教你怎样把握创业商机

42/424大招式教你把握创业商机创业者如何查找合适的创业机会?如何把握创业商机?上海市开业指导专家徐本亮认为，创业机会无处不在，关键是要靠发掘。美国人李维斯看到采矿工人工作时跪在地上，裤子膝盖部分特不容易磨破，因此他灵机一动，把矿区里废旧的帆布帐篷收集起来，洗洁净重新加工成裤子，“牛仔裤”就如此诞生了，而且风靡全球。李维斯将问题当作机会，最终实现了致富梦想。创业需要机会，而机会要靠发觉。创业者如何查找合适的创业机会?如何把握创业商机?创业商机的五大来源■问题。企业的全然是满足顾客需求,而顾客需求没有得到满足确实是问题。查找创业机会的重要途径，确实是善于去发觉和体会自己和他人在需求方面的问题或生活中的难处。比如，有一位大学生发觉学生放假时有交通难问题，因此创办了一家客运公司，专做大学生的生意，这确实是把问题转化为创业机会的成功案例。■变化闻名治理大师将创业者定义为那些能“查找变化，并积极反应，把其当作机会充分利用起来的人”。产业结构变动、消费结构升级、都市化加速、人们观念改变、政府改革、人口结构变动、居民收入水平提高、全球化趋势等这些差不多上变化，其中都蕴藏着大量的商机，关键要善于发觉和利用。比如，居民收入水平提高，私人轿车的拥有量将不断增加，这就会派生出汽车销售、修理、配件、清洁、装潢、二手车交易、陪驾等诸多创业机会。■竞争。商场竞争特不残酷，但既是挑战，也是机会。假如你看出了同行业竞争对手的问题，并能弥补竞争对手的缺陷和不足，这就将成为你的创业机会。因此，平常做个有心人，多了解周围竞争对手的情况，看看自己能否做得更好?能否提供更优质的产品?能否提供更周全的服务?假如能够，你也许就找到了创业机会。■新知识、新技术。知识经济的一个重要特征，确实是信息爆炸，技术不断跟新换代，这些都蕴藏着大量的商机。比如，随着健康知识的普及和技术的进步，仅仅日常的饮水问题就带来了许多创业机会，各种净化水技术派生出诸多的饮用水产品和相应的饮用水供应站，上海有许多创业者是通过加盟“都市清泉”走上创业之路的。如何识不创业商机当你看到了创业商机之后，接下来确实是考察商机的可行性。有方法、有点子只是第一步，并不是每个大胆的方法都能转化为创业机会。那么，如何推断一个好的商业机会呢?《21世纪创业》的作者杰夫里A第莫斯教授提出，好的商业机会有以下四个特征：第一，它专门能吸引顾客;第二，它能在你的商业环境中行得通;第三，它必须在竞争对手想到之前及时推出，并有足够的市场推广的时刻;第四，你必须有与之相关的资源，包括人、财、物、信息、时刻以及技能。如何培养发觉商机的能力发觉创业机会不是一件容易的情况，关于创业者来讲，发觉创业机会的能力也是当老总必备的素养之一。创业者在日常生活中需有意识地加强实践，培养和提高这种能力：首先，要培养市场调研的适应。发觉创业机会的关键点是深入市场进行调研，要了解市场供求状况、变化趋势，考察顾客需求是否得到满足，注意观看竞争对手的长处与不足等。其次，要多看、多听、多想。见多识广，识多路广。每个人的知识、经验、思维以及对市场的了解不可能做到面面俱到，多看，多听，多想能广泛猎取信息，及时从不人的知识、经验、方法中汲取有益的东西，从而增强发觉机会的可能性和机率。再者，要有独特的思维。机会往往是被少数人抓住的。要克服从众心理和传统的适应思维模式，敢于相信自己，有独立见解，不人云亦云，不为不人的评头论足、闲言碎语所左右，才能发觉和抓住被不人忽视或遗忘的机会。创业要想成功得把握商机，那么要如何把握商机呢？把握商机的关键在于及时掌握国际商情和了解国外企业的外包动向，捷足先登才能抓住机会。好的商机事实上有时候就在你周围，在我们的生活当中商机到处差不多上，最重要的是我们要会挖掘最有价值的东西。你能够按照如下方法查找商机第一、公司的定位，市场在哪里首先得确定市场需求是什么，你的同行都有哪些，只有通过准确的分析，才能找到突破点第二、分析阻碍市场的每一种因素明白自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到阻碍那个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?假如那个抑制因素是长期的，那就要考虑那个市场是否还要不要做?还要考虑那个抑制因素是强依旧弱?第三、查找新的利润增长点明白了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，能够依照要做成这一优势所需条件来设计商业模式。关于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的进展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。最后需要指出一点，创业商机需要大量的信息收集且分析，关于创业者本身的素养要求也专门高，平常得多培养敏锐的洞察力不创业机会六步学会把握创业商机第一步：确定新创公司的市场在哪里?那个地点一是要搞清晰市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。第二步：分析阻碍市场的每一种因素明白自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到阻碍那个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?假如那个抑制因素是长期的，那就要考虑那个市场是否还要不要做?还要考虑那个抑制因素是强依旧弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就专门容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长专门快，但有些房屋消费市场却增长专门慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清晰，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关怀的头三件情况、头五件情况是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，专门多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业差不多上合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。第五步：找出新创空间机遇供应商如何去复盖市场中的每一块?从那个地点能找出一个商机，这确实是新创公司必需要做的这一块。如此分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它。