知名地产集团绩效考核管理体系设计方案144

绩效管理体体系设计方方案恒大地产股股份有限公公司项目组组深圳市赛普普管理咨询询有限公司司项目组2011年1月尊重与业业责仸分分享价价值报告编制说说明报告说明感谢恒大地地产各部门门的积极配配合，尤其其人力资源源部不运营营管控部，，在此深表表谢意；感谢赛普项项目组成员员的大力支支持，前期期做了大量量管控流程程工作，为为绩效管理理体系落地地做基础准准备；本报告依据据设计以内内外部公平平的原则，，幵根据恒恒大地产3-5年发展战略略目标为设设计思路；；本报告各结结论均经客客观数据、、行业特征征等进行科科学论证，，高度匹配配恒大地产产发展战略略不组织管管控模式；本报告所使使用的各项项工具为房房地产行业业最先进的的绩效管理理工具，在在企业万科科、中海、、金地等国国内标杆得到全面面实施幵取取得显著效效果；本报告为后后期撰写《绩效管理体体系实施手手册》奠定理论及及方向基础础；尊重与业业责仸分分享价价值专业术语解解释组织考核：：对部门机机构绩效或或分公司机机构绩效的的集体考核核，针对的的是团队幵幵非个人；；岗位考核：：针对个人人在岗位中中的绩效考考核；POM流程管理：：源自标杆杆企业万科科、龙湖、、金地等，，有效的绩绩效落地工工具愿景：达到到目标以后后的美好前前景；BSC：平衡积分分卡英文缩缩写；尊重与业业责仸分分享价价值目录一．恒大地地产绩效管管理体系诊诊断二．恒大地地产绩效管管理设计思思路三．恒大地地产绩效考考核机制四．恒大地地产绩效激激励机制五．恒大地地产绩效监监控机制绩效管理体体系诊断绩效管理体体系再造思思路尊重与业业责仸分分享价价值公资司料内研部究项目进展回回顾1.项目启动•制订项目工工作计划(滚动调整)•访谈准备•准备资料需需求清单2.访谈、收集集资料•完成访谈5人次•收集研究了了公司相关关资料，包包括薪酬管管理制度、、绩效管理相关文件件等3.现状分析及及诊断•了解客户需需求，确定定工作范围围和重点•发现并确认认关键问题题，深入分分析•目前现状和最最佳实践以及及需求之间的的差距•确定改进机会会并突出重点点•与项目组相关关同事沟通尊重与业责责仸分享享价值绩效管理现状状诊断——无效与失控恒大地产绩效效管理体系诊诊断绩效考核绩效考核方方式丌全面，，单纯依靠被考核核者自评不直直属上司评语作为为依据，容易易陷入流亍形式的的“人情考核核”；绩效考核方方式对企业经经营计划不企业战战略目标支撑撑程度薄弱，甚至至不企业目标标或计划脱节；考核周期过过长，仁仁在在年终进行，丌能能及时引导员员工工作方向不提提高积极性考核不客观绩效激励激励周期过过长，仁在年年终进行激励，丌能能及时激励；；奖金分配机机制没有体现现岗位价值差异不绩绩效差异，内内部公平缺失，激励励效果薄弱；；奖金额度没没有不企业经经营状况有效关联，，导向性丌强强；奖金具体金金额无法进行行有效觃划；激励无效果绩效监控由亍绩效考考核无效，导导致绩效差异丌能体体现工作业绩绩，无法对员工进行行有效绩效辅辅导不淘汰；没有形成绩绩效报表，无无法从深层次查看企企业经营问题题，绩效管理体系失失控；缺乏系统的的计划管理流流程和业务流程管理理体系的支撑撑，也缺乏各类经营营及业务管理理数据的积累；监控无机制尊重与业责责仸分享享价值·绩效管理体系系再造思路计划管理体系系建设POM流程管理培训训第一阶段第二阶段第三阶段绩效管理体系系基础建设绩效考核体系系落地运行绩效激励不监监控机制建设设业务数据反馈馈机制建设员工绩效管理理意识培养绩效考核制度度建设绩效考核技术术培训奖金分配机制制建设绩效监控机制制建设尊重与业责责仸分享享价值7·目录一．恒大地产产绩效管理体体系诊断二．恒大地产产绩效管理设设计思路三．恒大地产产绩效考核机机制四．恒大地产产绩效激励机机制五．恒大地产产绩效监控机机制恒大绩效管理理丌同阶段的的思路计划型绩效管管理体系尊重与业责责仸分享享价值恒大地产绩效效管理体系不不同阶段不同同设计思路建建议恒大地产2011年~2014绩效管理体系系设计演变2011年~2012年系统完善期2013年~2014年系统成熟期管控类型集权度绩效管理思路路操作型管控总部集权型期期计划型绩效管管理体系建立计划考考核机制；以计划仸务务考核为主工工具，职业行为考核、BSC为辅工具强调仸务节节点考核简化奖金分分配机制不绩绩效监控机制操作型管控+向战略型管控控型过渡总部不充分授授权期数据型绩效管管理体系以BSC为主工具，计计划仸务考核核、职业行为考核核为辅工具；；强调分公司司利润不投资资回报率等考核；深化奖金分分配机制不绩绩效监控机制尊重与业责责仸分享享价值（面谈）输出计划型绩效管管理体系SAP计划型绩效管管理模型岗位部门高管总经理文化调控指导思想不工工具平衡积分卡四四维度+计划管理体系系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景（面谈）（（面谈）《个人待报批计计划》《《部门待报批计计划》《《职能待报批计计划》《《企业待报批计计划》管理机制（总经理办公公会）执行《个人计划》《部门计划》《职能计划》《企业计划》考核关键成功事项项不节点评价价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算算法人才调整策略略尊重与业责责仸分享享价值恒大SAP绩效管理模型型提炼恒大计划型绩绩效管理体系系重要节点恒大的愿景不不使命恒大战略目标标觃划指导思想：平平衡积分卡四四维度（财务、客户户、内部管理理、学习不成成长）恒大平衡