中央财经802管理学冲刺讲义1-14章

财经大学802管理学精讲班第一基②管理是续进行的活动过种角色：管理；管理管理者；管理工人和工作②联络者角色——与成员一起工作，或在组织内、与外部利益相关者建立良好③者角色——促使员工努力工作，以确保组织目标实现，并对成员惊醒教育和培①者角色——有意识地从组织内外获得信息，掌握市场变化、竞争者动态和员工②者角色——将自己掌握的重要信息向组织成员①企业家角色——密切关织内外环境的变化及师太的发展，随着准备发现有利机（二）指与人共事、与人打交道的能力，具体来说，就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力（三）第二章管理理论的产生与发方法，促进工具的和新机器的发明。2、设计了一种工资加利润的制1、最早注意到企业人力资源的重要135124、对管理管理的明确规机会，职位，而不是。13、者应通过提高员工的满足度来鼓舞士2、研究范围和不同于泰勒的科学管34、经验主义学派——欧内斯特.戴尔和彼得.与其他供应商合作，需要注意的是：为双方的合作发展制定有的共同目标；有三种基本的促进因素可促进组织的革新：1.强化个人成果，即把、创新活动和个人努力紧密结合，使活动与个人的成就、利益相一致；2.建立一个由有责任心的员工组成的网络，彼此联系，相互帮助；3.不断改善企业业绩彼得圣吉认为，学习型组织的持续发展十大并购企业文化整合过程包含四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期、拓创第三章企业社会群体、金融机构、供应商、行业等）①股东是企业的所有者，对企业利润享有所；管理者是股东的人，他们要对③企业履行社会责任所造成的经营成本的增加无疑会通过提价的方式转消费者，社会责任段和副产品。该观点了功利主义的局限性，体现了高尚的道德境界，尽管现实中这样的企业对投资者的责任：参与市场开拓和竞争，以确保投资对服务对象的责任：尊重消费者主权，消费者利益；履行对消费者的道义责任对环境的责任：提供绿色产品，提高生态意识，保护环境对竞争者的责任：公平竞争，遵守规则，尊重对手正当权益等对社区居民的责任：重视社区利益，支持社区的文化教育事业，为社区提供第一阶段：计划经济时期。企业办社会，阻碍了发挥企业和增强竞争力第二阶段：2080年代21世纪初期。政企逐渐分离，中国企业的社会责任随之演变第三阶段：加入WTO以来。欧美公司开始供应商实施企业社会责任机制，越来②企业员工缺乏基本的法律，自我保护意识薄弱③地方对企业社会责任的力度不够④企业社会责任不同于社会责第四章计划的行动。Whatwhywhenwherewho发现机会和：计划的前瞻性促使管理者展望未来，及时预见可能出现的机会

第五章管②竞争性：是公司内某些经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞③职能型：是不同的职能如、融资和运营等如何为其他各级服务法律环境：相关法令、，国际惯例和经济法等基础上确定本企业的竞争；（2）帮助准备进入该行业的企业投资决策②均衡竞争：实力均衡，企业避免采用价格战、战、促销战等，而是尽可能开发客；改变，及对外部环境变化的反应；能力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。企业能力要与一个须具有，竞争者难以模仿。①成本领先：低成本，低价格，提高市占率②差异化：产品和服务与众不同③集中：专注一个或几个小的细分市场，适合中小企（二）发展同心多元化：现有技术或资源，开发新业务；

第六章与决（2）科学可以使计划和决策避免片面性和局限性（3）有利于管理者高瞻远瞩（4）有助于及时发现问题和解决问题I.头脑风暴法：不相互批评；发言；鼓励发言；发言简练，不需要详细论II.会议法：开会，各抒己见，相互启发和补充；参加人数有限，易受人自己的倾向；（4）事先向不清楚这一方法的讲明没有先例。这类决策依赖于决策者的知识、经验和逻辑思维。管理者多做此类②风险型：各方案都存在两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可③不确定型：各方案都有两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态案的执行，主要凭个人的经验估计进行决策（二）哥顿法：以会议形式请提出完成工作任务或实现目标的方案，但只有会议（出个几设，否否②产生的方①消耗时间②少数人③群体思维④责任不清

立，既可以使目标符合实际，又可以激发各级的积极性和创造性。④反馈绩效：管理者对实现目标段要有相应的控制权力，同时强调员工的“自我好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作时间中所占越小。的，找不到思考的空间；

