保安绩效考核制度汇编

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档保安绩效考核制度汇编目录：1、保安绩效考核制度汇编2、某厂绩效考核制度汇编保安绩效考核制度.金沙鸟巢酒店保安部。2011-9-1114:51:57保安绩效考核制度.金沙鸟巢酒店保安部。金沙鸟巢酒店保安部。第一节保安部概述及组织机构设置一、概述酒店保安部是酒店的保护组织，刻意酒店消防安然及保护作事的职能部门，对全酒店实施肃穆的消防监督、检讨整改。的确刻意酒店的突发事宜，保证酒店、宾客及员工的家当和人身安然，确保酒店一般运转。二、组织机构设置第二节保安部各级人员职位证据及岗位职责一、保安部主管岗位称号：保安部队长直接上司：二楼孟英杰经理管理对象：副队长及队员的确职责：1.贯彻执行国家有关安然保护作事的方针政策和有关条例，根据酒店的特点和实际情况，考绩卡片。佐理上司制定和实施酒店的各项安然管理规章制度；2.指导和督促各部门的安然管理作事，佐理各部门建筑建全各项安然规章制度；3.及时公正地处置惩罚在酒店内产生的一样平常性安然事故和事宜，对庞大安然事故保护现场，迅速组织调查，并上报向导和公安机关；4.对酒店员工举行安然常识教育与安然素质考核；5.参与对违反酒店规章制度的员工处置惩罚；6.调整对酒店举行24小时警卫放哨，迅速、认真地调查处置惩罚作事中发现的问题；7.调整、检讨、评估属下的作事，并组织业务培训；8.按期向上司向导呈报酒店内安然情况；9.完成上司交办的其它作事。二、保安部副部长岗位称号：保安部副队长直接上司：队长管理对象：保安员的确职责：1.对本部门主管刻意。2.在上司向导下，直接刻意本班次岗位上的安然保护作事，刻意调整上岗执勤人员的岗位分配，组织调整替代岗，保证不展示空岗征象。3.接到各部门案件陈述时，央求在一分钟内与当值保安赶到第一现场，及时采取恰当，果断的处置惩罚措施，庞大问题要及时上报。4.刻意对当班展示的庞大案件及事故举行展开仔细的调查，核实可疑线索，组织究查及清算材料并提出处置惩罚主见，上报部门当值主管和经理。5.一直巡查督导本班各岗位，及时纠正违纪违章征象。6.刻意每天各买卖款的押运作事。金沙鸟巢酒店保安部。7.检讨酒店各处消防设备设施的运作情况能否一般，及本班次保安设备，器材的完全情况，确保完全无损。8.刻意本班作事计划的制定和作事总结及本班队员的考评作事。9.做好每日当班纪录及执勤中产生的事宜和发现的问题。10.主办班前会，布置当天的作事，检讨仪容仪表，主办班后会，讲评当天值班情况。11.完成本部门直属向导交办的其它作事任务。三、保安部保安员岗位称号：保安员直接上司：队长的确职责：1.勤练内功，连结健康、强壮的体魄，保证酒店及宾客的生命家当不受侵害。2.完全服从上司的作事调整，准时到岗做好岗位交接作事，详尽领会当班的重点作事及跟踪事项，做好当班纪录。3.在上司指导下，认真完成本岗位各项作事，监督其他部门员工执行劳动纪律之状况，使酒店各项制度得以实施。4.爱护本岗位的通讯器材和设施，熟习本岗位的地形地势及消防设施的分布，使用手法，仔细检讨，发现并摈弃本岗位生活的安然消防隐患，公务员绩效考核方案。及时上报并做好值班纪录。5.熟练掌握酒店闭路电视监控编制及消防联动控制报警编制的操作程序。果断处置惩罚本岗位产生的问题，遇有火警或其他事故，应迅速扑救或采取相应的措施，保护好现场并上报。6.勇于同酒店内举行的违法犯罪行为及犯罪分子作奋斗，及时无误地向公安机关提供情况，佐理公安机关人员破案。7.礼貌办事，为宾客在酒店的衣、食、住、行，提供快捷，方便的路线及有关的安然保证。8.完成上司交办的其它作事。四、放哨的确职责：1.