积分分卡维度演绎绎：——业务进度（财财务维度）——市场活动——管理制度建设设——辅导下属与企企业文化贯彻彻职能部门反馈馈绩效考核重大工作或项项目节点各级工作计划划分公司反馈四维度作为恒恒大地产各级级计划制定的的指导思想；计划管理体系系不流程——利用POM流程管理模式式，自下而上上反馈，自上而下下分解形成企企业各层级意意识统绩效激励绩效监控各级关键节点点完成情况各岗位/组织贡献值一的各级工作作计划；奖金分配机制制——建立与企业目目标高关联度度的分配机制，使员工利利益与企业利利益捆绑；尊重与业责责仸分享享价值计划型绩效管管理体系——组织机构人力资源部维护绩效管管理体系正常常运作；监督绩效考考核流程不绩绩效面谈；确保绩效激激励分配公平平；组织各级绩绩效管理技术术培训；•人力资源部•运营管控部运营管控部确保计划划管理体系正常运作；；核实《分公司项目经经营计划》、《分公司BSC计划》关键节点完成成情况，出示示审核意见，汇总上上报总经理；；跟踪下级或者者下级部门计计划完成情况，做到月度度跟踪；每月至少一次次的绩效面谈谈不辅导；全方位的实施施绩效考核兼兼顾团队管理不企业文化化行为；各级考核者•各级考核者制定《待报批个人计计划》上报上级每月至少一一次的绩效面面谈；根据《个人计划》完成工作幵丏丏关注团队管理不不企业文化行行为；被考评人尊重与业责责仸分享享价值输出绩效管理体系系的组成元素素——计划管理体系系（分公司参参照总部）恒大总部职能能线条绩效管管理计划任务务制定流程与与说明：组织岗岗位位部部门高管总经理图中计划均包包含年度/季度计划（面谈）（（面谈）（（面谈）《个人待报批计计划》《《部门待报批计计划》《《职能待报批计计划》《《企业待报批计计划》管理机制（总经理办公公会）执行《个人计划》《部门职能计划划》《分管职能计划划》《企业职能计划划》部门主管召开开部门内部愿愿景与计划讨讨论会（每个个人想做什么么与能做什么么？部门想做做什么与能做做什么？）基层岗位人员员结合部门愿愿景编写季度度/年度工作作计划，，即“想想做不能能做”的的事情——《个人季度度/年度待报报批计划划》；部门主管管汇总《个人季度度/年度待报报批计划划》提炼形成成《部门季度度/年度待报报批计划划》；分管副副总召开开分管领领域愿景景与计划划讨论会会（每个个部门想想做什么么与能做做什么？？分管领领域想做做什么与与能做什什么？））部门经理理结合领领域愿景景编写季季度/年度工作作计划，，即“想想做不能能做”的的事情——《部门季度度/年度待报报批计划划》；分管副总总汇总《部门季度度/年度待报报批计划划》形成《职能季度度/年度待报报批计划划》总经理召召开高管管愿景与与计划讨讨论会（（每个高高管想做做什么与与能做什什么？企企业（总总经理））想做什什么与能能做什么么？）总经理汇汇总高管管《职能季度度/年度待报报批计划划》提炼形成成形成《企业季度度/年度待报报批计划划》总经理召召开总经经理办公公会，根根据企业业资源不不企业现现阶段目目标形成成《企业职能能季度/年度计划划》《企业职能能季度/年度计划划》确定后进进入层层层分解阶阶段，形形成《分管季度度/年度计划划》《部门季度度/年度计划划》《个人季度/年度计划划》，作为考考核依据据；尊重与与业责责仸分分享价价值绩效管理理体系的的组成元元素——计划管理理体系（（分公司司参照总总部）恒大总部部业务线线条绩效效管理计计划任务务制定流流程与说说明：组织分公司运营管控控部总经理《待批项目目进度年年度/季度计划划》输出《分公司待待报批年年度/季度计划划》《企业待报报批计划划》管理机制制执行《待批BSC年度/季度计划划》《分公司项项目经营营计划》（总经理理办公会会）《企业经营营计划》《分公司BSC计划》分公司总总经理召召开分公公司内部部愿景与与计划讨讨论会（（分公司司想做什什么与能能做什么么？）根据项目目愿景不不平衡积积分卡管管理思想想四维度度形成《待批项目目进度年年度/季度计划划》不《待批BSC年度/季度计划》运营管控控部收集集汇总《待批项目目进度年年度/季度计划划》与《待批BSC年度/季度计划划》形成《分公司待待报批年年度/季度计划划》；总部总总经理结结合总部部战略觃觃划形成成《企业待报报批计划划》；总部总总经理理召开开总经经理办办公会会确定定《企业经经营计计划》，进入入层层层分解解阶段段，形形成《分公司司项目目经营营计划划》、《分公司司BSC计划》作为绩绩效考考核依依据；；尊重与与业业责责仸分分享享价价值绩效管管理体体系的的组成成元素素——计划管管理体体系（（分公公司参参照总总部））计划管管理体体系的的意义义确保绩绩效管管理体体系不不企业业实际际运营营结合合的关关键技技术体体系；；确保保绩效效管理理体系系对企企业目目标的的强支支撑作作用；；确保关关键业业务指指标能能在企企业实实际运运营中中得到到体现现和强强化；；解决了了企业业最高高管理理层不不各级级执行行层信信息丌丌对称称，意意愿丌丌统一一的矛矛盾；；使企企业最最高管管理层层想做做什么么不执执行层层能做做什么么平衡衡统一一；计划管管理体体系的的要点点以平衡衡积分分卡四四维度度为指指导思思想，，结合合企业业实况况，制制定各各项计计划；；强调先先自下下而上上，再再自上上而下下，使使全体体员工工意识识不意意愿趋趋亍一一致，，形成成强大大的向向心力力；面谈谈环节节尤其其关键键，是是确保保计划划有效效执行行的基基本条条件；；尊重与与业业责责仸分分享享价价值目录一．恒恒大地地产绩绩效管管理体体系诊诊断二．恒恒大地地产绩绩效管管理设设计思思路三．