第二章 决策与决策方法 (管理学 第三版 课件 共10章 )

第五章

决策与决策方法Chapter5DecisionMaking&DecisionMakingTechniques第五章

决策与决策方法Chapter5本章教学内容第一节决策与决策过程第二节决策类型第三节影响决策的因素第四节决策方法2本章教学内容第一节决策与决策过程2本章重、难点本章重点决策的概念和过程；决策的原则本章难点决策方法3本章重、难点本章重点3第一节决策与决策过程一、决策的定义二、决策过程三、决策模型4第一节决策与决策过程一、决策的定义4一、决策的定义什么是决策？狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的行动。广义上：包括决策前必须的一切活动。

5一、决策的定义什么是决策？5决策(Decision-making)：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。(Lewisetal.,2004)主体：管理者本质:多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会6决策(Decision-making)：6二、决策过程

理论界对决策过程的划分并不完全相同。现选择如下有代表性的观点介绍：哈罗德·孔茨斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯7二、决策过程理论界对决策过程的划分并不完全相1.哈罗德·孔茨提出前提条件鉴别各种备选方案按照既定目标对备选方案进行评估选定一个方案

81.哈罗德·孔茨提出前提条件8斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯9斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯93.大纲的观点识别机会或诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果103.大纲的观点识别机会或诊断问题10三、决策的准则（一）理性-经济决策模型：最优标准（二）行为决策模型：满意标准（三）合理性标准：孔茨观点11三、决策的准则（一）理性-经济决策模型：最优标准11（一）理性-经济决策模型

Rational-EconomicDecisionModel管理者在特定的限制内作出价值最大化的选择，完全理性的决策者将完全客观和逻辑。12（一）理性-经济决策模型

Rational-Economic最优标准(Maximizing)：泰勒观点

“管理这门学问注定会具有更富有技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很难都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”管理技术要“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”关注应当怎样进行决策，而非人们实际上如何作出决策。13最优标准(Maximizing)：泰勒观点“管理（二）行为决策模型

BehavioralDecisionModel“绝对的理性”、“最优化准则”行动的经济人或理性人有三个前提1.容易获得与决策有关的全部信息。2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案。3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。14（二）行为决策模型

BehavioralDecision有限理性(BondedRationality)的概念理性决策(Rationality)有限理性（BondedRationality）目标确定目标变化所有方案和结果都是已知的（信息完全）信息不完全偏好不变，稳定清晰环境因素的影响不能忽略不存在时间和成本约束存在时间成本约束最终选择将使回报最大化对备选方案的考察能力有限Simon认识到人们受到诸如时间、信息、资源和他们自身智力能力的限制。1515有限理性(BondedRationality)的概念理性决满意标准：西蒙观点

Satisfying根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。16满意标准：西蒙观点

Satisfying根据目前的认（三）合理性标准：孔茨观点

主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。17（三）合理性标准：孔茨观点主管人员必须确定的是有第二节决策的类型战略决策、战术决策与业务决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策群体决策与个人决策18第二节决策的类型战略决策、战术决策与业务决策18一、战略决策、战术决策与业务决策从决策调整对象和涉及时限来看，组织的决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策对组织最重要，牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。战术决策是在组织内较短时期内的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。19一、战略决策、战术决策与业务决策从决策调整对象和涉及二、初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生变化的情况下所进行的决策，是非零起点决策。20二、初始决策和追踪决策20三、程序化决策和非程序化决策

ProgrammedDecision&NonprogrammedDecision程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决策的固定程序。也称之为结构良好决策。非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。

21三、程序化决策和非程序化决策

ProgrammedDeci程序化决策和非程序化决策程序化决策非程序化决策问题性质结构良好问题：简单、熟悉、容易确定的问题例行问题（有规律）结构不良问题：新问题、重大的问题例外问题（无规律）依据依赖确定的程序、规则、政策