做好交接班作事尤其是必要重点跟踪落实的事项，做到交接清楚；2.认真检讨酒店各处消防设施运转能否正常，安然通道能否流畅，发现生活隐患问题，绩效考核管理制度。及时作出妥善处置惩罚，并做好纪录和上报；3.增强巡查力度和密度。并在签到卡上签名，以示备查；4.监督酒店各岗位办事员实行其劳动纪律之状况，如发现有不良行为，应立即予以纠正，仓皇者上报相关部门处置惩罚；5.遇见宾客应主动问好，树立优良的酒店形象，发现可疑人员，注意侧面举行跟踪对付，及时上报，做到疑点不清不放过。6.发现有不雅观，不文化行为的人，以及衣冠不整的人在酒店公共区域逗留，应及时有礼貌的给予遏止或劝离，并上报值班经理。7.放哨期间，遇见酒店向导，在适当场所下，应行举手礼如有未便还礼时，应主动称谓问好。8.完成上司交办的其它作事。五、地下停车场岗位称号：停车场岗位的确职责：1.肃穆执行交接班制度，交接清楚，不互相扯皮。如：车场内车辆的交接，有无独特的跟踪事项等。2.对所有车辆进入车场时，想知道保安绩效考核制度。必须行敬军礼根据实际情况按原地或行进间还礼，并使用“迎接移玉的问候语。3.及时迅速地引导并按部门同一的车辆指挥的规范手脚，对车辆举行按央求停放，仔细检讨车辆能否完全，同时做好纪录。4.增强对车场内的巡查确保场内车辆的安全。5.连结车道流畅无阻，防止各种突发事宜的产生。6.礼貌的劝离闲杂和有关人员在车场内逗留如发现可疑迹象，及时跟踪和上报。七、门岗岗位称号：前车场岗位的确职责：对比一下金沙。1.肃穆执行交接班制度，交接清楚，不互相扯皮。如停车场内车辆的交接，有无独特的跟踪事项等。2.对所有车辆进入车场前发放酒店停车卡，并做好纪录。行政人事绩效考核表:通用绩。并使用“迎接移玉”的问候语。3.及时、迅速地引导车辆，按部门同一的车辆指挥规范手脚对车辆举行按央求停放，并仔细检讨车辆能否完全，同时做好纪录。4.增强对路边停放的车辆举行巡查，连结大堂前及车道流畅完阻，确保车辆安然，同时做好酒店大门的次序。5.礼貌的劝离闲杂人员和有关人员在酒店大堂逗留，如发现可疑迹象及时跟踪和上报。6.爱护公共设施及花草树木，防止人为损坏。7.宾客车辆脱离酒店时，听听安全绩效考核制度。必须发出停车卡。并用“迎接下次移玉。请慢走”的道别语。第三节保安部作事程序、央求及作事法度模范一、保安部作事程序：1.保安部是刻意酒店安然保护组织的一个职能部门，整体作事分为A、B二个班次（A班9：00-21：00、B班21：00-9：00。2.每天各班次提早十五分钟在打卡处结合，并请示队长，根据下班作事重点及未完成作事的要点，开冗长班前会，强调各岗位当值中的作事重点和注意事项，然后根据作事必要对各值班队员举行岗位分配。3.各岗位值班员在接受岗位分配后迅速到达岗位，根据《保安部交接班制度》和下班值班队员完成作事交接。保安。交接清楚后，根据本岗位作事特点和重点，按照酒店各项规章制度和《保安部作事准则》做好本岗位作事；期间，当值领班做好当值各岗人员的组织和融合作事，完成对岗位突发事宜的处置惩罚或上报上司向导处置惩罚，保证当值期间酒店安然及各买卖场所的一般买卖次序。4.下班结束时，根据作事重点及未完成作事的情况，同下班做好传达和交接，使下班继续跟踪做好各项作事。完成交接后，各值班人员同一到保安部结合，冗长交接班会，当天各岗位的作事情况及展示问题，提出解决手法和路线，方可脱离。二、消防报警主机报警处置惩罚程序：当发现火灾报警主机报警时，第一时间按下停警铃键、消主音。第二时间看清楚什么区域报警，无误迅速上报当值领班前去稽查，同时电话通知产生报警区域所属部门，2011十大赚钱行业。前去稽查，待当值领班或当值主管查清，不是火警时，通知复位，即复位，如报警区域显示已消除，员工绩效考核办法。