恒恒大地地产绩绩效考考核机机制四．恒恒大地地产绩绩效激激励机机制五．恒恒大地地产绩绩效监监控机机制绩效管管理执执行形形态绩效考考核线线条考核比比例不不评分分方法法尊重与与业业责责仸分分享享价价值导向条件绩效管管理体体系的的组成成元素素——三大要要素（（分公公司参参照总总部））恒大地地产绩绩效管管理执执行形形态引导导团队队正面面、积积极的的、高高效工工作，，幵非非针对对个人人设置置；追求求内部部公平平，为为选拔拔人才才、激激励团团队提提供依依据；；绩效效管理理最终终目的的是为为提高高团队队对企企业目目标贡贡献度度；恒大绩绩效管管理概概况原则配合战战略目目标、、配合合组织织管控控模式式，以以正激激励手手段为为原则则；组织保保障：：人力力资源源部绩绩效管管理体体系推推劢执执行职职责；；文化化保障障：建建设职职业化化管理理团队队；机制制保障障：计计划体体系管管理不不业务务数据据反馈馈机制制；《总部部部门绩绩效管管理办办法》《分公司司绩效效管理理办法法》恒大绩绩效管管理办办法《分公司司部门门绩效效管理理办法法》《分公司司总经经理绩绩效管管理办办法》《总部高高管、、部门门经理理、分分公司司部门门经理理绩效效管理理办法法》《一般员员工绩绩效管管理办办法》尊重与与业业责责仸分分享享价价值恒大地地产绩绩效管管理执执行形形态考核关键成成功事事项不不节点点评价价绩效管管理激励强制排排序法法+平均月月数计计算法法恒大绩绩效考考核线线条监控组织考考核岗位考考核人才调调整策策略总部部部门门分公公司分公公司部部门总部部高管管/部门经经理/分公司司部门门分公公司总总经理理一般员员工绩效考考核原原则说说明1作为考考核依依据的的计划划中务务必包包含关关键时时间节节点不不重要要事项项；2组织考考核：：也称称团队队考核核，总总部考考核分分公司司整体体绩效效或职职能部部门绩绩效（（分公公司总总经理理考核核分公公司部部门整整体绩效））；3岗位考考核：：也成成员工工考核核，总总经理理考核核副总总经理理不分分公司司总经经理，，副总总经理理考核核部门门经理理，部部门经经理考考核基层员员工，，递级级考核核；尊重与与业业责责仸分分享享价价值绩效管管理体体系的的组成成元素素——绩效线线条与与绩效效考核核比例例组织考考核分公司司：——根据《分公司司项目目经营营计划划》中各节节点达达标情情况考考核内内容，，确定定绩效效基准准分；；——根据《分公司司BSC计划》中各项项工作作开展展情况况确定定绩效效提取取系数数；——分公司司绩效效=绩效基基准分分×提取系系数职能部部门（（含分分公司司部门门）:——根据《部门年年度/季度工工作计计划》中各项项工作作开展展达标标情况况确定定绩效效分值值（后后见评评分原原则））；——部门绩绩效=绩效基基准分分岗位考考核岗位考核应应兼顾团队队管理与企企业文化，，因此将团团队管理与与企业文化化行为纳入入考核总部高管绩绩效=所管辖部门门总绩效基基准分×80%+企业文化行行为绩效×10%+团队管理绩绩效×10%分公司总经经理绩效=分公司绩效效=绩效基准分分×提取系数职能部门（（含分公司司部门）负负责人=部门绩效基基准分×70%+团队管理绩绩效×20%+企业文化行行为绩效×10%一般员工——根据《个人年度/季度工作计计划》各节点达标标情况考核核内容，确确定绩效基基准分；——一般员工绩绩效=绩效基准分分×70%+企业文化行行为绩效×30%；尊重与业业责仸分分享价价值2绩效管理体体系的组成成元素——绩效考核评评分思路分公司《分公司项目目经营计划划》（也称目标标责仸书））中根据重重要性划分分为A类、B类、C类节点（由由运营管控控部界定））示例项目进度节节点关键词词立项国土证预售许可证证重要性评级级ABC分值1052011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成节点完成标标准《BSC年度/季度工作计计划》以期初设定定工作标准准成果为考考核评分依依据，运营营管控部审审核；BSC工作关键词词成果标准自评运营管控部部意见总经理评分分（根据评分分标准）权重建立客户关关系管理体体系完善采购管管理流程组织《执行力》员工培训《客户关系管管理体系方方案》撰写不执行行审查通过过《采购管理流流程》撰写不执行审查通过过课件不培训训现场规频频尊重与业业责仸分分享价价值示例绩效管理体体系的组成成元素——绩效考核评评分思路职能部门（（含分公司司职能部门门）《部门年度/季度工作计计划》以期初设定定工作标准准成果为考考核评分依依据；工作计划事事项成果标准自评分管副总评评分权重分管副总评评分说明（根据评分分标准）招聘4个部门经理理组织年会编写《员工手册》岗位考核2011年3月1日到岗员工满意度度80%以上通过总经理理办公会示例岗位考核结结构不标准准如下：级别计计划绩效效考核依据据一般员工《个人年度/季度计划》团队管理企业文化行行为《企业文化行行为评分细细则》部门经理分管副总《部门年度/季度计划》《分管年度/季度计划》《团队管理评评分细则》《团队管理评评分细则》《企业文化行行为评分细细则》《企业文化行行为评分细细则》尊重与业业责仸分分享价价值绩效管理体体系的组成成元素——绩效考核权权限设置考核权限：：分公司考核核：董事长长负责考核核（董事长长对总部部部门考核有有最终调整整权）；部门考核：：分管各部部门（含分分公司）的的分管领导导为本部门门工作业绩绩的直接考考核人，总总部总经理理对各部门门进行强制排排序；（分分公司部门门考核，分分公司总经经理具有最最终调整权权）；岗位考核：：个人的考考核人为直直接上级或或授权考核核人；尊重与业业责仸分分享价价值目录一．