②因素：的变化导致了组织结构的变化（钱德勒）组织分为创新（有机式、低成本（机械式、模仿（二者结合）层次间和部门间协调；用升高，降低了经济性；①比较容易了解基层情况②有利于促进基层管理的成长；①管理幅度加大，各级管理工作负荷加重②同级间的沟通联络产生新的 U形结构；根据业务活动的相似度来设立，各在其职能范围内有i①只从事某项专门业务，缺乏总体观念③多头，不利于和指挥①权利集中最最，下级缺乏自主权②参谋部门和指挥部门之间目标不，造成决策迟缓③横向联系差，容易产生M形结构；总部，按产品、低于、顾客等设立；每个事业部独立核算，拥有自主权；总部是外部者，进行协调和控制；集中政策，分散经营。适用于较复杂优点：单独核算，自成体系，自主权较大；最摆脱日常事务，集中进行规缺点：设置，管理成本上升，管理效率降低；各事业部独立机构应，优点：横纵结合，有利于加强各的协作和沟通；灵活，能根据需要和外部有机性。团队结构：整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成，不存在从到基层的管理职权链，充分，成员可以安排工作，并对工作结果负责。静态组织设计理论：研究组织的职权结构、部门结构和规章制度。组织设计应建立在劳组织实现目标的一种。①劳动分工：传统理论（分工提高生产率）/现代观点（过度分工产生非经济性，③指挥链：到基层的持续的职权线；现代和，使自我管理的跨职能⑤和分权：相对概念，与环境、组织规模等有④配备职务⑥连为一体

①确保组织运营对人力资源的需求；通过人力资源规划，可以控制组织的结构、①评价当前的人力资源：现状；职务分析（职务说明书、职务规范②未来的人力资源：根据目标来确定未来对人力资源数量、质量、层次、结②可能②缓和①对员工造成打击②可能出现选拔③转度观念：不仅注重员工能力的培养，也要注重观念的培养，和对组织文化和④方式：电视：学习②增强组织的以留住人才①加强目标沟通：将个人与组织需要，提高归属感向、行动时间和行动方案，它是员工不断提高自身素质，实现自身价值的重要。②：认清自己希望做什么及对什么最感①为确定员工的工作提供依据：确定工作时，不仅要根据担任某项职务所需③缺点是由于没有的标准，评估结果不仅取决于被评估者的实际绩效水平，海域对表中每一项逐一给出评分，评分尺度采用5分制。360直接面谈和通知。

组织：是一种微观的道德文化，以道德规范为内容和基础。一方面，它通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织又是行为标准，可通过规章、等，来调解组织及员工行为。①顾客因素的变化及其对组织的影②竞争因素的变化及其对组织的影③科技因素的变化及其对组织的影④经济因素的变化及其对组织的影⑤法律因素的变化及其对组织的影⑥政治因素的变化及其对组织的影（二）组织条件的变①目标因素的变化及其对组织的影②规模因素的变化及其对组织的影③技术因素的变化及其对组织的影④管理因素的变化及其对组织的影层面：员工工作应付、消极怠工、申请离①增进沟②加强③：指员工的工作态度、期望水平、认知和行为的改变。主要任务是促成成①进行组织：有关和外部，根据内外环境，对组织进行，确定②设计组织：各方参与相互交流、共同，提出方案，同时根据实际情况确定可能遇到的和阻力③实施组织：利用组织各种资源，动员各方力量，实施方案。在实施过程中，要④评估组织：通过信息反馈评估组织的实际效果，分析原因找出差距不

第十一章原响力影响被者的行为，并将其导向组织目标的过程。有四层含义：①是一种社会行②本身是一个动态的过③是一种有目的的行④是一种有序的行为过=者*被者*环 来执行规划；提出和具体的政策实现目标；权力性③资历因素：指者的资格和精力。这是个人历史性因素，由于资历主要与过去所任的职务有关，因此产生的的性质属于强制性。非权力性：①品格：道德、品行、、作风②才能：运用经验和知识制定决策，众人③知识：掌握专业知识，有助于加强自身的①有利于组织目标的实现：通过激励可吸引的人才加入，并愿为组织目标的实现③有助于将员工个人的目标与组织目标相：通过激励，把员工个人目标与组织目标起来；信息等心理因素称为。人的一切有意识的行为都是由、推动和维第十二章理③管理的特征是订立各种严格的制度和，运用和严密控制来保护组织本④③提倡集体制度④管理者要重视员工的思想感情，员工的意见③改变管理制度，赋予员工自我全，自我控制④将员工目标与组织目标相超Y理论：认为：人在同一时间的和需要，相互作用，形成；①权力定位于者，专行，下属只能奉命行事②行政命者依靠令来管理③者很少参加集体活动，与下属保持心理距离；①权力定位于群体，从人际关系方面考虑管理②群体进行决策，决策是共同智慧的结晶④者应用个力和威信，而不是依靠职位权利和命令使人服从执行，也查完成情况。利益，鼓励他们意见；仁慈式的：用奖赏兼带有某些和处罚的办法激励下属；允许自下而上传协商式的：决策时征求接受和采用下属的建议；运用并偶尔兼用处①者与组织成员间的关系③职位权利与个人的关系：内容能够满足个人的需要。①管理者要明确员工的需要，研究不同的对不同人的，加大对员工的③将个人的努力程度和工作绩效与紧密联系，增强奖酬的合理性，最大限度地调人们的工作及行为的因一。

第十四章沟通与管录、计算机、、互联网等；人际沟通：成员将个人目标与组织目标相联系的过程为了协调彼此之间的行为，组织中的成员形成五种人际沟通网络，即：星型、Y型、环