建立特别的解决方案，需要创造性和对模糊的容忍

组织层次低层高层思考：你能区分吗？1.医院接收病人的步骤2.企业引入新产品3.大学建设新校区4.企业定期盘点存货22程序化决策和非程序化决策程序化决策非程序化决策问题性质结构良四、确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策（certainty）它是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备选择方案所需的条件是已知的并能够预先准确地了解各方案的必然后果的决策。风险型决策(Risk)是指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。不确定型决策(Uncertainty)是指各种备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。23四、确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策（cert

五、群体（集体）决策与个人决策

GroupDecision-making&IndividualDecision-making

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。决策模拟时间35分钟24五、群体（集体）决策与个人决策

GroupDecisio群体决策的优点和缺点优点：缺点信息来源广，具有多样性产生更多的方案提高了决策的可接受性增加合法性速度、效率可能低下从众压力导致“群体思维”少数人控制责任不清极化倾向（群体转移）思考：群体决策和个人决策哪个好？25群体决策的优点和缺点优点：缺点信息来源广，具有多样性速度、关键在于：效果和效率取决如何定义效果：精确性、速度性、创造性、接受性、规模性。群体决策和个人决策相比，其效率几乎总是低下。在决定是否采用群体决策时，主要考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。26关键在于：效果和效率取决如何定义效果：精确性、速度性、创造性第三节决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素

27第三节决策的影响因素27一、环境因素环境的稳定性市场结构——垄断程度买卖双方在市场中的地位28一、环境因素环境的稳定性28二、组织自身的因素组织文化组织的信息化程度—主要体现在对决策效率的影响上组织对环境的应变模式—指导组织在面对环境变化时如何思考问题、行动29二、组织自身的因素组织文化29三、决策问题的性质

问题的紧迫性

——时间敏感型决策知识敏感型决策问题的重要性——重要的问题可能引起高层管理者重视——越重要的问题越有可能由群体决策——越重要的问题越需要慎重决策

30三、决策问题的性质

问题的紧迫性30四、决策主体的因素个人对风险的态度——风险厌恶型、风险中立型、风险偏好型个人能力——认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力个人价值观决策群体

31四、决策主体的因素个人对风险的态度31第四节决策方法一、改善群体决策的方法二、定量决策方法32第四节决策方法一、改善群体决策的方法32一、改善群体决策的方法（一）头脑风暴法（二）名义小组技术（三）德尔菲技术33一、改善群体决策的方法（一）头脑风暴法33（一）头脑风暴法(Brainstorming)针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论规则各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，数量越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。34（一）头脑风暴法(Brainstorming)针对解决的问题案例某年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了不同专业的技术人员参加的座谈会，要求他们必须遵守以下四项基本原则：1.自由思考；2.延迟评判；3.以量求质；4.结合改善。按照这种会议规则，不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。最终选择了一种既简单又高效的奇怪方案。一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。35案例某年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大（二）名义小组技术

(NominalGroupTechnique)在决策过程中限制讨论或者成员之间的沟通，因此称为“名义”。告知要解决的问题的关键内容，按照以下步骤：成员们组成群体，但是在任何讨论之前，每个成员独立思考，并写下自己的备选方案和意见。每个成员按次序向群体陈述各自的方案和意见，并被记录下来。完成称述与记录之前不允许讨论。为弄清和评估所有方案和意见，小组开始讨论。每个小组成员安静并独立地对提出的备选方案进行排序，排序最高的方案作为最终决策。对问题的性质不完全了解或者意见分歧严重时，可以采用。当决策复杂或者发生少数支配等问题时，通常最为有效，可以在保持群体满意的同时更为有效地产生大量的创造性备选方案。36（二）名义小组技术

(NominalGroupTechn（三）德尔菲技术(DelphiTechnique)它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。