而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也确实是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点确实是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。第六步;创业模式的细分明白了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，能够依照要做成这一优势所需条件来设计商业模式。关于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的进展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。分析自然就需要各种各样的信息，因此也需要正确的观念与思维模式，因此，创业商机的分析既不能缺少足够的信息收集，创业者自身也要具备够用的头脑。从难易程度上来看，信息收集可能更简单一些，怎么讲现在是一个信息日益开放化的网络时代，而关于创业者自身的思维模式而言，平常的培养才是问题的关键。机会青睐于特定创业者理论界与实践界都一直试图回答：什么缘故是有些人而不是另外的人看到一个机会？这些看到了机会的创业者有什么独特之处？普遍而言，下面的几类因素，被认为是这些人具备的一些特征：第一是先前经验。在特定产业中的先前经验有助于创业者识不机会。有调查发觉，70%左右的创业机会，事实上是在复制或修改往常的方法或创意，而不是全新创业机会的发觉。第二是专业知识。拥有在某个领域更多专业知识的人，会比其他人对该领域内的机会更具警觉性与敏感性。例如：一位计算机工程师，就比一位律师对计算机产业内的机会和需求更为警觉与敏感。第三是社会关系网络。个人社会关系网络的深度和广度阻碍着机会识不，这已是不争的事实。通常情况下，建立了大量社会与专家联系网络的人，会比那些拥有少量网络的人容易得到更多机会。第四是制造性。从某种程度上讲，机会识不实际上是一个制造过程，是不断反复的制造性思维过程。在许多产品、服务和业务的形成过程中，甚至在许多有味的商业传奇故事中，我们都能看到有关制造性思维的影子。尽管上述特征并非导致创业成功的必定，但具备了这些特征，往往较其他创业者具有更多的优势，也更容易获得成功。先有创意，再谈机会创业因机会而存在，而机会是具有时刻性的有利情况。纽约大学柯兹纳教授认为机会确实是未明确的市场需求或未充分使用的资源或能力。机会具有专门强的时效性，甚至瞬间即逝，一旦被不人把握住也就不存在了。而机会又总是存在的，一种需求被得到满足，另一种需求又会产生；一类机会消逝了，另一类机会又会产生。大多数机会都不是显而易见的，需要去发觉和挖掘。假如显而易见，总会有人开发，有利因素专门快就不存在了。对机会的识不源自创意的产生，而创意是具有创业指向同时具有创新性的方法。在创意没有产生之前，机会的存在与否意义并不大。有价值潜力的创意一般会具有以下差不多特征：独特、新颖，难于模仿。创业的本质是创新，创意的新颖性能够是新的技术和新的解决方案，能够是差异化的解决方法，也能够是更好的措施。另外，新颖性还意味着一定程度的领先性。许多创业者在选择创业机会时，关注国家政策优先支持的领域确实是在查找领先性的项目。不具有新颖性的方法不仅今后可不能吸引投资者和消费者，对创业者本人都可不能有激励作用。新颖性还能够加大模仿的难度。客观、真实，能够操作。有价值的创意绝对可不能是空想，而要有现实意义，具有有用价值，简单的推断标准是能够开发出能够把握机会的产品或服务，而且市场上存在对产品或服务的真实需求，或能够找到让潜在消费者同意产品或服务的方法。另外，有潜力的创意还必须具备对用户的价值与对创业者的价值。创意的价值特征是全然，好的创意要能给消费者带来真正的价值。创意的价值要靠市场检验。好的创意需要进行市场测试。同时，好的创意必须给创业者带来价值，这是创业动机产生的前提。需要注意的是，创意与点子不同，区不在于创意具有创业指向，进行创业的人在产生创意后，会专门快甚至同时就会把创意进展为能够在市场上进行检验的商业概念。商业概念既体现了顾客正在经历的也是创业者试图解决的种种问题，还体现了解决问题所带来的顾客利益和猎取利益所采取的手段。例如，关心球手把打丢的球找回来是一个创意，容易把球打丢是实际存在的问题。而有人试图要解决那个问题，在高尔夫球内安置一个电子小标签，开发手持装置搜索打丢的球是解决问题的手段。创业机会指那些适合创业的机会特不是创意。看到机会、产生创意并进展成清晰的商业概念意味着创业者识不到机会，至于进展出的商业概念是否值得投入资源开发，是否能成为有价值的创业机会，还需要认确实论证。是不是机会，先做市场测试创业者对机会的评价来自于他们的初始推断，而初始推断通常确实是假设加简单计算。牛根生在谈到牛奶的市场潜力时讲：民以食为天，食以奶为先，而我国人均喝奶的水平只是美国的几十分之一。也许这确实是他对乳制品机会价值的直观推断。如此的推断看起来绝对不可信，甚至会觉得有些稚嫩，但却是有效的。机会瞬间即逝，假如都要进行周密的市场调查，经常会难以把握机会。假设加上简单计算只是创业者对机会的初始推断，进一步的创业行动还需依靠调查研究，对机会价值做进一步的评价。创业者经常容易犯的错误是，自己认为好的，则一厢情愿地断定顾客也应该认为好。“己所不欲勿施于人”,然而“己所欲施于人”也不一定能奏效。如何确定顾客的偏好，通常能够采纳市场测试的方法，将产品或服务拿到真实的市场中进行检验。市场测试能够讲是一种比较专门的市场调查，是创业者必须读的必修课程。市场测试与市场调查不完全相同，询问一个消费者是否想购买和这位消费者实际是否购买专门多时候是两回事。雀巢咖啡为打开中国市场，选择一些都市向住户投递小袋包装咖啡确实是一种市场测试。此外，商业模式设计也是机会识不和论证工作的一部分，尽管创业者在机会识不时期难以设计出完整的商业模式。商业模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括讲明各种不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。需要注意的是，不能把盈利模式简单等同于商业模式。例如：将福建的茶叶贩到俄罗斯再高价卖出是盈利模式，报纸通过低价和好的新闻扩大读者群吸引企业在报纸上做广告进而赚取企业的广告费也是盈利模式。如此的盈利模式显然容易被模仿。盈利模式仅仅是商业模式的一部分，商业模式往往包含了更长链条的赚钞票逻辑。只有开发出有效的商业模式，才会激发足够多的顾客、供应商等参与合作，创建成功的新企业才更具有可行性。创业是不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的查找，将不同的资源组合以利用和开发机会并制造价值的过程。简单地讲，创业是在识不机会和开发机会，经历了产生创意、开发商业概念、市场测试、设计商业模式等环节后，创业者就能够确定创业机会并开始着手撰写创业打算书了。小企业如何长大（团队篇）100家小企业调查考虑之团队篇但在小企业如何长大中，团队问题值得探讨和研究的地点却许多。