证明已复位一般。如报警区域显示仍显示报警，即不能动停警铃键，并陈述当值领班。还不能复位，如是火警，听从当值领班或主管指示，根据实际情况能否掀开警铃。（注：因买卖区常有宾客吸烟引起误报，根据酒店实际情况。消防报警主机连结24小时停警铃形态。）第四节安然保护、突发事宜处置惩罚控制程序一、安然保护控制程序目的：采购人员绩效考核表。进步酒店全体员工的安然意识，保证各种安然设施设备的一般运转，确保酒店员工和宾客的人身安然。适用局限：适应于酒店消防安然作事，和安然保护作事。主要职责：保安部主要刻意消防安然，车辆管理、安然保护作事及其它安然事故的处置惩罚。作事程序：1．消防作事2．培训1）酒店新入职的员工，必须通过一次消防安然意识和消防常识的培训，方能上岗（详见员工培训制度）。2）每半年对酒店员工举行一次消防常识的强化培训和考核。3）诳骗传播栏，听说员工绩效考核方案。常常开展消防法律和消防常识的方面的传播教育。二、设施设备的配置，维修与珍爱保重。1.灭火器1）灭火器的数量及其分布情况。2）由相关部门举行珍爱保重。3）保安部填写使用期限和检讨日期表。2．消防编制：消防栓的数量及其分布情况。看看酒店绩效考核指标。3．自动喷淋编制：自动喷淋的数量及分布情况。4．烟感报警编制：烟感报警探头的数量及分布情况。5．消防栓编制：自动喷淋编制，烟感报警编制的维修与珍爱保重。1）由保安部同一维修与珍爱保重。2）每月一次检测。6.检讨1）章程每月的一五日为酒店的消防安然检讨日，由工程部主管、行政部主任，保安部主管组成举行检讨。2）每天由保安部主管和放哨人员举行检讨，检讨设施设备能否完全，运转能否一般。7.整改1）对检讨出的消防安然隐患，“菜篮子”产品批发价格指数为195。由酒店安然向导小组下达隐患整改通知书致相关部门并章程央求和整改期限。2）保安部跟踪其整改情况。3）检讨整改结果能否适宜央求。8.职守消防队1）组成一支由经理担任队长的酒店职守消防队，共计16人，共分为七个小组，即：火灾报警组，灭火战役组，转圜分散组，后勤供给组，部门经理分别担任各小组的正副组长。2）及时补充流失的职守消防队成员，并每年举行一次业务妙技的培训和考核。9.预案1)根据实际情况，由保安部拟定一套完整的灭火作战计划。2)依照计划，绩效考核管理办法。每年总经理准许举行一次灭火作战的演习。3)针对演习发现的问题，举行修削、完善条文，改进措施，报总经理准许。三、安然保护作事。1.车场1）24小时制的保安人员现场管理。2）当值人员增强对车辆的停入的指挥，使车辆停入有序，防止通道梗塞。3）当值人员增强对车辆的巡查和监视，防止车辆被人为损坏和丢失。4）礼貌的劝离在车场内逗留的闲杂和有关人员，防止意外事故的产生。5）增强闭路电视的监控力度，进步车场内的安然系数。2.酒店其它区域1）各部门每月对员工举行一次安然意识方面的教育。保安绩效考核制度。2）各部门每月自查一次安然隐患，并报保安部备案。3）各厨房每次下班前，会同保安人员举行安然检讨，并填写检讨表。4）保安放哨人员，不中断对酒店各处的巡回检讨。5）24小时闭路电视的监控，进步各区域安然系数。3.产滋事宜后的处置惩罚1）保安部主管组织调查事故原因。2）总结经验和教导。3）改进安然保护作事抗御措施。4）做好表格纪录，并由保安部主管填写，报执行经理准许。四、突发事宜处置惩罚程序目的：确保酒店局限内产生突发事宜后，相比看绩效与薪酬管理。我不知道文员的绩效考核表。保护酒店员工及宾客的安然。适用局限：本程序适用于酒店局限内产生的各种突发事宜的处置惩罚。主要职责:保安部消防重心主要刻意火警，液化气、柴油透露的处置惩罚。作事程序：;火警：1.第一发现人发现火警时：1)电话通知保安部或总机（按火警报警手法）。