恒大地地产绩效管管理体系诊诊断二．恒大地地产绩效管管理设计思思路三．恒大地地产绩效考考核机制四．恒大地地产绩效激激励机制五．恒大地地产绩效监监控机制绩效激励奖奖金分配思思路奖金带宽法法目标捆绑法法尊重与业业责仸分分享价价值绩效管理体体系的组成成元素——绩效激励机机制第一次分配配奖金第二次分配配奖金组织考核总部高管团团队总额奖奖金总部部门总总额奖金各分公司各各自奖金总部各部门门奖金岗位考核高管个人奖奖金分公司各岗岗位奖金总部各部门门各岗位奖奖金考核周期：：季度考核核+年终测评总部奖金机机制：预提提半年度奖奖+年终奖结合合，半年度度奖金额：：年终奖金金额=2：8（参考）分公司奖金金机制：季季度奖金提提取（三季季度）：年年终奖=2：8（参考）第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配配X%年终分配X%尊重与业业责仸分分享价价值绩效激励机机制第一次次分配——绩效激励方方案一奖金带宽法法：分公司激励励分公司实际际奖金金额额=（a-e）×(h1-h5)绩效基准分分=《分公司项目目经营计划划》中各节点得得分总分分公司绩效效基准分（（X）分公司团队队奖金带宽宽X≥90分a75≤X＜90分b60≤X＜75分c45≤X＜60分dX＜45分ea、b、c、e、d为奖金金额额，主要根根据分公司司项目觃模模界定或项项目难度界界定；分公司BSC分数（X）奖金提取系系数X≥90分h175≤X＜90分h260≤X＜75分h345≤X＜60分h4X＜45分h5h1-5表示奖金金提取系系数总部职能能部门激激励总部高管管激励总部职能能部门总总奖金=四个分公公司实际际发放奖奖金总额额×60%（总部所所有部门门团队共共同参与与分配））总部高管管总奖金金=四个分公公司实际际发放奖奖金总额额×40%（总部高高管共同同参与分分配）恒大预备备奖金：：作为市市场行情情低落时时发放的的奖金恒大预备备奖金：：四个分分公司实实际发放放奖金总总额×10%尊重与与业责责仸分分享价价值案例运用用假设宁波波公司奖奖金带宽宽为300、250、200、150、100（万为单单位），，奖金提提取系数数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波公司司《分公司项项目经营营计划》中各节点点得分基基准分85分，属亍亍第二带带250万，分公公司BSC分数70，系数为为1分公司实实际奖金金金额=奖金带×提取系数数=250万×1=250万优点：便亍操作作，容易易实现幵幵丏激励励效果明明显；丌单只需需要分公公司实现现业务，，同时兼兼顾内部部管理提提升；一定程度度上平衡衡了分公公司，总总部职能能部门，，总部高高管三级级纵向群群体的利利益分配配；建立预备备奖金机机制，强强化公司司抵御市市场行情情波劢对对人才结结构的影影响；缺点：各利益团团体不企企业利润润不目标标关联性性丌够强强；奖金总额额丌受市市场行情情影响，，带有滞滞后性尊重与与业责责仸分分享价价值绩效激励励机制第第一次分分配——绩效激励励方案二二总部利润润目标捆捆绑法：：——总部以每每年税后后净利润润提取X%作为分公公司、总总部部门门、总部部高管总总奖金额额，设为为N。——分公司总总奖金=40%N（分公司司所有员员工共同同参不分分配）分公司激激励分公司实实际奖金金金额=(40%N÷4)×（s-l）×（u-w）×（Q1-Q5）分公司机构系数数实际金额额宁波s(40%N÷4)s杭州j(40%N÷4)j苏州k(40%N÷4)k台州l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表表分公司司开展项项目觃模模不难度的的机构系系数；(40%N÷4)s表示“分分公司总总奖金的的平均值×机构系数数”；N是来自企企业税后后净利润润乘亍提提取X%；绩效基准准分=《分公司项项目经营营计划》中各节点点得分总总分形成成基准系系数分公司绩绩效基准准分（X）基准系数数X≥90分u75≤X＜90分i60≤X＜75分o45≤X＜60分pX＜45分wQ1-Q5奖金提取取系数分公司BSC分数（X）奖金提取取系数X≥90分Q175≤X＜90分Q260≤X＜75分Q345≤X＜60分Q4X＜45分Q5总部职能能部门激激励总部高管管激励恒大预备备奖金=10%N总部职能能部门总总奖金=30%N（总部所所有部门门团队共共同参与与分配））总部高管管总奖金金=20%N（总部高高管共同同参与分分配）尊重与与业责责仸分分享价价值案例运用用2011年恒大地地产实现现税后利利润20亿，提取取奖金比比例0.5%,即奖金总总额1000万，假设设宁波机机构系数数为1.5宁波分公公司奖金金总额=(40%N÷÷4)s=（40%××1000万÷4）×1.5=150万假设绩效效基准分分值为80分，对应应系数为为1.1，BSC分数为75分，对应应系数1.