1.德尔菲法的具体规则

2.德尔菲法的特点37（三）德尔菲技术(DelphiTechnique)德尔菲法的具体规则和特点1.具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。2.德尔菲法的特点各专家背靠背，互不见面；匿名方式，避免迷信权威，相互影响意见不断收敛38德尔菲法的具体规则和特点1.具体规则38二、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法39二、定量决策方法（一）确定型决策方法39（一）确定型决策方法1.确定型决策方法的特点2.确定型决策方法例题3.练习题40（一）确定型决策方法1.确定型决策方法的特点401.确定型决策方法的特点存在决策者希望达到的决策目标；只存在一个确定的自然状态；存在两个以上的备择方案；不同方案在自然状态下的损益值可以估算出来。411.确定型决策方法的特点存在决策者希望达到的决策目标；412.确定型决策方法例题：量本利分析法(BreakevenAnalysis)量本利分析法又称“保本分析”法或“平衡分析法”，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系来为决策提供依据。产量（或销售量）Q(Quantity)总成本C=固定成本CF+变动成本CV·Q固定成本(Fixedcosts)：是指不会因产出（或销售）数量变动而变动的成本。例如：折旧费、租金等。变动成本(Variablecosts)：是指会因产出（销售）数量变动而变动的成本。例如：原材料、人工等。总收入I(Income)=单价p×销售量Q利润R(Revenue)=总收入I-总成本C422.确定型决策方法例题：量本利分析法(BreakevenA确定型决策方法：量本利分析法利润R=I-C=p×Q-CF-CV·Q保本产量（企业不赢不亏时的产量）即利润R=0，此时，p×Q-CF-CV·Q

=0Q=CF/(p–CV)保目标利润的产量

R=p×Q-CF-CV·Q

Q=(R+CF)

/(p-CV)43确定型决策方法：量本利分析法利润R=I-C=p量本利分析法思考题：某企业生产某种元件，生产该元件的固定成本为60000元，每个元件需要耗费原材料1元，付给工人工资0.8元，无其他变动成本。该元件单价为每件3元。请回答以下问题：1.企业刚好不亏本时生产的元件数量为：A、35000 B、42000 C、50000 D、632142.要实现5万元利润，应当生产多少个元件？A、72314 B、91667 C、82310 D、1015793.现该企业的最大生产能力为120000件，则生产该元件的最大利润为：A、84000 B、109082 C、79310 D、8751044量本利分析法思考题：某企业生产某种元件，生产该元件的（二）风险型决策方法1.风险型决策方法的特点2.决策树法45（二）风险型决策方法1.风险型决策方法的特点451.风险型决策方法的特点决策目标一般是经济性的；存在两个以上可供选择的方案；未来环境可能出现多种自然状态；可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。461.风险型决策方法的特点决策目标一般是经济性的；462.决策树法(DecisionTrees)利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成。472.决策树法(DecisionTrees)利用树枝状图形列其步骤如下：第一步：从左到右绘制决策树第二步：从右到左计算期望值第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案48其步骤如下：48决策树例题某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5，0.2，与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万，５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元，但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８元，单价预计为１０元。试问：应当选择何种方案？49决策树例题某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好Ⅰ第一步：从左到右绘制决策树方案1方案2方案3好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.212350Ⅰ第一步：从左到右绘制决策树方案1方案2方案3好0.3差0.第二步：从右到左计算期望值1.计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值方案１，年产１０万件，其条件损益值：好：10×10-10×6=40万元中：8×10-10×6=20万元差：5×10-10×6=-10万元方案２，年产８万件，其条件损益值：好和中：8×10-8×7=24万元差：5×10-8×7=-6万元方案３，年产５万件，其条件损益值：好中和差：5×10-5×8=10万元

51第二步：从右到左计算期望值1.计算各种生产方案在不同自然状态2.评价各种生产方案的期望损益值方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20万元方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2×(-6)=18万元方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10万元522.评价各种生产方案的期望损益值52第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案（剪枝决策）Ⅰ方案1方案2方案320万元18万元10万元好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.24020-102424-6101010123显然，通过比较，方案１的期望值２０万元，最大，应该选择１