在本期特不关注“小企业如何长大”的“团队篇”里，众多的案例和撰写者的多侧面多角度分析，一定能够带给读者颇多启发和感慨。认真归纳团队问题，能够发觉，小企业在长大的过程中，团队也随之在不断演变，这种演变充满哲理，认真揣摩更觉意味深长。首先，创业者在最初创建企业的过程中，团队的作用相对不那么明显。这时候的创业者有点像部队里的班长，几个人，几条枪，什么都亲历亲为，战略战术之间的层次不甚清晰，只需目标明确，然后争分夺秒。在创业者率领的小企业通过两到三年的摸爬滚打后，假如没有夭折，则证明创业者和其所选择的行业、项目差不多正确，企业也一定在飞速成长。这时候，往往也只有到了这时候，创业者开始意识团队的问题变得迫在眉睫。优秀的团队并非招之即来、挥之即去能够购买的一件物品，团队是一个专门复杂的概念，已形成的优秀团队是一个意味深长、充分魅力、蕴含无穷哲理的集体。它的确能够招之即来，而且来之能战，但在“招”之前，你必须付出巨大的努力去建设它，完善它，培育它，打造它；同时在进展中进一步强化团队和团队文化，形成自己的独特企业文化，形成自己的核心竞争力。更重要的是，作为创业者，你必须具备完善、建设、培育、打造的自身素养。否则，你能够成为团队的理论研究专家，或是优秀团队的幻想者、期盼者，而你的周围确实是永久无法形成一个优秀的团队。一个强有力的核心人物——团队的顶梁无庸置疑，在今天的新经济语境下，创业的成功确实是团队的成功。成功的团队，确实是一种成功的组合，先进的组织形态。小企业因为资金、技术、治理等方面相对微小，不够成熟，要想获得成功就必须付蔡依琳演唱会票价1元?法拉利版奥林巴斯现身海纳百川候车亭媒体财宝之旅诚邀商户加盟出更大的努力，更需要组织创建一个合理的、有战斗力的团队。而关于中小企业来讲，有核心主导的创业团队更稳定，更有利于企业进展。如此的团队是由一个核心人物凭其人格魅力与个人威严组成所需要的团队，是团队、企业进展的核心支柱，是重大战略决策的最后拍板者。案例一：尚德与施正荣是联在一起的无锡尚德太阳能电力有限公司有一个以创始人施正荣为核心的创业团队。在业界，尚德和施正荣是联在一起的；在尚德那个开明的决策团队里，施正荣基于对市场和行业的了解提出建议，经董事长同意，就能把决策执行起来。董事会的股东们在对经营的把握和决策上差不多都听他们的，是一个专门开明的团队。尚德的第2条生产线甚至是施正荣和董事长先斩后奏，先决策并实施起来以后，再向董事会汇报。无疑，作为核心决策者的施正荣在尚德的进展中起到了核心作用。正是得益于如此一个以核心人物主导的开明团队，尚德才取得了飞跃进展，创业仅3年销售额已过亿元，成为业界明星企业。案例二：紧紧团结在朱宗羲周围的力保团队上海力保科技有限公司的创业团队是朱宗曦和他的弟妹、儿子和好朋友组建而成。在企业进展过程中，朱宗曦凭其宽厚的性格和过硬的运气成为那个团队的核心支柱。为了公司的进展，朱宗曦把自己的房子和先前挣的美金都做了抵押，当团队在公司经营方向上出现分歧时，朱宗曦会用他的“躯体力行”、人格魅力去讲服其他人。慢慢地，大伙儿对朱宗曦形成了一种无言的信任和某种心理上的信赖。源于这种对领导人物的信任和信赖，力保形成了一个彼此熟悉、相互照顾、知根知底、相互包容的团队，齐心协力地让公司不断壮大。公司成立当年就实现收入170万元，到2002底，注册资金由最初的100万元进展到1200万元，职员79人，实现收入915万元，资产总额达到1600余万元。核心领导是团队的顶梁从上面的两个案例我们能够得知，有核心主导的团队更为稳定，因为他在选择成员时就差不多考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及以后的价值分配模式，这保证了团队成员的能力可不能因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时可不能出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。核心人物凭借其在团队里的威信和主导作用，能及时协调、平衡团队成员之间的分歧，从而让企业的一些重大问题较容易达成共识，一些重大决策能够专门快做出并付绪行动。更重要的是，其核心领导人的凝聚力更好地保证了紧密的组织结构和较强的向心力。他能保证团队成员的能力都能够适应公司以后进展的要求，也能够让全体成员的远景目标保持一致，能明确指出团队将要努力的目标和方向；同时还能创建共同的行动纲领和行为准则，从而使团队协作具备其高效能和高战斗力。有核心主导的团队的决策层比较简单明了，决策程序相对简单，能够较为容易就形成决策，并把决策付绪实施，整体组织效率较高。而且，因为有一个核心，在决策与实施的过程中，团队之间的意见与行动较容易统一。对初创公司而言，速度比完美重要，效率比民主重要，抓住一切机会充分进展与壮大才是最重要的。关于中小企业来讲，核心人物不仅是公司决策、执行中的决定性力量，更是团队与整个公司的支柱和精神首领。创业初期，困难和挫折是不可幸免的，核心人物不仅要协调、解决各种矛盾与困难，更重要的是还将是各团队成员的精神支柱，不断地鼓舞他们的斗志，调整他们的创业心态。如何围绕核心领导搭建团队？的确，有核心主导的团队更稳定，更高效，然而如何才能形成如此的团队与核心领导呢？王志东曾讲过：“企业的进展，关键在于CEO的素养和把握。”企业进展的第一要素是创业团队，而创业团队进展的第一要素又是核心创业人物的素养和品行。在传统企业里，团体的维系靠的是核心人物的个人魄力与个人威严，但在现代企业里，便从个人魅力走向团队合力，淡化创业者的角色，强化团队的力量。一名出类拔萃的团队领导，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素养。从某种意义上讲，领导者必须成为其它团队成员的理想楷模，能有德也有智，因为团队核心人物的差不多素养直接决定了成员的差不多素养创业初期，作为核心人物，涵养气度和亲和力是最重要的。要善于营造一种良好的气氛，能与团队相互老实与尊重。只有如此，才能让其他团队成员开诚布公地表达他们实实在在的意见与方法中，才能赢得团队的信任，并最终形成团队的凝聚力。其次，要信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺办不到的情况。作为团队支柱，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以身作则，以自己的实践带动团队成员，培养他们的责任感，同时引导他们客观评估自己的表现。另外，因为核心人物具有其独一无二的支柱作用，这就要求他对企业的进展与市场的前景具有一定的预见性，能切实把握未对企业的进展与市场的前景，在战略上占据优势，同时对业内的竞争环境具有深刻的洞察力。然而这位核心人物更应该做到“以企业为重，个人为轻”，让自己变成为团队服务的人。切忌把个人利益摆在团队利益之上，凌驾于企业制度之上。同时，也应做到不炫耀自己，不贪功归己，与团队一起分享荣誉，谦虚独慎。