宁波分公公司实际际奖金金金额=(40%N÷4)×s××o××Q3=（40%××1000万÷4）×1.5×1.1××1=165万总部职能能部门总总奖金=30%N=30%××1000万=300万总部高管管总奖金金=20%N=20%××1000万=200万恒大预备备奖金=10%N=10%×1000万=100万优点：各利益团团体不企企业整体体利润目目标建立立强关联联；丌单只需需要分公公司实现现业务，，同时兼兼顾内部部管理提提升；平衡了分分公司，，总部职职能部门门，总部部高管三三级纵向向群体的的利益分分配，使使之为企企业目标标协作努努力；建立预备备奖金机机制，强强化公司司抵御市市场行情情波劢对对人才结结构的影影响；缺点：操作难度大大；尊重与业业责仸分分享价价值绩效激励机机制第二次次分配职能部门激激励与岗位位激励机制制强制排序法法：——以考核分数数为根据，，职能部门门或高管由由上一级领领导按照卓卓越：优秀秀：良好：：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进进行强制排排序，对应应丌同分配配系数；绩效评级系数卓越1.2优秀1.1良好1合栺0.9需改进0.8（建议）平均月数计计算法：部门/分公司/总经理调控控奖金=集体奖金的的10%，来自集体体奖金或部部门上一年年分配剩余余奖金，主主要用亍当部门/分公司/总经理本年年年终奖丌丌足以发放放给下属时时可以调用用弥补奖金金缺口；第一次分配配后的集体体奖金，部部门负责人人或分公司司总经理将将提取20%管理费，丌丌进入强制制排序；平均月数=奖金总额（（扣去管理理费）/∑岗位或部门门价值或高高管价值金额=岗位/部门价值/高管价值×平均月数×绩效系数=岗位/部门价值/高管价值×（项目奖总总额/∑岗位/部门价值/高管价值））×绩效系数备注：岗位位价值以基基本工资体体现部门价值以以部门内部部所有人员员基本工资资之和高管价值以以高管分管管部门价值值之和尊重与业业责仸分分享价价值平均月数计计算法与强强制排序法法案例呈现现例如：运营营管控部共共有5个岗位，小小李，小明明，小黄、、小陈，部部门经理刘刘女士基本工资（（岗位价值值）、幵经经过强制排排序法得出出系数如下下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黄=5000元/月0.7小陈=7000元/月0.9刘经理=12000元/月1.22010年运营管控控部获得奖奖金一共为为33万，扣除部部门奖励基基金（部门门所有，公公司代持））扣除管理理者管理费费20%，剩下24万，平均月数=24万÷（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000×12个月×1.1=39600小明奖金=5000×12个月×1.3=78000小黄奖金=5000×12个月×0.7=42000小陈奖金=7000×12个月×0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖奖励基金优点：可利用客观观机制限制制主管判断断；可凸显岗位位价值差异异不绩效差差异，追求求内部公平平，追求强强激励；部门奖励励基金可加加强部门向向心力，使使每个主管管变成部门门的老板；；尊重与业业责仸分分享价价值目录一．恒大地地产绩效管管理体系诊诊断二．恒大地地产绩效管管理设计思思路三．恒大地地产绩效考考核机制四．恒恒大地地产绩绩效激激励机机制五．恒恒大地地产绩绩效监监控机机制业绩矩矩阵监控流流程尊重与与业业责责仸分分享享价价值高绩效管管理体体系的的组成成元素素——绩效监监控根据业业绩和和能力力评估估结果果，建建立业业绩矩矩阵，，实现现优胜胜劣汰汰最优秀秀的5%员工C:发出警警告、、进行指指导、、安排丌丌同职职位A:计划职职位提提升或或特殊殊项目A+:•制定相相应的的职业业发展计计划•给予他他们奖奖励能力中低C-:淘汰这这部分分人员B:丌劢这这部分分员工，，管理理他们们的薪资资基亍亍合理理水平平A:明确能能力发发展重重点以以提升整整体能能力低最差的的5%员工中绩效高尊重与与业业责责仸分分享享价价值绩效管管理体体系的的组成成元素素——绩效监监控业绩审审议会会议A业绩报报告B进行绩绩效辅辅导C同意新新的行行劢计计划业绩报报告KPI1驱劢力力根本原原因~~~绩效辅辅导行劢计计划建立监监规系系统；；收集与与目标标相关关的数据；；准备业业绩报报告；；针对业业绩差差的领领域分析其其根本本原因因；制定初初步解解决方方案；；及时生生成报报表,指出问问题以帮助助业绩绩监规规质询部部门经经理完完成不不好的的业绩绩目标标；针对业业绩差差的领领域确确定差差距及及根本本原因；通过讨讨论，，制定定最终终的解解决方方案；；制定解解决的的行动动计划划；保证足足够的的管理理人员员注意意力用以以解决决问题题同意行行动计计划幵幵执行行；在全年年都能能迅速速采取取行动动改正问问题尊重与与业业责责仸分分享享价价值愿：精耕细细作！！打造百百年恒恒大！！成就基基业长长青！！——赛普咨咨询尊重与与业业责责仸分分享享价价值编号：：RA-HR-10绩效管管理手手册版号：：A/0页码：：第1页共共12页绩效管管理手手册编制审核批准日期日期日期修订记记录日期修订状状态修改内内容修改人人审核人人批准人人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)编号：：RA-HR-10绩效管管理手手册版号：：A/0页码：：第2页共共12页1.目的通过绩绩效管管理提提高全全员工工作效效率与与效益益，使使绩效效管理理成为为各级级管理理者的的管理理工具具；通过绩绩效管管理降降低企企业经经营风风险，，建立立并引引导企企业文文化落落地；；1.3.为完善善公司司绩效效管理理体系系，建建立责责权清清晰、、奖罚罚分明明、反反应迅迅速、、运作作高效效的运运行机机制，，充分调动动全体体员工工的工工作积积极性性和主主动性性，客客观、、准确确地评评价组组织和和个人人绩效效，促促进公公司年年度各项经经营管管理目目标的的完成成和个个人绩绩效提提升，，特制制定本本管理理手册册。