2)陈述本部门经理或主管。管理人员业绩考核表。2.保安部或总机接到报警后：1)通知保安人员，保安人员迅速召集酒店职守消防队。2)通知酒店直接防火责任人或酒店值班经理，迅速到现场指挥酒店职守消防队，视情况能否拔打“119”援助。3)通知酒店防火责任人，迅速到现场，全权指挥，视情况能否拔打“119”援助，如报警“119”，消防队来后，积极佐理公安消防队扑救。3.保护好现场，究查处置惩罚并佐理调查事故原因。;液化气透露：1.发现液化气透露时：1）在安然的情况下，迅速封闭气体总阀门。2）掀开周围门窗（注：须先检讨门窗外能否有火种，如有先燃烧火种，再开门窗）。3）切勿使用明火及震动电器开关2．通知保安部、工程部、液化气公司，采取有用抗御措施。3．上报相关向导：4．设立警戒，分散危险区域内一切有关人员。5．液化气罐受火势威迫时应及时用雾状水消火抑暴或直流水冷却，滨州音乐考绩。无法封闭时不允许在人员较多的场所止漏，必须搬至无人空旷地带点火或天然透露。6．液化气火灾要对着火罐及邻近，举行充分的不中断的射水冷却。7．液化气罐爆裂口轻小，无法止漏时，可用浸湿的棉织物敖于裂口，诳骗蒸发吸热原理天然冰冻止漏。;柴油透露1．发现柴油透露时：1）迅速封闭柴油总阀门2）呼唤邻近同事援助。你看酒店。3）切勿使用明火。1．通知工程部抢修，保安部佐理做好相关抗御措施。2．上报酒店相关向导。3．设立警戒，分散危险区域内一切有关抢险抢修人员。4．抢修好后，须肃穆检讨能否生活跑、冒、滴、漏、征象，并及时清除明净柴油透露处。相比看鸟巢。5．一旦产生火灾，在场人员立即扑救的同时要及时报警，做好物资的保护和分散并使其他人员做好分散打算。;酗酒1．发现人通知保安部，保安部放哨人员迅速关联大堂副理一起前往产生地点。2．对酗酒者好言相劝，使其脱离。3．情况仓皇时强行遏止。4．事态仓皇层层上报。5．书面陈述：1）详尽时间、地点。2）当事人姓名，性别，住址，职业。3）当值保安。4）当值大堂副理。5）证明人，事情经过。;斗殴1．发现人通知保安部，保安部人员迅速赶至现场，视情况能否通知未当值保安援助。2．立即遏止，同时劝助围观者散开，查明损失，保护好现场。看着保安。3．上报部门经理或主管，酒店值班经理，如有重伤者送当地医院转圜。4．如报警，积极佐理公安机关辨认肇事者。3．做好预选抗御作事（对地面及有危险性等事物，举行仔细检讨，生活隐患之处，及时作出有用抗御措施）。4．对危险区，加设标志警惕牌，并实行专人管理。5．风暴事后，对各部位举行仔细检讨，绩效考核。恢复一般运转。第五节保安部管理制度一、保安部日常管理：1.保安部依据酒店《员工手册》和外部的各项规章制度对保安员举行管理。同时根据保安作事的本质和央求在实施的确管理时，必须更增强调“肃穆培训，肃穆管理”的央求。2.保安部是酒店的“执法”部门，保安员是“执法者”，所以央求保安员“律人先律己”，如保安员违反酒店纪律，一律从严处置惩罚。3.各级员工应完全服从向导的作事调整和调度，依时完成任务，不得无故稽迟，回绝或终止作事，倘若遇疑义或满意的应先执行，金沙鸟巢酒店保安部。再向上司请示或投诉。二、保安部外部管理程序：保安部外部管理管理程序原则上实行层次管理，即：层层上报，层层管理，没有独特情况严禁越级上报。三、请请假制度1.本部内的员工岂论因何种原因必要外出时，必须写请假单，并上交队长准许。2.队长请假必须由经理准许，保安部请假由主管准许，两日以上必须由经理准许，但必须由逐级上报，方可有用。3.严禁越级请假，凡无请假条的休假者一律按旷工处置惩罚，如回来不到部门请假者，按超假以部门奖罚法度模范处置惩罚。四、当班纪录制度1.当值领班、停车场、办公室等各岗位的保安员还须按次填写值班纪录。2.