一个透明沟通的平台——团队的桥梁专门早往常，我们就明白如此一个道理：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。而今天，在创业者展示自己的平台上，却又让我们明白如此一个道理，一个人的力量是微乎其微的，只有联合其他和自己志同道合的人，进行技术、知识、能力等方面的互补，才能让企业立于不败之地。但纯粹的只是整合创业团队成员之间的技巧和经验，而在必要的、需要为企业的远景规划时、或者是成员之间有了矛盾时忽略、忽视了沟通，那企业依旧会成为一盘散沙，也确实是我们最开始讲的“三个和尚没水吃”的情况。只有重视在时时刻刻不要忽视沟通，如此才能使得团队应付多方面的挑战，发挥团队的协作能力，产生合力大于单力的效果，也就会产生我们通常所讲的1＋1>2的效果。案例一：有效沟通成功营造英塔团队组建于1996年的汉莎航测集团上海英塔信息技术有限公司，要紧是搞地理信息系统技术应用开发。其中高级治理层只有5人，这是核心团队，而作为核心团队里的核心人物——总经理程东对团队之间的沟通如是讲：有效的治理团队是建立在真正、有效的沟通基础上的。其中高级治理层只有5人，这是核心团队，是团队的第一层次，与他们的沟通我每天都会进行，充分地了解他们的方法、需求与动态，有什么问题大伙儿打开天窗讲亮话；部门经理属于团队的第二层次，一般来讲与他们的沟通，我则会选择在合适的时刻一起吃顿饭，进行一次非正式的交流；其余的一般职员是团队的第三层次，我们间或会个不的联络，或是在企业的活动上进行沟通。但，不管是如何样的沟通，我都会尽量使沟通在一个真正、有效、透明的平台上进行。我认为，只有真正的坦诚的沟通才是有效的沟通，也才是维系团队、建设团队乃至团队文化的关键，没有沟通也就没有真正的团队。案例二：团队领导是一个“沟通”的角色成功的在香港创业板上市的交大铭泰信息技术有限公司总裁何恩培认为，他在企业里扮演的是一个“导演和教练”的角色。作为领导者，当大伙热火朝天干活的时候可能会告诉其他人方向可能要调整一下，当大伙在埋头苦干的时候，领导者可能要求他们更换一种方式，在某种方式不对的时候更要鼓舞大伙儿探讨一些新的方式。他认为自己最擅长做团队中每个人的一面镜子，对比一下就明白团队下一步该如何做了。“比方讲领带打歪了自己不明白，当面对镜子的时候他就明白了，因此并不需要我绝顶聪慧，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”有效及时的沟通是企业得以长大的桥梁有人讲：“沟通确实是，我讲的便是我所想的，如何想便如何讲，假如团队同伴不喜爱，也没方法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。讲简单点，确实是让他人明白得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才能够认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。而我们上面的两个案例也告诉我们，企业得以健康、良好的进展，创业团队之间必须进行有效、及时的沟通。也许我们从小所同意的教育，使得我们都适应把什么东西都藏在肚子里，任凭其他人去猜度。而外国人自小同意的教育确实是什么情况都喜爱开诚布公。如此文化教育的结果，使得在中国的高科技企业里普遍都存在着信息沟通不畅，相互理解不够的问题。而在创业团队中，有不同的意见不讲，有好的建议也是宁愿它烂在肚子里，如此做的结果及其不利于企业的成长，假如最终的结果是导致企业分家的话，只能讲害己又害人。只有把自己在创业过程中积存的经验、技巧、能力和自己的伙伴相互沟通，进行优势互补，才能更好的促进企业的进展。我们从专门多成功企业的案例中也能够看出，沟通能够产生凝聚力，能把成员之间的距离拉的更近，能明白对方真正的方法，能了解业界的一些动态，能正确的为企业把脉，能为企业制定正确的进展方向。如何样进行有效及时的沟通？三个和尚的故事后来大伙儿又做了一个新的演绎：他们每一天差不多上只顾自己，结果专门多天都没有水喝了。在某一天的晚上，他们又累又渴，躺在地上睡着了。而这时寺院失火了，他们尽管又累又饿，但关系到自己的生命安全，他们在情急之中难道开始了自己的第一次合作，结果大伙在集体的力量中被扑灭了。而这时，他们也终于明白，个人的力量是微小的，必须联合起来。同时他们也明白，没有进行及时有效的沟通，因此他们才差点葬送了自己宝贵的生命。同样，关于企业也是如此。在企业进展的时期，作为企业的核心领导人之间没有建立有效的沟通渠道，那么对企业的打击也是致命的。有可能你的企业本来是领先于那个行业的，但现在却被竞争力更强的企业超过了。只因为人家进行了有效的沟通。沟通需要以诚恳为基础。首要的便是将心态放平，自然而然，将沟通简单化；不要太势利，为沟通而沟通，把它当成一个任务，一个不得已而为之的工作。真正、有效的沟通应该是一种发自内心的自愿自觉，甚至确实是自我的需求。也确实是讲，在沟通中要确证对自己的老实，尊重自己的感受。这种沟通才可不能是单纯的白费时刻，而成为了一种工作，一种欢乐的工作。通过沟通使大伙儿能够相互理解，产生共识，形成合力。同时沟通者还必须要做一个善于倾听的人，一定要让对方把自己想讲的、想讲的话讲出来，然后才能对症下药。同时倾听者必须克服个人偏见、先入为主和以自我为中心的障碍。一套规范的运作——团队的立柱专门多中小民营企业的创业团队在进展初期，大多是碍于面子，没有明确提出今后具体的规范化运作方案，等到企业进展到一定规模时就开始为利润如何分配等问题而发生争吵。为了幸免创业团队在今后的组织行为中因为利益分配、企业决策等方面产生分歧，在创业团队形成之初，应该通过公司章程或者协议的方式，确定公司进展目标、业务领域、出资及退股原则、利润分配方法、分歧解决原则等等。案例一：规范运作的典范——上海复星上海复星高科技(集团)有限公司是目前上海市做的最大、也能够讲是最好的民营企业。而他们的创业团队最初是由五个人组成，现在依旧这五个人分管集团的不同企业。复星之因此运作的这么好，是因为他们的创业团队之间实行的一直确实是规范化的运作。复兴副总裁梁信军认为团队决策不同于集体决策，并举了如此一个例子。在集体决策的情况下，投资500万办一件事，需要8个领导画8个圈才能通过。其中，最有专业水平的2个人认为确信能够做，画了圈；而有1个最不专业的人因为不明白这件事，不敢画圈。最后，决议没通过，实际上这件事确实是按着不画圈的人来决策。因此，这种集体领导结果是：团队对外表现的任何方面的智商，永久是团队当中智商最低的那个人的，如此一来，团队的竞争力就专门差。而团队领导确实是，把最专业的情况交给最专业的人去做。同样依旧500万投资，在决策时，最专业2个人发言之前，其它5个人先发言，表明自己的态度，再由最专业的这2个人发言。听了两拨人的辩论后，团队中的领导再做决定。如此，团队对外表现的永久差不多上最高智商的那个人的水平，企业才会倾向于做最正确的决策。案例二：新华新的“一票否决制”北京新华信企业治理咨询有限公司从最初的三个人创业开始，就一直保持着治理团队的团结和合作。