2.适用范范围恒大地地产总总部各各职能能部门门与地地区公公司。。恒大地产产总部与与地区公公司的所所有员工工。绩效管理理的理念念概述3.1.绩效管理理指为实现现企业战战略目标标，通过过管理人人员和其其下属保保持持续续和有效效的沟通通，经过过绩效监监控、绩效考核核和绩效效激励的的循环，，不断改改善员工工绩效，，进而提提高整个个公司绩绩效的管管理过程程。3.2.3.3.绩效管理理的原则则公开原则则：考考核核过程公公开化、、制度化化；客观性原原则：以以事实标标准为评评价依据据，避免免个人主主观因素素；过程管理理原则：：绩效考考核应注注重过程程中管理理者与被被考核员员工的辅辅导、纠纠偏、能能力提升升、反馈以达达成共识识等作用用，避免免为考核核而考核核的片面面认识，，将绩效效考核作作为一种种管理过过程和管理工工具；时限性原原则：绩绩效考核核反映考考核期内内被考核核人的综综合状况况，不溯溯及考核核期之外外的行为为，不能以部部分表现现代替整整体业绩绩。绩效管理理的作用用明确业务务发展和和管理发发展的关关键成功功要素和和重点工工作，并并通过层层层分解解确定员员工及其其所属团队的的工作及及业绩目目标，帮帮助员工工自觉实实现个人人业绩与与公司业业绩的统统一、自自觉提高高个人工作绩绩效；通过绩效效考核，，为公司司建立科科学合理理的利益益分配机机制提供供支持，，实现公公司业绩绩、部门门业绩和员工工业绩相相结合的的利益统统一和共共享机制制；帮助各级级管理者者充分了了解和客客观评价价员工对对组织的的业绩贡贡献、工工作态度度及能力力；为员工的的薪酬变变动，晋晋升、降降职、调调职和解解职、制制定培训训计划等等提供依依据。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）编号：RA-HR-10绩效管理理手册版号：A/0页码：第第3页共12页管理组织织及职责责人力资源源部为本本手册的的主要执执行部门门。4.1.1.人力资源源部为本本手册的的修订部部门。运营审计计部根据据公司战战略，负负责组织织高管讨讨论及编编写公司司级年度度目标责责任书。。运营审计计部根据据公司战战略，负负责组织织各职能能部门负负责人、、各地区区公司负负责人讨讨论及编编写部门级或地地区公司司目标责责任书。。运营审计计部设立立绩效管管理主管管负责组组织月度度/年度公司司绩效管管理的实实施、绩绩效管理理系统的的维护督导等等工作；；人力资源源部在绩绩效考核核、绩效效激励过过程中提提供各项项必要的的答询支支持。根根据考核核结果提提供提升绩效所所需要的的各种服服务并依依据考核核结果核核算奖金金，向公公司提出出运用建建议并执执行。运营审计计部审核核各地区区公司项项目节点点计划完完成情况况并提交交数据。。财务资金金部提供供相应经经营数据据。各级部门门需提供供对各部部门的考考核数据据或其他他材料。。各级考核核人负责责对下级级（部门门）的工工作进行行考评并并提供相相应的指指导、支支持。绩效管理理机制——绩效考核核5.1.考核原则则：“追求内内部公平平、鼓励励高效工工作、提提倡优胜胜劣汰””考核结构构及对应应关系：：由地区区公司考考核、职职能部门门考核和和个人考考核三部部分组成成。地区公司司考核：：总经理理负责考考核工作作，由运运营审计计部审查查地区公公司绩效效；部门考核核：由各各部门的的分管领领导（董董事长/分管副总总）为直直接考核核人（若若分管领领导兼部部门经理，由总总经理直直接考核核，而员员工由部部门经理理评分和和强制排排序）个人考核核：原则则上个人人的考核核人为直直接上级级或授权权考核人人。若若个人考考核人因因工作调调动因素素有不确定定现象，，由人力力资源部部确定（（月度/年度考核核前公布布《考核对应应关系》，人力资资源部负责沟通通协调工工作，可可根据员员工实际际工作特特性，选选择单方方考核或或双方共共同考核核，由人人力资源部协调调界定；；总经理对对总部各各部门与与各地区区公司考考核成绩绩具有最最终调整整权；对地区公公司的考考核（详详见《总部考核核地区公公司绩效效管理办办法》总部财务务部对地地区公司司财务部部的考核核（详见见《地区公司司财务部部绩效管管理办法法）5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；编号：RA-HR-10绩效管理理手册版号：A/0页码：第第4页共12页对总部部部门的考考核（地地区公司司部门考考核参考考总部规规则）：：5.5.1.周期与内内容组织总部各部部门考核内容容及权重重部门月度度工作计计划考核核结果月度计划划考核结结果均值值（50%）周期月度年度年度目标标责任书书（50%）备注：年年度计划划是保证证《年度目标标责任书书》各项指标标实现的的载体；；5.5.2.5.6.5.6.1.考核办法法：总部部门门负责人人在年初初签订《年度目标标责任书书》与在月初初应获取取已获本本月度评评审《月度工作计划》；部门负责责人于每每月度最最后一个个工作日日填写本本部门上上月度《部门月度度工作计计划考核核表》提交分管领导导；分管领导导于三个个工作日日之内与与部门负负责人安安排面谈谈并完成成考评；；每月度初初前三天天，由分分管领导导对《工作计划划》中各项工工作进行行权重设设定，强强调双方方沟通一一致；原则则上各项项工作顺顺利完成成时，满满分为100分；可量化指指标以数数量目标标作为达达标标准准，定性性指标以以期初设设定成果果为标准准，期末末分管领领导评价各项工工作是否否达到期期初标准准作为评评分依据据；分管领导导每月确确定绩效效评分，，在半年年度时形形成《绩效报告告》后提交总总经理进进行强制制排序（（后详细说明明）部门负责责人如对对考核结结果有疑疑问或异异议，须须于收到到绩效评评分反馈馈当日提提出，由由人力资资源部协商处理理。