53第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案（剪枝决策）Ⅰ方案1（三）不确定型决策方法1.不确定型决策方法的特点2.不确定型决策方法例题54（三）不确定型决策方法1.不确定型决策方法的特点541.不确定型方法的特点这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完全不同的方案选择。551.不确定型方法的特点这类决策的特点是决策2.不确定型决策方法例题某商业企业存在三种可选择的方案:即大批经销、中批经销、小批经销。并且，各种自然状态下的收益值可以事先作出分析。请根据乐观法(Maximax)、悲观法(Maximin)、折衷法、后悔值法(MinimaxRegret)进行决策。562.不确定型决策方法例题某商业企业存在三种可选决策分析57决策分析57决策练习题11.据市场预测，今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7）,但也存在销售量减少的可能(概率0.3),公司面临以下几种选择:第一：扩建厂房更新设备，需要投资700万元，若需求量扩大，公司每年可以获利300万元；若需求量减少，公司每年亏损50万元，服务期限为5年；第二：使用老厂房更新设备，需要投资400万元，若需求扩大，每年可获利100万元；若需求减少，每年可获利60万元，服务期限为5年；第三：先更新设备，一年后，若销路好，再决定是否追加400万投资扩建厂房，扩建后每年可获利300万元，服务期限总共为5年；试根据决策树法，进行方案抉择。58决策练习题11.据市场预测，今后几年市场对某公司产（2）结点⑥300×4×1.0—400=800万元；结点⑦100×4×1.0=400万元由于800>400故决策Ⅱ选择扩建厂房（3）结点②[300×5×0.7+（-50）×5×0.3]—700=275（万元）结点③[100×5×0.7+60×5×0.3]—400=40（万元）结点④[（100×1+800）×0.7+60×5×0.3]—400=320（万元）结论：由于320>275>40，所以应选择第三方案，即先更新设备，若销路好一年后再扩建厂房。（1）根据条件绘制决策树59（2）结点⑥300×4×1.0—400=800万元；结点⑦2.某民用电器厂拟生产一种新型家用电器，为使其具有较强的吸引力和竞争力，该厂决定以每件10元的低价出售。为此已提出三重生产方案：方案1需一次性投资10万元，投产后每件产品成本5元；方案2需一次性投资16万元，投产后每件产品成本4元；方案3需一次性投资25万元，投产后每件产品成本3元。据市场预测，这种电器的需求量可能为3，12或20万件。

(1)试分别用乐观准则、悲观准则、折衷准则（β=0.8）和后悔值准则进行决策。(2)若上题中各需求量的概率依次是0.15，0.75，0.10，试用最大收益期望值准则进行决策。

决策练习题2602.某民用电器厂拟生产一种新型家用电器，为使其(1)解：61(1)解：61复习思考题：一、名词解释决策程序化决策非程序化决策二、选择填空根据美国管理学家哈罗德·孔茨的观点，有效决策的判断标准是（）A．最优标准B．次优标准C．满意标准D．合理性标准62复习思考题：一、名词解释62一般来说，高层管理人员的决策倾向于（）A．战略性、程序化和确定性B．战略性、非程序化和不确定性C．战术性、程序化和不确定性D．战术性、非程序化和确定性63一般来说，高层管理人员的决策倾向于（）63

关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述，最为确切：A．它们是决策过程的两个阶段，初始决策属于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策B．只有初始决策发生重大失误时，才需要实施追踪决策C．追踪决策是在组织环境、条件发生变化时，对初始决策调整和废弃的过程D．两种决策属于不同方式，没有内在的联系64关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述，