新华信早期创业时在治理上实行“一票否决制”，意思确实是讲，公司在重大问题的决策上，只要三位合伙人中，有一位通只是，该问题就被搁置，这种决策机制在专门多时候尽管会白费一些时刻，但相对地却保证了公司的稳定进展，能够保证新华信公司在重大问题上可不能出现投资失误。公司还给与一些高级治理人员持股、入股的回报，不断地让更多的人拥有股份，变成新华新的合伙人之一，最终形成一个核心的合伙人兼公司骨干的团队。规范化运作是企业长大的关键俗话讲：没有规矩不成方圆，要求做人应该遵守一定的规矩。关于企业也是如此，假如企业没有一个规范化的运作，那么那个企业就不可能存在进展，也不可能有向前进展的机会。在改革开放初期，专门多创业者喜爱不按牌理出牌，在最开始，企业规范化运作还没有形成一定气候的时候，企业也曾取得一定程度的成功，但当企业进展到一定规模，还故技重施，只怕给企业带来的是灾难性的打击。“爱多”VCD在胡志标的带领下，在全国成为VCD行业的领头羊。但最初创业时和搭档各45%的股份，却为今后企业的进展埋下了覆灭的一笔。胡志标认为企业是在自己的运作下才做到了今天，但他的搭档最初却为他的公司投入了第一笔资金，结果占据了45%的股份。不按规范化的市场去运作，最后不仅把进展良好的的公司带入了坟墓，自己也因为种种违规行为，走进了监狱。这也许是每一个企业应该吸取的教训。我们一定要做到一个企业的成功不依靠某个人，而是依靠某种机制。比如讲吴士宏原来在微软(中国)公司当总经理，现在她不在那儿干了，她到TCL信息产业集团做总经理。然而并不是她一走，微软(中国)公司就垮了，微软(中国)公司换了几任总经理，照样运作得专门好，这讲明外国企业本身有一套机制，不管谁来当总经理都要按照这些规矩、规则来做。这套机制确实是规范化治理体系。如何建立规范化的运作？在创业初期，就把治理决策确立起来，同时也把关系到每一个创业者切身利益的股份确立起来。企业通过一段时刻的进展，再依照创业团队中人员能力、知识的差异、以及对公司贡献的大小，依照协商，能够确立一些股份的变更，或者依照企业运营的情况劝其退出。不管是对企业的治理层，依旧对下属的职员，企业都必须建立明确的制度，明确责权利。只有如此，才会使得企业健康成长，消除掉一些埋伏在企业内部的一些隐患。尤其在利益分配方面，好的创业团队需要有一套公平弹性的利益分配机制。创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，因此会发生某些具有显著贡献的团队成员，拥有股权数较低，贡献与酬劳不一致的不公平现象。平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。但只要与他们所制造价值、贡献上能相配套，确实是一种合理的股权分配。有如此一个比喻：企业的治理系统是赛车，治理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑，尽管你的车技专门高。然而假如开的是一辆夏利，那你如何也依旧赛只是奔驰。治理的变革就等于换一部车，换一部更现代化的车。规范化体系确实是一部现代化的车，推行规范化治理确实是要你在治理系统上升级换代，确实是把你原来那种比较保守的治理模式，或者家族式的、或者随意性的治理模式换掉。换上“规范化治理”的新车，立足于通过建立规范化的治理体系来解决前述的那些问题。一种创业企业的文化——团队的粘合剂积极的创业文化，其差不多内涵要紧包括鼓舞创新(技术创新、治理创新和文化创新)，开拓进取、积极向上(其中包括商业冒险的勇气和激情)，容许失败和面对失败，具有团队精神和学习精神，知识经济时代的科学精神与商业精神相融合，校园文化与商业文化相融合，通过知识价值的发掘实现商业梦想。案例一：创建企业文化指引微创成功微创医疗器械(上海)有限公司是由留美科学家常兆华博士等人于1998年创办的，从事各种高科技微创医疗产品的研究、制造、销售和服务。当时这一块对国内来讲几乎是空白，常兆华先生立志改变这一状况，因此招揽了几位志同道合的海外留学生，开始了创业历程。张捷3年后进微创公司，当时微创正面临着进展的窘境——由于创业之初，大伙儿只是因为某种缘由聚合在一起，为着一个共同的目标而努力，并没有形成具有强大凝聚力的创业文化；原本和常兆华博士一起回国创业的另一位股东因为种种缘故想要“分家”，要独立去做。事实上，那个时候的微创正是步入成长的关键时期，需要的是接着努力和稳定进展，还经不起如此的折腾。在董事长的支持下，张捷重新组建创业团队，在公司的软环境建设方面下功夫，着重建设团队的创业文化。最终，微创在公司创业团队共同努力下，在创业文化、创业精神的指引下，专门快又步入快速进展的轨道，产品销售额连续翻番，涉及领域也逐步由心脏介入器械向其他领域拓展，具有了相当的品牌知名度和市场占有率。张捷认为一个企业要形成真正有凝聚力的创业团队，要以创业团队的创业文化作为企业进展的后盾和恒久的内在动力。创业起步三四年以后，创业者依照企业进展和个人特质等等情况，融合成一支有着强烈的价值观认同的，形成奋发进取的创业文化，这对企业以后能否成功长大至关重要。案例二：“成为生命与利益共同体”的英雷文化上海英雷红外水份系统科技有限公司成立于1998年7月。总经理周言木于1993年开始，带领科研人员研发了第一代IMS-6B型红外水份仪，通过全体职员的不懈努力，至今水份仪已形成了系列化、规模化的态势。能否拥有并维持一个具有巨大凝聚力的创业团队，是阻碍高科技创业企业成功与否的最大因素。一个优秀而稳定团队的形成关于创业企业来讲，是至关重要的。然而，如何形成具有强大凝聚力的创业团队，又如何保持团队稳定呢？周言木认为“这所有的一切都归根于团队的创业文化，一个企业只有形成了创业文化，才会有持久的生命力”早在1993年开发第一代产品时，周言木的创业团队就已差不多形成。在共同的创业文化的感染下，在共同研究的合作中，团队成员相互之间又有了更深的相互之间的了解。因此，创业一开始，英雷的团队便完成了创业前景、理念、目标、文化和共同价值观、共同信念的整合，并形成了健康的机制，迅速完成了“成为一个生命与利益共同体”的过程。也正是有如此的一个具有巨大凝聚力的创业团队，有如此引人奋发有为的团队创业文化，英雷才能走到成功的今天。创业文化是维系团队的粘合剂对任何一个企业来讲，团队的创业文化差不多上其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“指挥官”，在企业的经营进展中具有无法替代的核心作用。导向作用：创业文化集中反映企业创业团队以及全体职员共同的价值观念、理想信念和共同利益，对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。团队的创业文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了企业行为的方向，规定着企业的行动目标，在团队创业文化的引导下，企业建立起反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；团队的创业文化引导着企业及其创业成员朝着既定的进展目标前进。