保安值班纪录内所纪录的事宜还须有时间、地点、人物、处置惩罚结果。3.值班纪录字迹清楚，绩效考核与末位淘汰。形式详尽，同一交保安部刻意人批阅存档。五、进出物品检讨制度1．保安员在检讨酒店员工带出物品时，将以酒店出入物品检讨章程为准。2．带出的酒店物品需有酒店部门经理以上人员签字的证明，经值班保安检讨无误后，方可放行，否则一律扣交保安部待后处置惩罚。六、保安部作事量化法度模范。1.当值中着装不整齐，仪表不入时，扣2分2.站姿坐姿不合央求，抱胸、插手，扣2分3.作事其间对宾客不使用敬语，态度阴毒，扣2分4.对员工走员工通道及打卡把关不严，扣2分5.见到向导、宾客不主动问好，扣2分6.不服从上司分配，顶撞上司管理人员，扣10分7.不遵守交接班制度（下一班人未到，听听管理人员业绩考核表。当值提早离岗）扣10分8.办事手脚不规范，办事不主动，扣2分9.当值时，聊天，看书、听录音机及耳机，抽烟吃零食，扣2分10.在岗与宾客拉址亲谈影响一般作事，扣2分11.随便使用客用设施，你看财务管理绩效考核表。扣2分12.当值中未经领班愿意随便脱岗，扣2分第六节保安部绩效工资考核计划为了进一步增强保安部员工的作事责任心，进步作事积极性，强化外部管理，充分显示责、权、利均衡的工资分配原则，现对保安部员工绩效工资举行考核，的确计划如下：一、工资划分：基础工资、妙技工资、绩效工资。二、岗位工资法度模范：1、保安队长：一八00元基础工资：1200元，妙技工资：300元绩效工资：300元2、副队长：1700元基础工资：1200元妙技工资：300元绩效工资：200元3、保安员：一五00元基础工资：1000元妙技工资：300元绩效工资：200元三、绩效工资考核法度模范。绩效工资根据保安部的作事本质，主要从保护酒店的宾客、员工的人身及财物不受危害下去显示。若当班期间由于保安员作事渎职，造成酒店及宾客损失，除追究当班人员的全部责任外，你看司机绩效考核表。将视情节轻重扣除部门刻意人及当班领班相应的绩效工资。考核局限参照下几点执行：1．宾客车辆在车场被人为损坏、被盗；2．宾客居心损坏酒店物品，发现后没有及时遏止、幽囚；3．宾客无礼取闹，影响酒店一般筹备次序没有及时劝止；4．发现火、电等事故苗头没有消除、陈述造成仓皇效果的；5．由于查包不严，造成外部员工盗取酒店财物等。四、妙技工资考核法度模范。妙技工资考核主要从员工的作事纪律、仪容仪表、办事规范等方面来显示，的确参照《保安部作事法度模范》及《员工手册》执行。在执行过程中，为了强调管理者职责，显示管理的层级化，保安主管有权对部门员工的妙技工资举行考核，总经办刻意部门刻意人妙技工资的考核。五、奖励。1、每月对绩效考核和妙技考核举行评选优秀员工，给予奖励。看着绩效考核制度。2、其它奖励参照《员工手册》执行。对比一下绩效考核管理制度事实上考核制度精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档绩效考核管理制度目录第一章 总则 3第二章 考核组织管理 4第三章 考核方法 6第四章 季度及项目阶段绩效考核 11第五章 年度绩效考核 14第六章 年度能力评价 17第七章 部门绩效考核 18第八章 项目考核办法 19第九章 申诉及其处理 21第十章 附则 24附录一：能力评价指标定义表 25附录二：能力评价评分表设计及填表说明 31附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 34附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 35附录五：年度部门考核表设计及填表说明 46附录六：项目考核表设计及填表说明 48

