五章考核面谈与绩效改进第十六条考核面谈Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。第十七条绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第六章考核结果的管理第十八条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。第十九条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。第二十一条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章附则第二十一条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条本办法自下发之日起开始实施。附表：（适用于中层管理干部）1、干部工作目标计划表2、干部工作业绩考核表3、干部综合能力评估表4、干部考核结果处理表5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明美的空调事业部二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标计划表 编号：KP01姓名工作岗位单位名称部门名称考核期年月——年月工作概要工作目标计划序号工作计划内容工作目标重要性基数1第1项工作计划2第2项工作计划3第3项工作计划4第4项工作计划5第N项工作计划被考核者签名部门负责人签名备注需到人力资源部备案美的空调事业部干部工作业绩评估表 编号：KP02姓名工作岗位单位名称部门名称考核期年月——年月工作概要工作业绩评价序号评估项目重要性基数（10分制）评分（百分制）得分1第1项工作计划2第2项工作计划3第3项工作计划4第4项工作计划5第N项工作计划总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100被考核者签名部门负责人签名备注1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷1002、需到人力资源部备案美的空调事业部干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A姓名岗位单位名称部门名称考核期年月——年月考核项目权重评估要点评分（100分制）知识和技能15%基础知识、专业知识工作经验和工作技能等管理能力30%部门计划、组织、领导、协调、控制部门内外协调创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等自我认知能力20%述职报告，个人发展规划，学习能力人际沟通能力15%沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：简要评语：备注本表由直接上司进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B姓名岗位单位名称部门名称考核期年月——年月考核项目权重评估要点评分（100分制）工作知识技能20%基础知识，专业知识工作经验和工作技能等协作能力30%协作精神协作的建议和行动等创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等工作作风10%反应快速工作态度人际沟通能力20%交流耐心、虚心、认真、坦诚总得分：简要评语：备注本表由相关部门负责人进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C姓名岗位单位名称部门名称考核期年月——年月能力考核项目权重评估要点评分（100分制）工作知识技能20%基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等部属的培养30%是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等创新能力10%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等团队建设能力30%部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等职业素养10%无违规现象发生，仪表，言语，举止等总得分：简要评语：备注本表由部门下属进行评价美的空调事业部干部绩效考核结果处理表 编号：KP04姓名岗位考核期单位部门（美的）工龄工作概要直接下属评价（20%）相关性评价（20%）直接上司评价（100%／60%）得分业绩考核／／能力考核综合得分：绩效考核等级：□A（90-100分）□B（80-89分）□C（70-79分）□D（70分以下）考核结果处理意见岗位异动工资序列变动年终收益其他被考核者意见部门负责人意见人力资源部意见事业部总经理意见备注干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明干部工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。非常重要9—10较重要8—9重要7—8一般重要6—7（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。干部工作业绩评估表《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100干部综合能力评估表A《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下干部综合能力评估表B《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（5）工作作风要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常好90—100分较好80—89分一般70—79分较差70以下五、干部综合能力评估表C《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下（2）部属的培养要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。非常好90—100分较好80—89分一般70—79分较差70以下（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下六、干部绩效考核结果处理表（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档集团公司考核制度集团精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档集团公司考核制度适用范围本制度适用于集团公司除总经理以外的全体员工。考核目的通过考核反映集团公司员工的职责履行情况，为员工季度奖、年终奖、工资晋级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。考核原则务实适用原则。职责导向考核原则。公平合理原则。多角考核原则。考核周期实行季度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，10号结束。考核的组织总经理总经理承担以下职责：考核结果的审核；员工考核申诉的最终处理；提出集团公司考核制度修改建议。综合管理部综合管理部是考核工作具体组织执行机构，主要负责：各部门考核工作进行培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度考核工作情况进行通报；为每位员工建立考核档案；对考核制度提出修改建议。考核的基本依据考核的基本依据为职务说明书与工作计划。考核要素和权重考核要素为岗位职责、工作配合、工作态度和工作能力。不同的职位由直接上级确定考核要素的权重。考核指标、权重岗位职责要素：考核指标：根据的职务说明书，将各项岗位职责细化为考核指标。指标权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和本季度工作重点，确定各项指标的权重。工作配合要素：考核指标：由主动性、响应时间、配合工作效率、配合工作质量四项组成。指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。工作态度考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。工作能力考核指标：中层以上管理员工的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。一般管理人员工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。普通员工为人际交往能力、专业技能。以上指标总经理可根据房地产实际调整。指标权重：每年初可由总经理根据实际需要确定指标的权重。考核标准每项指标标准分为A、B、C、D四个级别（详见附表一），岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作配合、工作能力和工作态度标准参见附表（附表二，附表三，附表四）。考核人和权重对不同职位的不同考核要素由不同的考核人（直接上级、同级）根据员工考核表（详见附表五、六、七）进行考核，考核的权重也因关联度的大小进行分配，中层以上管理人员、一般管理人员和普通员工的考核人和权重详见统计表。考核分值和综合考核系数的计算方法岗位职责、工作配合、工作能力和工作态度的计算公式：考核分值=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重综合考核系数计算公式：综合考核系数=（岗位职责分值×权重+工作配合分值×权重+工作能力分值×权重+工作态度分值×权重）/100考核结果的使用季度工作情况的检查和总结，为下一季度工作改进提供依据。作为激励性培训的依据，在同等条件下综合考核系数高者优先。作为年终工资晋级的依据。员工年终工资晋级方法是将四个季度的平均综合考核系数按系数的高低进行排序，集团公司结合实际提出晋级，保持和降