凝聚作用：共同的价值、信念及利益追求，把创业成员以及全体职员凝聚在一起，增强企业的内聚力。对一个企业来讲，为实现共同的目标而努力奋斗常常是企业进展的动力源泉。因为共同的目标，企业产生极强的向心力；因为共同的价值追求，创业团队的成员就有了坚强的精神支柱，为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体，迸发出巨大的能量。因此，团队的创业文化是企业成功的粘和剂。规范作用：每一个企业都有自身的治理制度，据此，企业规范职员的行为。同时，这种治理制度往往反映了团队创业文化的实质。团队的创业文化是治理制度的升华，它通过把外在的制度约束内化为自觉的行为，从而真正达到规范约束的目的。如何形成团队的创业文化？团队的创业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存进展的需要，首先由少数人倡导和实践，通过较长时刻的传播和规范治理而逐步形成的。科学地确定团队创业文化的内容：依照社会进展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的以后目标和任务考虑文化模式；依照企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化；对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地确信或否定。特不要善于发扬本企业的优良传统；博采众长，借鉴汲取其他民族和企业的优秀文化；重视个性进展；着眼企业进展战略，注重培育企业精神。宣传倡导，贯彻落实：领导带头，躯体力行；树立榜样，典型引导；加强培训，提高素养。积极强化，持之以恒。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得接着或中断的过程。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人制造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积存新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借不的文化质，不仅要通过鉴不，以决定取舍，而且要通过长时刻的加工制作、消化领会，才能把它汲取进自己的文化里。因此，进行创业团队的文化建设必须长期努力，持之以恒。一种有效的执行能力——团队的泥工刀成功的战略目标是万里长征第一步，指出了前进的总方向，保证了团队在行进中可不能因为这种那种的缘故而迷失，从而幸免走弯路；然而，战略只能保证“做正确的情况”，目标的最终实现，靠的是团队的执行力，保证“把情况做正确、做好”。假如我们讲企业的进展有20%靠企业的战略策划，60%靠企业各层治理者的执行力。相关于战略而言，执行是对一个团队的真正考验，因此也是衡量一个团队是否形成的标志。战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的过程。战略往往是大方激昂的口号，而执行却是日常事务的处理。“天使在想象之中，魔鬼在细节当中”，好的战略往往是兴奋人心的，然而实现过程中却总会出现许多意料外的情况。案例一：阿里巴巴的执行细则令人瞠目结舌在讲述“战略目标”问题时，我们谈到了阿里巴巴执着的战略目标，假如我们再细细品位阿里巴巴的整个故事，会发觉：阿里巴巴的成功不仅来自于对战略目标的坚持，更和其具体的执行离不开。为了做世界上最好的电子商务网站，阿里巴巴将执行细化到了让人瞠目结舌的地步，不论是对一个客户、对每个职员，不论是产品服务依旧职员培训打算，都能讲是可知可见可执行可反馈可考核的，用副总裁金建杭的话讲，有些规章制度考核标准的执行，的确花费了大伙儿都觉得不划算的时刻或费用，但所有的代价在执行的重要面前，都变得苍白而必须屈从。案例二：合强以最细致的工作打响抢滩上海的第一炮在今天的办公自动化领域里，合强软件机构是全国用户群数最多的。他们有近2000多个用户，北到漠河，西到新疆伊犁，南到海南，行业覆盖率达100%。而且，最近3年的时刻他们每年差不多上以近3倍的速度增长。合强总裁何洁冰女士，崇奉勤奋、细致而踏实的做事风格，追求先做对情况再做好情况。合强的日趋强大和何总本身所具备的此类种种风格是绝对分不开的。何洁冰讲，她最成功的一点确实是招聘了一批专门优秀的人才，而且能够始终如一地团结一致、合力工作。刚到上海时，合强在建工集团的招标中，和东大阿尔派、长城软件、浪潮国强等几家大型软件公司竞标，全体职员连夜苦思冥想做预备，将一切工作都落实到最为细致的地步，最终以最充分的预备工作和最踏实的作风赢得了竞标，建工集团坦言“是合强细致、合作的精神感动了我们。”何女士总结成功的秘诀：“拥有一个执行力强的团队”，而“那个执行力强的团队，就体现在于它的两个特征：全员参与、能够达成一致的认识。”执行是对战略的最终演绎战略的正确不能保证企业的成功，但成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。那个地点所讲的“执行”，应该是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。战略是明确的方向，执行则是对方向的精彩演绎。假如没有日积月累的繁琐执行，再伟大的战略也只将会沦为空空泛泛的高谈阔论。对一个团队而言，不知疲乏执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。只有这方面资源的丰富和加入，团队的力量才有可能显现。团队的执行细则应细化到可知可见可执行可反馈可考核的地步。尽管有些规章制度考核标准的执行，的确会花费不人都觉得不划算的时刻或费用，但所有的代价在执行的重要面前，都变得苍白而必须屈从。如何提升企业的执行力？执行是人员、战略和运营的协调和统一。按照目前风行的《执行》一书，执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系，二是战略流程，是要将人员与运营结合起来；三是运营流程，确实是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做情况”，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。企业执行力的实现，老总是第一执行人，也是第一责任人。执行力专门多时候源于领导力。领导者在痛斥下属无能之时，建议先做自我反省。由于对一线市场的了解有限，制定的策略流程和细节可能会考虑得不够周详，缺乏可操作性；在具体的执行过程中缺乏与下级的及时沟通；或者将一项重要的工作草率地交给不能胜任的人去办；对政策执行没有常抓不懈，虎头蛇尾；出台制度不严谨，朝令夕改，让职员无所适从，等等，差不多上治理者执行力不佳的表现。