某甲需要一项工作，若一个人单独做需要210分钟，两个合做只需120分钟。某甲想找朋友乙来帮忙，但不知道乙是否在家，从某甲的家到某乙的家往返需40分钟，根据经验，乙在家的可能性为2/3，某甲需要做决定，是单独做还是找人帮忙做，该项决策属于（）A.风险型决策B.确定型决策C.非风险型决策D.不确型决策65某甲需要一项工作，若一个人单独做需要210分三、计算1．某厂要决定下个五年计划期间生产某种电子产品的生产批量。根据以往的销售统计资料及市场预测得知，未来市场出现销路好，销路一般和销路差三种情况的概率分别为0.3、0.5和0.2；若该产品按大、中、小三种不同批量投产，则下个五年计划期内在不同的销售状态下的收益值可以估算出来，如表所示，现要求通过分析确定合理批量，使该企业获得收益最大。2.若上题中未来市场状况的概率不可知，请分别用乐观准则、悲观准则、折衷准则（β=0.7）和最小最大后悔值法进行决策。自然状态概率损益值方案销路好销路一般销路差大批生产20 14-2中批生产12 1712小批生产8 101066三、计算1．某厂要决定下个五年计划期间生产某种电子产品的生产四、简答1．试说明决策的过程。2．为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。3．试举例说明影响决策的因素。4．头脑风暴法的特点是什么？使用该方法应坚持拿几项原则？5．掌握定量决策方法，包括决策树法、不确定性决策方法。67四、简答1．试说明决策的过程。67[参考文献]1.《管理决策新科学》[美]赫伯特·A·西蒙，中国社会科学出版社1982年版2.Robbins,S.P.(1996).OrganizationalBehavior:concepts,controversies,applications.Prentice-HallInternational,Inc.3.Robbins,S.P.&DecenzoD.A.(2004).FundamentalsofManagement:essentialconceptsandapplications.U.S.:PearsonEducation,Inc.3.《管理学》周三多主编,高等教育出版社2000年8月版4.美,海因茨·韦里克哈罗德·孔茨,《管理学基础全球化视角》,2004年12月第11版,第4页.5.Lewis,P.S.,Goodman,S.H.,Fandt,P.M.(2004).Management:ChallengesforTomorrow'sLeaders.(4th).US:ThomsonSouth-Western.68[参考文献]1.《管理决策新科学》[美]赫伯特·A·西蒙，第五章

决策与决策方法Chapter5DecisionMaking&DecisionMakingTechniques第五章

决策与决策方法Chapter5本章教学内容第一节决策与决策过程第二节决策类型第三节影响决策的因素第四节决策方法70本章教学内容第一节决策与决策过程2本章重、难点本章重点决策的概念和过程；决策的原则本章难点决策方法71本章重、难点本章重点3第一节决策与决策过程一、决策的定义二、决策过程三、决策模型72第一节决策与决策过程一、决策的定义4一、决策的定义什么是决策？狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的行动。广义上：包括决策前必须的一切活动。

73一、决策的定义什么是决策？5决策(Decision-making)：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。(Lewisetal.,2004)主体：管理者本质:多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会74决策(Decision-making)：6二、决策过程

理论界对决策过程的划分并不完全相同。现选择如下有代表性的观点介绍：哈罗德·孔茨斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯75二、决策过程理论界对决策过程的划分并不完全相1.哈罗德·孔茨提出前提条件鉴别各种备选方案按照既定目标对备选方案进行评估选定一个方案

761.哈罗德·孔茨提出前提条件8斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯77斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯93.大纲的观点识别机会或诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果783.大纲的观点识别机会或诊断问题10三、决策的准则（一）理性-经济决策模型：最优标准（二）行为决策模型：满意标准（三）合理性标准：孔茨观点79三、决策的准则（一）理性-经济决策模型：最优标准11（一）理性-经济决策模型

Rational-EconomicDecisionModel管理者在特定的限制内作出价值最大化的选择，完全理性的决策者将完全客观和逻辑。80（一）理性-经济决策模型

Rational-Economic最优标准(Maximizing)：泰勒观点

“管理这门学问注定会具有更富有技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很难都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”管理技术要“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”关注应当怎样进行决策，而非人们实际上如何作出决策。81最优标准(Maximizing)：泰勒观点“管理（二）行为决策模型