总则适用范围本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安蓝天锅炉厂经营计划的实现。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升西北机械加工厂整体绩效。考核原则以提高部门和员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度、全方位考核。公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训

考核组织管理西北机械加工厂考核管理委员会职责由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责：负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定；负责部门负责人考核等级的综合评定；负责部门考核等级的综合评定工作；负责一般员工的年度考核结果的最后审定；负责考核申诉的最终裁定。人力资源部职责作为考核工作组织执行机构，主要负责：负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报全厂员工季度/年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。发展计划部职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力资源部；通报公司部门年度考核工作情况；负责部门考核最终结果的公布。各部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

考核方法考核周期考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表3－1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。效益类：体现山西蓝天价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的人员管理指标，体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对西北机械加工厂绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。绩效指标的设立考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。定性指标评分定性指标分值范围为0到120分，按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2。表3－2定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120–105100-9085-7065-0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核等级部门分类职能部门：指综合办公室、财务部、纪监审计部、质量部、综合管理部、物资供应部、人力资源部、工会办、组宣部、检验中心、信息中心及情报室。业务管理部门：指发展计划部、技改保障部、技术部、生产部及民品事业部。研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组，未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，在组内人数大于等于5人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。人数少于5人的组，考核人按照表3-4根据实际得分评定等级。图1绩效考核结果强制分布图ABCDE高考核分数低表3－3绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责人强制比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%考核管理委员会一般员工部门负责人表3－4绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7160-70<60其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。公司内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。

季度及项目阶段绩效考核项目阶段考核对象为技术部参加科研项目设计人员，季度考核对象为各部门负责人（含技术部）、技术部未参加项目设计人员、技术部项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门负责人(项目负责人)表4-1部门负责人(项目负责人)考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标80%直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理20%人员管理一般员工（项目其它人员）表4-2一般员工（项目其它人员）考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标完成情况80%直接上级季度工作计划(重要任务)态度20%生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据西北机械加工厂经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间西北机械加工厂财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集西北机械加工厂的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由西北机械加工厂所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由西北机械加工厂主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程如下：季初启动季度考核季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核季度结束，对部门负责人进行考核上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源部上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源部人力资源部汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批准人力资源部汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批准，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级人力资源部把考核结果反馈给部门负责人人力资源部把考核结果反馈给部门负责人部门负责人将考核结果反馈给员工部门负责人将考核结果反馈给员工N员工是否接受N员工是否接受Y季度考核结束Y季度考核结束考核申诉流程考核申诉流程季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。

年度绩效考核年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的西北机械加工厂所有员工：新入职员工、在西北机械加工厂全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经西北机械加工厂批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为C。其中：总经理由董事长考核，其他高管人员由董事长和总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表5－1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部30%年度绩效质询会考核管理委员会20％季度个人考核平均值40%员工满意度部门员工调查10％表5－2基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部20%季度个人考核平均值70%员工满意度部门员工调查10％表5－3一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部10%季度及项目个人考核平均值90%个人年度绩效考核流程每年元月1—10日，人力资源部组织西北机械加工厂内部的满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体系》。各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。每年元月15日前各部门将考核结果报西北机械加工厂人力资源部，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。部门一般员工的考核结果报西北机械加工厂主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，西北机械加工厂做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，西北机械加工厂提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