这就要求领导者将企业各职能战略目标细化时候，能够在事前将尽可能存在或将要发生的东西都考虑到，清晰企业的资源、内外部环境，再行决定，安排工作的时候要明确给出具体的时刻和要达到的程度要求，同时又要幸免过于烦琐不利于执行，只有如此，下属执行的成功概率因此会高专门多，正所谓“兵熊熊一个、将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。企业文化是老总文化，不管这句话对与不对，它反映出的是企业老总对一个企业的阻碍是特不重大和深远的。职员价值观与企业价值观是否一致，是决定企业执行力实现的重要条件。一个执行力强的团队，必须具备两个特征：一是全员参与，包括目标制定和目标实现的整个过程，发挥职员制造参与的积极性、自主性；二是能够达成一致，不管是高层、中层依旧一般职员，大伙儿都积极参与，达成一致，制订出专门具体的方案，设计合理的工作流程。企业执行力的实现，每一个职员都有责任和义务，职员确实是专门了解企业细致方面问题的。企业执行力的实现，确实是职员职业能力的实现。一个执行力强的团队，必须有健全的评估和激励机制。执行的主体是“人”，人是最善变的因素，有感情、有思想，做了工作有需要被确信的心理，有鉴于此，企业除了对执行过程中的细节进行监督与跟踪外，更应该做得是建立一套完善的、有效的评估和激励机制，从而保证职员执行力的再进展。流程顺畅，职员责、权、利统一，对目标的认识统一，如此的执行力自然优秀。企业不同，拥有不同的战略目标、团队和不同的企业文化，需要符合企业个性特征的执行力实现方式。然而能够确信的是，企业文化、奖惩的杠杆、行之有效的制度和对职员思想的准确把握，是打造团队执行力的几大法宝。一支优势互补的队伍——团队的路基创业团队是企业创立进展乃至成功长大的核心因素，也是一个公司人力资源的核心。从人力资源治理的角度来看，建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。案例一：南京冠亚神似微软的完美搭档南京冠亚电源设备有限公司是张海波、张光海两兄弟于2001年创立。通过他俩以及冠亚职员的不懈努力，目前冠亚的注册资本已是五百万元，今年的销售收入也将达到两千万元。这两位老总是兄弟，也许正是有了这层关系，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个明白技术有战略眼光，一个是善于治理有市场开拓能力的实干家。张海波技术出生，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前进展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限宽敞的市场，无法用常量来衡量。张光海副总负责冠亚日常治理。他在国营企业呆了十几年，学会了如何样治理公司、如何样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的治理方式把冠亚治理得井井有条。案例二：新涛互补团队制造上海的“硅谷神话”IDT新涛科技(上海)有限公司，是以“创业团队＋风险投资”的硅谷模式创立的一家集成电路设计公司。创业团队由自硅谷回国的华裔专家组成。当时公司的三位创始人，董事长岑英权60年代从香港到美国读书；总经理黄浩明70年代从台湾到美国深造；总工程师杨崇和80年代从北京到美国留学。他们先后在硅谷供职于美国公司，都有不同的经历。公司创立以后，三个人都进行了创业转型，分管公司进展的三大块：市场销售，生产治理和技术研发。1997年，新涛公司上海公司成立后两次成功融资共940万美元；2001年4月，他们制造了“硅谷神话”—新涛以公司融资的近十倍的价格被美国IDT公司并购，写下硅谷人在上海创业成功的篇章。优势互补是团队搭建的路基团队竞争是小企业赖以战胜大企业的要紧法宝。大企业能够用到特不行的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。因此，查找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大；也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也确信优于个人创业的单打独斗。在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、治理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。另外，一个优势互补团队所掌握的可控社会资源以及潜在可用资源会更有利于一个企业的进展。企业在不同的时期对社会资源有不同的要求：关于种子期的项目，团队往往以技术人员为主；关于进展扩张期的项目，技术和市场开拓并重；而关于成熟期、规模较大的企业，治理人才的权重必需加强。因此，一个完整的、具有高效运作能力的创业团队必须包括技术类人才、市场类人才和治理类人才。但在团队形成之初，并不需要以上各方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的情况并许多见。如何建立一支优势互补的团队？要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的首领、技术与市场等各方面的人才当然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，假如一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发觉问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。关于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。然而在选择合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应特不慎重，多考虑到其它方面的因素。首先团队的成员应该差不多上有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的进展、人生的理念上也专门接近。只有价值观念相近、个人素养较高的人在一起组成的团队，创业的成功性才会更大。所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人，同时有每天长时刻工作的。因为任何人才，不管其专业水平多么高，假如对创业事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是运气，是老实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了如此素养的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在创业团队形成之前，必须进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，从而扬长避短、提高效率。如何打造高绩效团队企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。但是团队又如何打造呢？打造高绩效团队到底需要哪些要点呢？打造高绩效团队有三个要点，即要有核心，要有统一思想，要有共同利益。