BehavioralDecisionModel“绝对的理性”、“最优化准则”行动的经济人或理性人有三个前提1.容易获得与决策有关的全部信息。2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案。3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。82（二）行为决策模型

BehavioralDecision有限理性(BondedRationality)的概念理性决策(Rationality)有限理性（BondedRationality）目标确定目标变化所有方案和结果都是已知的（信息完全）信息不完全偏好不变，稳定清晰环境因素的影响不能忽略不存在时间和成本约束存在时间成本约束最终选择将使回报最大化对备选方案的考察能力有限Simon认识到人们受到诸如时间、信息、资源和他们自身智力能力的限制。8383有限理性(BondedRationality)的概念理性决满意标准：西蒙观点

Satisfying根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。84满意标准：西蒙观点

Satisfying根据目前的认（三）合理性标准：孔茨观点

主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。85（三）合理性标准：孔茨观点主管人员必须确定的是有第二节决策的类型战略决策、战术决策与业务决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策群体决策与个人决策86第二节决策的类型战略决策、战术决策与业务决策18一、战略决策、战术决策与业务决策从决策调整对象和涉及时限来看，组织的决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策对组织最重要，牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。战术决策是在组织内较短时期内的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。87一、战略决策、战术决策与业务决策从决策调整对象和涉及二、初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生变化的情况下所进行的决策，是非零起点决策。88二、初始决策和追踪决策20三、程序化决策和非程序化决策

ProgrammedDecision&NonprogrammedDecision程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决策的固定程序。也称之为结构良好决策。非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。

89三、程序化决策和非程序化决策

ProgrammedDeci程序化决策和非程序化决策程序化决策非程序化决策问题性质结构良好问题：简单、熟悉、容易确定的问题例行问题（有规律）结构不良问题：新问题、重大的问题例外问题（无规律）依据依赖确定的程序、规则、政策

建立特别的解决方案，需要创造性和对模糊的容忍

组织层次低层高层思考：你能区分吗？1.医院接收病人的步骤2.企业引入新产品3.大学建设新校区4.企业定期盘点存货90程序化决策和非程序化决策程序化决策非程序化决策问题性质结构良四、确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策（certainty）它是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备选择方案所需的条件是已知的并能够预先准确地了解各方案的必然后果的决策。风险型决策(Risk)是指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。不确定型决策(Uncertainty)是指各种备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。91四、确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策（cert

五、群体（集体）决策与个人决策

GroupDecision-making&IndividualDecision-making

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。决策模拟时间35分钟92五、群体（集体）决策与个人决策

GroupDecisio群体决策的优点和缺点优点：缺点信息来源广，具有多样性产生更多的方案提高了决策的可接受性增加合法性速度、效率可能低下从众压力导致“群体思维”少数人控制责任不清极化倾向（群体转移）思考：群体决策和个人决策哪个好？93群体决策的优点和缺点优点：缺点信息来源广，具有多样性速度、关键在于：效果和效率取决如何定义效果：精确性、速度性、创造性、接受性、规模性。群体决策和个人决策相比，其效率几乎总是低下。在决定是否采用群体决策时，主要考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。94关键在于：效果和效率取决如何定义效果：精确性、速度性、创造性第三节决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素

95第三节决策的影响因素27一、环境因素环境的稳定性市场结构——垄断程度买卖双方在市场中的地位96一、环境因素环境的稳定性28二、组织自身的因素组织文化组织的信息化程度—主要体现在对决策效率的影响上组织对环境的应变模式—指导组织在面对环境变化时如何思考问题、行动97二、组织自身的因素组织文化29三、决策问题的性质