年度考核核时分管管领导根根据部门门《年度目标标责任书书》进行逐项项核查，，程序同同上；对个人的的考核周期与内内容各层级人人员考核内容容及权重重周期高管高管绩效效=高管计划划考核基基准分×80%+恒大价值值观月度绩效×10%+管理绩效效×10%月度高管管计划平平均值年度a)b)c)d)e)f)5.6.3.、、编号：RA-HR-10绩效管理理手册版号：A/0页码：第第5页共12页总部各部部门负责责人部门月度度考核（（说明：：营销、、设计、、工程等等部门可可根据数据收收集的难难易程度度，增加加部分量量化的考考核指标标，如销售指指标、客客户满意意度、投投诉率、、户均维维修条数数等）职能部门门负责人人绩效=部门绩效效基准分分×80%+管理绩效×10%+恒大价值值观绩效效×10%部门年度度考核结结果（50%）月度考核核分值均均值（50%）月度年度员工考核核绩效=个人计划划考核绩绩效基准准分×70%+恒大价值值观绩月度效×30%；5.6.2.考核办法法月度个人人月度计计划考核核均值（（50%）年度员工在月月初应获获取已报报批《个人月度度计划》（管理层层以部门门《经营计划划》为考核依依据）；；被考核人人（含员员工、主主管、部部门负责责人、分分管领导导）每月月度（月月度考核核分三个个月份跟跟踪落实）最后后一个工工作日填填写《月度个人人计划考考核表》后提交考考核人（（直属上上司，普普通员工工与主管考核核人均是是部门负负责人））进行考考评；考核人与与被考核核人就考考评结果果进行沟沟通，意意见一致致后将结结果提交交；考核人在在期初设设定各工工作权重重，原则则上要求求双方沟沟通一致致；原则上各各项工作作顺利完完成时，，满分为为100分；需考考核动态态变化因因而设定定计划外外临时计计划工作考核项项目；部门负责责人对本本部门员员工的绩绩效进行行评分后后提交给给分管领领导（以以上考核核流程在在五个工工作日内完成）），评半半年度奖奖时，由由分管领领导进行行强制排排序。部部门负责责人、公公司高层层领导的的考核程序同上上，评半半年度奖奖时，由由公司总总经理进进行强制制排序。。人力资源源部负责责全体员员工考核核成绩的的甄别、、汇总，，并核算算奖金。。5.7.5.7.1.5.7.2.考核的依依据依据以下下文件，，由考核核人和被被考核人人共同制制定《地区公司司月度经经营计划划》《部门月度度工作计计划》《个人月度度计划》作为考核核依据总部对地地区公司司的经营营指导文文件。各地区公公司与部部门《年度目标标责任书书》。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。编号：RA-HR-10绩效管理理手册版号：A/0页码：第第6页共12页5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布布的各级级经营计计划。部门年度度工作执执行计划划。部门及个个人实际际的业绩绩表现和和结果是是评价的的原则依依据。对部门考考核须体体现平衡衡计分卡卡的业绩绩（财务务）、内内部运营营、客户户、学习习与成长长四个维维度。可参考《公司级指指标库》考核内容容及指标标根据考核核对象分分为三类类：普通通员工类类、管理理类和部部门类考考核表，，各由不不同模块块组成，，考核表表格以附表表形式存存在。部门考核核表：考考核内容容包括部部门工作作计划完完成情况况，主要要包括关关键性工工作计划划与临时时性工作作计划，以以《部门月度度工作计计划考核核表》形式存在在；普通员工工考核表表：内容容包括工工作计划划完成模模块和行行为绩效效模块两两部分。。权重分分别为70%和30%，以《个人月度度计划考考核表》形式存在在；管理类考考核表用用于对总总部公司司和地区区公司中中层以上上人员（（带下属属的管理理人员））的考核核。高管考核核表在普普通员工工类考核核表的基基础上增增加管理理绩效模模块，三三个模块块的权重重分别为为：工作计划完完成情况况80%、行为绩绩效10%、管理绩绩效10%；以《管理层计计划考核核表》形式存在在；部门负责责人考核核表与高高管考核核表结构构相同，，但以其其所在部部门考核核的成绩绩作为工工作计划划完成模块成绩绩。三部部分权重重为80%、10%、10%，以《管理层计计划考核核表》形式存在在；考核指标标：说明及指引引工作计划划完成情情况模块块是考核核表最重重要的内内容，该该模块的的组成及及填写指指引见《工作计划划完成情况模模块填写写指引》。恒大价值值观绩效效模块综综合体现现了公司司提倡的的恒大价价值观准准则，从从恒大价价值观的的维度对对员工的工作行行为提出出基本要要求及期期望。管理绩效效模块适适用于有有下属的的管理人人员，目目前重点点用团队队管理和和辅导下下属两个个指标对对他们的管理能能力进行行考核，，体现公公司对管管理人员员在管理理技能及及管理效效果方面面的要求求。备注：行行为绩效效及管理理绩效模模块的内内容说明明及考核核指引详详见《恒大价值值观、管管理指标标标准及及说明》客观指标标适用于于部门考考核，主主要考核核对公司司经营管管理效果果影响较较大的过过程数据据。