一、要有核心一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。假如一个团队找不如此的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大伙儿不明白听谁的，谁讲了算？他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚？没有人明白。因此没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，意味着人人都可不能承担责任。假如企业有问题找谁报告，有困难向谁请示？多数企业的团队之因此做不行，确实是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都能够当领导的，有的人会做可不能讲，有的人会讲可不能做。一个好的团队领导人最好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品行，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。二、要有统一思想团队的核心人物做什么呢？他的要紧工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，然而他一定要明白得如何治理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大伙儿为了一个共同的目标而奋斗。统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往一处使。多数团队之因此搞不行，确实是因为团队人心唤散，各自为政。职员不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”.什么缘故企业一定要强调文化的作用性，因为文化确实是统一思想。假如一家企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念、服务宗旨，那么职员不明白在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。因此团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。三、要有共同利益一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大伙儿自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。什么缘故大伙儿情愿为了那个团队的目标而付出代价呢？因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。因此人们会为团队奋斗。今天的企业之因此团队打造不行，因为利益没有共同享受。多数老总天天讲执行力、讲责任、讲奉献，但是企业成功了老总却不情愿与职员分成果。职员什么缘故要执行？什么缘故要承担责任？什么缘故要为企业奉献？除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要承担责任，同时需要有权力分配利益。老总只有把责权利三者协调好，团队才有活力。看看有的企业老总资产上亿元，却只顾自己享受，职员一点点工资、奖金都不情愿付出，职员心理会如何想呢？不是他不情愿承担责任，不是他们没有自觉性，而是他们付出的代价没有得到相应的回报。既然企业是人做起来的，那么钞票就应该分配到人头上去，凭什么责任是大伙儿的，享受却是老总的。老总成为了亿万富翁，职员辛辛苦苦跟着干了十来年，却只得到那么一点点？利益分配不均，因此会严峻打击职职员作的积极性。因此一个好团队必要有个好的利益分配机制。企业做好了，团队做好了，要有领导奖，要有集体奖。如此大伙儿才会努力做。亿万资产的老总手下必须有千万资产职员，千万资产的老总手下必须有百万资产的职员。只有如此职员才会努力奋斗。因为你成功了带动了他成功，他关心你成功，也就关心了自己成功。那么，到底该如何组建一支良好的核心创业团队呢?第一、是识人选人。这是组建创业团队的第一步，也是打好根基的重要基础。1、创业团队成员的性格选择。俗话讲，一千个人有一千种性格。因此，没有任何的两个人是性格完全相同的，然而我们能够把人群大致分为四种性格群体：领导型、和平型、完美型和爽朗型。一个优秀的长远的创业团队是应该能够集合这四种人群的团队，这也确实是我们常讲的性格互补策略。团队里力量型者有助于公司冲锋，和平型者有助于团队空气湿润，完美型者有助于团队严谨和推进打算、爽朗型者有助于气氛轻松、推广公司形象。然而需要注意的是，一个成功的创业团队之中，绝对不能有两个核心成员位置重复的可能性，也确实是讲，不能有两个人的要紧能力完全一样，否则只会因为不停出现的矛盾而创业失败。2、创业团队成员的年龄要求。该如何平衡创业团队中的年龄是一般的创业群体还未曾重视的情况之一。一个团队除了性格要能互相补充之外，年龄互补因素也特不的重要。年轻人拥有无限的创业热情和信心，然而容易冲动，又没有资源和人脉关系;年长者尽管偏于保守、容易安居乐业失去激情，然而却有专门多社会经验和社会资源。因此最佳的创业团队成员年龄应该是一种激情与现实的平衡关系。3、创业团队成员的资源要求。纵然是白手起家的创业团队也并不代表就确实一无所有，因为想要创业就必须拥有一定的社会资源。那个地点的社会资源能够指客户资源、资金资源、供应链资源、市场资源、政府资源等等。在创业初期，如何样打开市场是首要难事，这时就要依靠创业团队成员的现有资源了。第二、是团队软性要求。1、创业团队不能太过于强调民主.有些创业团队，想学大企业的治理制度，结果遇到什么情况都跑去开会讨论解决，却因为七嘴八舌难成定论而耽搁时刻。创业团队一般人员结构简单，能够由决策者一举定论，能够节约许多人力物力。2、创业团队的目标一定要统一。明白自己的公司现在该做什么，以后要做什么特不重要。切忌成员好高骛远，朝令夕改。同时，一定一个目标决定下来之后，就要保证整个创业团队绝对执行，齐心协力才能取得预想的效果。3、创业团队负责任的领导魅力。想要规范团队成员的言行绝对不是仅仅依靠死板的规章制度，想要增强创业团队的凝聚力绝不是空喊口号，想要留住优秀的团队成员也绝不能依靠无休止的物质奖励。领导人的独特魅力会关心那个团队更加团结，然后为