问题的紧迫性

——时间敏感型决策知识敏感型决策问题的重要性——重要的问题可能引起高层管理者重视——越重要的问题越有可能由群体决策——越重要的问题越需要慎重决策

98三、决策问题的性质

问题的紧迫性30四、决策主体的因素个人对风险的态度——风险厌恶型、风险中立型、风险偏好型个人能力——认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力个人价值观决策群体

99四、决策主体的因素个人对风险的态度31第四节决策方法一、改善群体决策的方法二、定量决策方法100第四节决策方法一、改善群体决策的方法32一、改善群体决策的方法（一）头脑风暴法（二）名义小组技术（三）德尔菲技术101一、改善群体决策的方法（一）头脑风暴法33（一）头脑风暴法(Brainstorming)针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论规则各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，数量越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。102（一）头脑风暴法(Brainstorming)针对解决的问题案例某年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了不同专业的技术人员参加的座谈会，要求他们必须遵守以下四项基本原则：1.自由思考；2.延迟评判；3.以量求质；4.结合改善。按照这种会议规则，不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。最终选择了一种既简单又高效的奇怪方案。一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。103案例某年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大（二）名义小组技术

(NominalGroupTechnique)在决策过程中限制讨论或者成员之间的沟通，因此称为“名义”。告知要解决的问题的关键内容，按照以下步骤：成员们组成群体，但是在任何讨论之前，每个成员独立思考，并写下自己的备选方案和意见。每个成员按次序向群体陈述各自的方案和意见，并被记录下来。完成称述与记录之前不允许讨论。为弄清和评估所有方案和意见，小组开始讨论。每个小组成员安静并独立地对提出的备选方案进行排序，排序最高的方案作为最终决策。对问题的性质不完全了解或者意见分歧严重时，可以采用。当决策复杂或者发生少数支配等问题时，通常最为有效，可以在保持群体满意的同时更为有效地产生大量的创造性备选方案。104（二）名义小组技术

(NominalGroupTechn（三）德尔菲技术(DelphiTechnique)它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。

1.德尔菲法的具体规则

2.德尔菲法的特点105（三）德尔菲技术(DelphiTechnique)德尔菲法的具体规则和特点1.具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。2.德尔菲法的特点各专家背靠背，互不见面；匿名方式，避免迷信权威，相互影响意见不断收敛106德尔菲法的具体规则和特点1.具体规则38二、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法107二、定量决策方法（一）确定型决策方法39（一）确定型决策方法1.确定型决策方法的特点2.确定型决策方法例题3.练习题108（一）确定型决策方法1.确定型决策方法的特点401.确定型决策方法的特点存在决策者希望达到的决策目标；只存在一个确定的自然状态；存在两个以上的备择方案；不同方案在自然状态下的损益值可以估算出来。1091.确定型决策方法的特点存在决策者希望达到的决策目标；412.确定型决策方法例题：量本利分析法(BreakevenAnalysis)量本利分析法又称“保本分析”法或“平衡分析法”，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系来为决策提供依据。产量（或销售量）Q(Quantity)总成本C=固定成本CF+变动成本CV·Q固定成本(Fixedcosts)：是指不会因产出（或销售）数量变动而变动的成本。例如：折旧费、租金等。变动成本(Variablecosts)：是指会因产出（销售）数量变动而变动的成本。例如：原材料、人工等。总收入I(Income)=单价p×销售量Q利润R(Revenue)=总收入I-总成本C1102.确定型决策方法例题：量本利分析法(BreakevenA确定型决策方法：量本利分析法利润R=I-C=p×Q-CF-CV·Q保本产量（企业不赢不亏时的产量）即利润R=0，此时，p×Q-CF-CV·Q

=0Q=CF/(p–CV)保目标利润的产量

R=p×Q-CF-CV·Q

Q=(R+CF)