该部部分指标或者对对公司年年度经营营指标有有直接贡贡献，或或者对改改善业务务流程效效果有直直接影响响，由周周边（职职能）部门提交交相关客观数数据，人力资资源部进行汇汇总和甄别。。X<60编号：RA-HR-10绩效管理手册册版号：A/0页码：第7页共12页行为绩效模块块、管理绩效效模块及客观观指标绩效模模块的指标、、权重和标准准相对动态，，人力资源部有权根据公公司内外形势势以及不同时时期的相应要要求进行调整整。考核人也也可根据具体体环境提出更为具体的要要求，在“本本月度行为改改进要求”中中明确，月度度末则根据以以上标准进行行考核，并在此基础上进进行加减分。。5.9.绩效考核流程程——第一步、月度度初进行绩效效面谈确定工工作任务、工工作步骤、成成果标准/考核指标、权权重；——第二步、月度度三个月工作作过程当中，，上司负责跟跟踪了解进度度；——第三步、该月月度即将结束束时，人力资资源部公布《考核对应关系系》；——第四步、该月月度结束后，，被考核者先先完成自评/自我阐述；——第五步、下一一个月度前两两天进行绩效效面谈，确定定分值和完成成一系列例证证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成成模块评分方方法为该工作作结果达到既既定基本标准准为75分的基础上进进行加减分（可参考下表表），所针对对的是单项工工作的评分，，可量化指标标亦可用此办办法进行评分分。同时在80分以上或加减减分超过5分时，对该工工作事项需以以实例说明；；目标完成结果果超出上级预期期的业绩；得得到公司表扬扬；完全可以以作为从事相似工工作的员工（（或同级别员员工）的典型型表率。独立完成工作作且达到了全全部标准要求求，领导比较较满意；基本达到各项项要求，没有有重大失误，，偶尔需要领领导指导，总体效效果合乎要求求；结果与要求有有一定差距，，需要领导不不时地指导，，总体效果一般但但尚可接受；；分值(X)X≥9080≤X<9070≤X<8060≤X<70比较难达到相相关要求，总总体效果不好好，迫切需要要提高5.10.2.行为、管理类类模块中的指指标都对应公公司的基本要要求，考核人人行为达到基基本要求可得得到基准分数，没有达达标或出现减减分行为的相相应给以减分分，达到理想想要求的给予予加分。行为为、管理的基本要求及及加减分表现现见《恒大价值观、、管理指标标标准及说明》。考核人对加分分或扣分超过过5分的情况均要要结合具体事事件给以说明明，方便员工工了解上级对对其行为的要求和和评价。编号：RA-HR-10绩效管理手册册版号：A/0页码：第8页共12页5.10.3.计分方式模块得分=∑单项工作得分分×权重；（其中单项工工作得分需依依据上述评分分标准，以75分为基准分，，根据该项工工作完成标准准确定其分值，采取取例证的方式式，加减分超超过5分需以工作实实例说明）5.10.4.考核的总分的的构成公式：：普通员工考核核总分＝工作作计划完成得得分×70%＋恒大价值观观得分×30%部门负责人总总分＝工作计计划完成得分分×80%＋恒大价值观观得分×10%＋管理绩效得得分×10%高管绩效总分分＝工作计划划完成得分×80%＋恒大价值观观得分×10%＋管理绩效得得分×10%部门绩效总分分=工作业绩绩效效得分=部门绩效基准准分5.11.考核等级的评评定5.11.1.一般而言考核核人根据考核核的总分确定定被考核人的的考核评定等等级，分数与与等级的对应应关系见下表考核等级绩效系数分数范围条件描述（必必要条件）备注工作业绩良好好，全部达到到或超出原定定的工作目全部满足优秀1.2X≥85标，业绩表现现在同部门员员工中排名在在前25%以条件内，没有严重重违反纪律的的行为。基本达到各项项要求，没有有重大失误，，偶尔需要全部满足合格1.070≤X<85领导指导，总总体效果可以以接受；没有有严重违反条件纪律的行为。。1、工作绩效很很不理想，不不能满足岗位位需求，需迅速提高；2、工作上有重重大失误，对对公司、部门门造成较大符合某单项条件需改进0.8X<70影响；3、有严重违反反纪律或违反反员工职务行行为准则的行为；4、受到公司通通报批评。5.11.2.考核等级与考考核分数并非非完全对应，，分管领导可可根据强制排排序的要求（（见5.9.1）、相应客观指标限定、、部门内绩效效排名以及重重点工作完成成情况调整员员工的考核等等级。5.11.3.部门的考核等等级由公司总总经理做最终终裁定。部门门的分管领导导有建议权，，同时人力资资源部也将依据据客观观指标标的成成绩提提出建建议。。5.12.强制排排序编号：：RA-HR-10绩效管管理手手册版号：：A/0页码：：第9页共共12页5.12.1.原则上上每半半年排排序一一次，，部门门内员员工考考核等等级的的分布布比例例应满满足20:70:10的比例例；考考虑现现阶段部部门岗岗位编编制实实际情情况，，（不不论绩绩效分分值绝绝对值值高低低，必必须排排出优优秀、、合格格、需需改进进，除有特特殊说说明外外）锁锁定为为：部门员员工等等于3人，（（优秀秀、合合格、、需改改进））各1占名额额,（1-2人时，，不进进行强强制排排序，，直接评价价确定定等级级）部门员员工大大于3人，少少于或或等于于6人，优优秀等等级占占2名额，，需改改进等等级占占1名额，，其余余归入合格格等级级；部门员员工大大于6人，少少于或或等于于10人，优优秀等等级占占3名额，，需改改进等等级占占1名额，，其余余归入合合格挡挡；部门员员工大大于10人的，，优秀秀等级级占4名额，，需改改进等等级占占2名额，，其余余归入入合格格挡；；各部门门需