年度能力评价评价周期能力考核按年度进行。评价范围同年度绩效考核。能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价评价流程与办法可参见年度绩效考核

部门绩效考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个西北机械加工厂的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。考核关系由西北机械加工厂考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，西北机械加工厂考核管理委员会指派计划处分析上一考核期西北机械加工厂业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。考核指标及权重考核指标分为以下四类：西北机械加工厂整体经营指标满意度指标财务指标关键能力/重点工作指标

项目考核办法项目考核的目的科研项目是西北机械加工厂业务的核心，同时也是西北机械加工厂管理的重点。项目考核的目的是为了衡量西北机械加工厂在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一步提高西北机械加工厂科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个西北机械加工厂的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见《薪酬管理制度》。项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将西北机械加工厂现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项目（见表6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。表8－1西北机械加工厂现有科研项目种类及特点资金来源项目类型纵向（省部下达科研任务）公司技术开发资金其它本公司预研项目支撑技术项目重点预研项目演示验证型号项目单体总体技改自研项目为型号条件保障配套的检验检测设备表8－2项目分类及项目类型系数项目类别含现有项目类别项目类型系数A类项目计量标准项目、标准化项目1B类项目重点预研项目、支撑预研项目、技改自研项目、其它预研项目1.1C类项目单体型号项目、技术开发资金项目1.2D类项目总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、1.3项目考核周期项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由技术部项目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由技术部组织项目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。项目结束考核维度与权重表8－8项目技术考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值技术部50%项目结束考核值技术部50%项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见《薪酬管理制度》。

申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。西北机械加工厂考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报西北机械加工厂考核管理委员会部理。申诉表格见表9－1及表9－2。申诉流程如下：员工对考核结果有异议员工对考核结果有异议提交申述表提交申述表人力资源处调查情况人力资源处调查情况N解释原因是否受理N解释原因是否受理YY能否进行协调能否进行协调NNYY上报考核管理委员会处理协调解决上报考核管理委员会处理协调解决表9－1员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期

表9－2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人：备注：

附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由计划部配合人力资源部提出制订、修改建议，总经理审批。人力资源部负责解释。本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本办法自颁布之日起实施。

附录一：能力评价指标定义表附表1-1员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据西北机械加工厂要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据西北机械加工厂要求，认可西北机械加工厂变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对西北机械加工厂的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按西北机械加工厂要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示

超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意西北机械加工厂的前景和对策等问题对西北机械加工厂的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规

超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注问题的关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据西北机械加工厂的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力

超出目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败附表1－2员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务

附录二：能力评价评分表设计及填表说明附表2－1各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧

附表2-2中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日

附表2-3一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年月日

附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附表3－1部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理附表3－2一般员工态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附录四：绩效考核评分表设计及填表说明高管只进行年度考核考核维度见《绩效合同管理办法》。考核时间：元月1－10日完成绩效考核评分。元月10－15日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺室人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。季度考核考核维度：关键业绩指标工作目标设定管理绩效或工作态度考核时间：季度考核在季度结束后10日内完成。考核主体：直接上级考核组织人力资源部、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档附表4-1绩效考核表（季度）部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80％）指标权重单位目标值实际值考核得分说明管理绩效/工作态度（20％）指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语考核人签字被考核人签字日期日期精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档年度考核职能部门正职考核维度：部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。员工满意度占10%的权重。职能部门副职考核维度：部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。员工满意度占10%的权重。职能部门基层管理人员考核维度：部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。职能部门一般员工考核维度：部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。考核周期：元月1－10日完成绩效考核评分。元月10－15日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级和考核管理委员会。考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业绩质询会目的全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。考评内容任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。管理绩效：部门内部管理及改进情况。周边绩效：与其它部