/(p-CV)111确定型决策方法：量本利分析法利润R=I-C=p量本利分析法思考题：某企业生产某种元件，生产该元件的固定成本为60000元，每个元件需要耗费原材料1元，付给工人工资0.8元，无其他变动成本。该元件单价为每件3元。请回答以下问题：1.企业刚好不亏本时生产的元件数量为：A、35000 B、42000 C、50000 D、632142.要实现5万元利润，应当生产多少个元件？A、72314 B、91667 C、82310 D、1015793.现该企业的最大生产能力为120000件，则生产该元件的最大利润为：A、84000 B、109082 C、79310 D、87510112量本利分析法思考题：某企业生产某种元件，生产该元件的（二）风险型决策方法1.风险型决策方法的特点2.决策树法113（二）风险型决策方法1.风险型决策方法的特点451.风险型决策方法的特点决策目标一般是经济性的；存在两个以上可供选择的方案；未来环境可能出现多种自然状态；可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。1141.风险型决策方法的特点决策目标一般是经济性的；462.决策树法(DecisionTrees)利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成。1152.决策树法(DecisionTrees)利用树枝状图形列其步骤如下：第一步：从左到右绘制决策树第二步：从右到左计算期望值第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案116其步骤如下：48决策树例题某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5，0.2，与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万，５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元，但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８元，单价预计为１０元。试问：应当选择何种方案？117决策树例题某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好Ⅰ第一步：从左到右绘制决策树方案1方案2方案3好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.2123118Ⅰ第一步：从左到右绘制决策树方案1方案2方案3好0.3差0.第二步：从右到左计算期望值1.计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值方案１，年产１０万件，其条件损益值：好：10×10-10×6=40万元中：8×10-10×6=20万元差：5×10-10×6=-10万元方案２，年产８万件，其条件损益值：好和中：8×10-8×7=24万元差：5×10-8×7=-6万元方案３，年产５万件，其条件损益值：好中和差：5×10-5×8=10万元

119第二步：从右到左计算期望值1.计算各种生产方案在不同自然状态2.评价各种生产方案的期望损益值方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20万元方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2×(-6)=18万元方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10万元1202.评价各种生产方案的期望损益值52第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案（剪枝决策）Ⅰ方案1方案2方案320万元18万元10万元好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.24020-102424-6101010123显然，通过比较，方案１的期望值２０万元，最大，应该选择１

121第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案（剪枝决策）Ⅰ方案1（三）不确定型决策方法1.不确定型决策方法的特点2.不确定型决策方法例题122（三）不确定型决策方法1.不确定型决策方法的特点541.不确定型方法的特点这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完全不同的方案选择。1231.不确定型方法的特点这类决策的特点是决策2.不确定型决策方法例题某商业企业存在三种可选择的方案:即大批经销、中批经销、小批经销。并且，各种自然状态下的收益值可以事先作出分析。请根据乐观法(Maximax)、悲观法(Maximin)、折衷法、后悔值法(MinimaxRegret)进行决策。1242.不确定型决策方法例题某商业企业存在三种可选决策分析125决策分析57决策练习题11.据市场预测，今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7）,但也存在销售量减少的可能(概率0.3),公司面临以下几种选择:第一：扩建厂房更新设备，需要投资700万元，若需求量扩大，公司每年可以获利300万元；若需求量减少，公司每年亏损50万元，服务期限为5年；第二：使用老厂房更新设备，需要投资400万元，若需求扩大，每年可获利100万元；若需求减少，每年可获利60万元，服务期限为5年；第三：先更新设备，一年后，若销路好，再决定是否追加400万投资扩建厂房，扩建后每年可获利300万元，服务期限总共为5年；试根据决策树法，进行方案抉择。126决策练习题11.据市场预测，今后几年市场对某公司产（2）结点⑥300×4×1.0—400=800万元；结点⑦100×4×1.0=400万元由于800>400故决策Ⅱ选择扩建厂房（3）结点②[300×5×0.7+（-50）×5×0.3]—700=275（万元）结点③[100×5×0.7+60×5×0.3]—400=40（万元）结点④[（100×1+800）×0.7+60×5×0.3]—400=320（